第三章 设计组织内部沟通

设计组织总是由两个以上的个体为实现共同的设计目标组成，并在有意识的合作下持续运作的社会单位。通常设计组织具有以下特征：设计组织内部员工为了同一个设计目标而开展设计工作；确立具有某种形式的组织架构；区分设计组织内个人的职权范围；统筹设计任务执行过程的活动步骤；控制和指导设计师展开设计工作的运作。

现代设计史上第一个设计组织应该是威廉·莫里斯所创立的个人设计工作室。直到今天，全世界的设计组织不计其数，设计组织的有效运行并不仅仅只是靠几台计算机、几部输出设备，设计组织工作潜力的发挥是由设计师和相关设计人员之间相互的关系决定的。当设计师工作的方向是为了达到团体共同目标的时候，就意味着设计组织存在了。设计组织成员之间的相互关系和相互作用，只有通过有效的组织沟通才能实现。因此，设计组织的沟通成为设计组织存在的基本条件，它是设计组织运转的动力，也是设计组织发展的基本要素。

设计组织的结构

设计组织基本上可以分成两种基本类型。一类是企业内部的设计组织，这类设计组织通常为一些较大的集团公司设置；而另一类为独立的设计组织。而独立的设计组织又分为规模较大的设计公司或规模较小的设计工作室。虽然今天很多的设计组织在名称上有不同的称谓，如设计咨询、传媒公司、策划公司、广告公司等，其实都是设计公司的变相称谓，他们所做的工作的主要内容还是为客户提供和设计相关的一些服务。独立的设计组织规模大小不等，通常由个体设计师逐步发展起来，组织结构较为简单，组织构成不稳定。在一些西方国家，设计工作室通常被称作设计事务所。企业内部的设计组织都是依附于企业本身的架构之中，从性质上可分为固定性设计组织和临时性设计组织两种。固定性设计组织在活动上较为频繁，固定性设计组织有着相对稳定的组织结构关系，其业务的运作始终处于一个较为稳定的状态。临时性设计组织也称为设计项目组织或设计专案组，其组织结构变动性较大，临时性较大。临时性设计组织随着企业的设计计划而产生，随着计划的进展而改变组织状态，当设计计划结束，组织也就解散。

设计组织的管理者为了完成设计目标，必须根据企业自身的基本情况，如设计师的数量、辅助设计过程的其他人员的数量、人员内外部环境和完成目标所采用的基本程序模式等，设计出切实有效的组织结构形式。根据设计组织管理层次，可以将它归纳为两种基本结构形态，一是扁平型组织结构形态（图3-1），二是锥型组织结构形态（图3-2）。扁平型组织结构层次是管理层次较少的一种组织结构形态，组织结构呈横向扩展。这种组织结构形态的优点是：组织层次少，组织内部的信息传递快，能帮助管理过程中及时发现问题，可以使组织成员之间交流变得方便，有利于成员之间主动性和创造性发挥。国内很多设计公司在组织结构形态的设计上多为这种，这种组织结构形态也较适合于规模较小的组织。锥型组织结构的组织层次较多，呈金字塔形态，其特征与扁平型组织结构相反，具有锥型组织结构的组织正规化程度较高，适合于规模大、人员较多、产品化复杂程度高的企业。例如，麦肯光明广告公司作为世界著名的广告公司，其组织结构体现了公司的庞大规模。公司主要经营广告，其下属的分支结构也都是在经营和广告相关的业务，而麦肯将其按照性质分为不同部门，独立运作。这种模式有利于麦肯提供更专业的广告服务，也利于针对不同客户获取更专业的沟通服务，沟通目标更明确、专业性更强。例如，McCann Health Care，这个机构主要经营的是麦肯客户群中和健康医疗等相关产品的广告业务。在下属部门除创意部和客户部，还单独设立了医疗部。医疗部门里面基本上都是有着专业医学背景的职员，这样的结构方便了在设计过程中和医疗人员的沟通。麦肯良好的组织结构的设计对于有效沟通的形成提供了一个很好的平台，为企业提供专业的服务奠定了基础。设计创意部的组织结构在不同的设计组织中的称谓和构成都大有不同，最简单的形式就是设计师和创意总监。这种结构在大部分小规模设计组织中非常普遍，而且创意总监的角色定位很模糊，和设计师区别不大。相反，一些大的设计公司分工非常明确，充分发挥每个人的专长，设计任务执行过程有着非常严格的流程，这种类型的公司分工又过于庞杂，如助理设计师、设计师、总设计师、创意总监等，如广告公司就还会有美术指导、文案等。如果单纯从解决设计专业问题看，设计师和设计总监是基本的架构。总监好比是大脑，创意很重要。设计师好比是手脚，技术很重要。两者结合起来就可以走路干活了。任何一个设计团队一定需要有这两个角色。上面列出设计组织基本结构主要发生在规模较大的设计组织，很大一部分设计组织没有较为完善的组织结构，而且组织结构也具有很大的灵活性，通常设计公司因为从事的是创意工作，因此组织结构的设计也有很多与众不同之处。不同的公司有不同的思路，规模小的设计公司主要基于老板的风格喜好来设计。当然，设计组织的架构只是一种表面的形式，并没有一个限定的标准，不论什么样的设计组织架构，能否有效沟通和高质量地解决设计问题是衡量组织结构的唯一标准。小的设计组织只有两三个人，如果这样组织结构就非常简单，大家一起把设计做好就可以。我曾经给学生讲授设计课程时做了一个假设，我假定他们现在毕业了，开了个小的设计工作室，工作室有四个人包括他本人。我的问题是如何设计，这个组织的结构怎么分工。每个同学的回答都非常有趣。有的同学说：“我做经理，一个秘书，一个管钱的，一个设计师。”有的同学说：“一个设计总监，一个客户经理，一个设计师，一个打扫卫生的。”还有的同学说：“一个设计总监，其他都是设计师。”回答五花八门，有的很有建树，有的可能有点好看不中用。其实这是个蛮难的问题，答案并无标准，但有的同学一味地注重组织结构和分工，而忽视了设计组织无论规模大小其核心价值在于设计的服务能力，因此对于四个人的小组织，发挥每个人的能力特点、保持结构的灵活性是应该有的，而不是浮于表面的组织结构。

任何有着固定设计任务委托的设计组织的组织结构都是围绕着设计执行过程来进行编制，但不论结构怎么变化，核心的两个组成部分就是客户服务部和设计创意部，当然设计公司同样职位叫法大有不同。如果把设计创意比作产品，那么创意生产部门就好比生产车间，客户服务部门就好比售前、售中、售后服务。如果说其他结构都可以删减的话，唯独这两个部分不能没有，就像一个工厂没有生产产品的部门，也没有买产品的人，其他有再多的部门结构都是无稽之谈。其实客观来讲，很多设计组织的结构设计往往是非专业的设计人员引导专业设计人员在开展工作。设计师和设计部门在整个设计组织的结构中往往变成了一个辅助机构。例如，客户总监总是有着至高无上的权力，似乎他们就是客户，他们经常对设计部门的创意进行批评，很多方案的执行实质变成了客户服务部门的创意，这个现象很有意思，其实一切关于专业的问题还是应该由设计部门直接和客户决策层沟通，设计组织中客户部存在的必要性可以值得我们质疑，某些时候他们不是使设计工作更有效，有些时候增加了设计沟通的阻力，使具体客户传递的信息受损。为什么这么说呢？从信息传递沟通的过程来看，当客户有关于设计的信息通过客户部再传递到设计部门，当中间因素越多的时候，设计沟通信息受损的可能性越大。这类似于我们在生活中玩的传话游戏，最开始的语句信息到最后一个人的时候已经完全改变了它原本的内容和形式。客户传递的设计信息就好比是游戏的第一个传话者，而经过客户部门的传递到达设计部门，虽然没有游戏中那么多的传递次数，但很有可能因为人为因素而降低信息的准确性。这使设计创意的实际执行人和设计创意制造者——设计师接收到客户的不对等信息的可能性越大，而基于不准确信息的设计执行必然会带来后续更多问题的产生。但如果去掉客户部也会带来问题，设计师能和客户很好地沟通吗？设计师了解客户心理吗？等等，这些问题的回答是不完美的，绝大多数设计师不具备客户部人员的沟通素养，他们缺乏沟通实践和培训。在实际设计工作中客户部的确形成了对设计的阻力，当然不否认客户部的能效，其实问题的本质在于客户部和客户沟通什么，创意部和客户沟通什么，如果将这两个界限划分清楚，那么前述的设计问题会减少，原则在于将涉及设计的专业问题的沟通交给设计师，将涉及专业以外的问题交给客户部，这应该是我们想看到的两个部门的匹配。我所了解的就有这么一个公司，规模还不算小，而组织结构的设置也可以作为我们讨论的典型案例，公司的客户部实际上是业务部，当然这对于没有积累一定历史年限和形成一定规模的公司是普遍存在的，客户部既是业务的主要来源部门，也是和客户沟通的桥梁部门。基于这个阶段的公司特性，业务员可以从业务中获得高额的提成，同时业务员也担当着客户总监的角色，而设计师就间接地成为了给业务员打工的工人了。在这种结构体制中，业务员通常害怕设计师能直接接触到客户，这种负面心理导致设计师在整个设计的过程中见不到客户，更有甚者连电话沟通都没法实现，因而设计师经常面对业务员展开设计，因而无数次的修改、无数次的加班让设计师几乎绝望，整个设计的沟通是在完全信息缺失下进行的，反复地做没有用的设计工作也就成了必然。这种组织结构给设计组织短期盈利带来价值，但长远来看，他们牺牲了设计师的利益，必然会带来未来发展的巨大阻力。设计组织和设计流程的规范性也制约了这些设计组织的发展，而盲目地以赚钱为目的的设计组织也不少存在。这类设计组织的短视忽视了设计组织在组织机构设计的根本原则就是保持设计组织对外沟通的准确性和及时性，这是保持设计组织竞争优势的核心因素。