第三章 与业务跳好“双人舞”

8 业务眼中的HR形象竟是这样的

在工作过程中，兴兴逐渐感觉到业务部门对HR存在着一些“成见”：

“HR连业务的基础知识、基本业务流程都不懂，怎么来帮助我们？”

“HR根本不了解一线的情况，僵化而死板。”

“HR只是守卫着权力、政策的警察！只会一味地用政策、流程卡我们，我们只能看他们脸色行事！”

“我看HR的工作就是安排任务，以及收材料，他们就是 ‘二传手’，还总是以 ‘公司的要求’来压我们。”

“他们闭门造车出来的方法论，我们根本用不上，而他们还自娱自乐，哼！”

兴兴平时一有空闲就在事业部内转悠，逮着哪个业务主管有空，就和他聊上几句，听听他们的“牢骚”，发现他们竟然对HR的评价如此之低。但兴兴知道他们不是针对自己，而是针对HR的群体，由于以往HR离业务太远，往往以自己的需求确定开展工作的方式，或者不考虑业务需求，造成业务部门对HR的不满意、不认同甚至误解。

业务部经理杨柳说得更加形象：“你们人力资源部门经常分成很多功能模块，各模块大部分工作是制定制度、流程、规范，然后在公司内发布，形成公司的政策，接着从上往下推行。在推行过程中，往往出现制度文件被挂在墙上，时间久了就掉在地上，在实际工作中难以执行的情况。你们制定的人力资源政策的通病，就是缺乏对一线业务的理解及必要的灵活性，经常出现一个小部门 ‘生病’，所有部门都 ‘吃药’的情况。”

兴兴听了虽然心里很不爽，但又觉得这个杨柳说得真是到位，说到了大多数人力资源工作的痛点。他决定以后在制定工作方案之前，一定要多听听一线的意见，不仅从上而下，也要采取从下而上的方法才行。

兴兴又想，在业务部门眼里，和业务分离的HR“专业性”能有多少价值呢？业务部门希望HRBP能够将人力资源知识、技能、案例，结合业务需求情况，揉碎了咽下去，吐出来的是经过“化学作用”后的针对业务需求的定制式HR方案。还有，HR在业务部门面前，更多的是从属者的角色，从事的多是业务性工作，HR不了解业务，更不了解战略。

兴兴下定决心：“我不能满足于这样的从属角色，我要扮演业务伙伴的角色，我要解决HR与业务是两张皮，各说各话，各急各的等现象，我要做更符合业务需求、对业务更有价值的事情。另外，在工作方式上，我也要加以改进，从更多角度去看别人会怎么理解这件事情，少一点简单粗暴的方式，少一点权力性的压制。”

兴兴把这些感悟以邮件的方式发给集团总部人力资源总监徐亮，徐亮很是赞同，他说：“以前我们的HR是建在 ‘脖子上’的，只看 ‘天气’不接 ‘地气’，员工和主管根本接触不到HR，所以要把HR建到‘连队’去，在事业部设立HRBP，以后还会进一步往下延伸HRBP组织。HR在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感受到HR的价值，这就是缩短了 ‘管理距离’。”

徐亮还透露，HRBP不仅可以从HR背景的人才中选拔，还可以从业务部门中选拔。这些HR懂业务，了解业务需求，吃透HR政策后，能把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，与业务更好地衔接。

有了徐亮的鼓励，兴兴更有信心了，他决心重塑业务部门眼中的HR形象。