第5章 未来我国图书经销市场模式选择

从国内外书店发展模式来看：书店大致可以分为两种，即线上线下结合经营模式和推拉式线上经营模式两种。

5.1 外国图书经销市场模式

5.1.1 巴诺书店：线上线下结合

巴诺股份有限公司（Bames & Noble，Inc.）是全球最大的图书零售商，拥有全职员工37000人。巴诺书店将市场定位于“社区书店”，在打造图书卖场的同时建立社区文化休闲中心。

原本只需要关注利润提高和成本降低的传统巴诺书店，在互联网革命时代，不断受到来自网络书店和电子阅读器的巨大冲击下，意识到寸步不前，迎接它的只有消亡。因此巴诺书店不断适应新的市场环境需要，致力于书店的精准定位和转型，期望建立基于社区特色文化体验的网络经营模式。

巴诺作为全球最大的传统连锁书店，其巨大的渠道优势成为巴诺数字战略最重要的支点，不但能利用现有的销售网点吸引消费者更多地使用多渠道销售平台，凸显出其在渠道拓展、广告宣传方面的优势，还能在现有设施的基础上提供便捷的服务。其完备的物流和供应链等基础设施优势，积极为消费者提供更快捷周到的服务，赢得了更多的图书市场份额，迅速成为全球最大的网络书店。

巴诺网络书店起步虽然比较晚，但是由于有传统连锁书店的支撑，发展极为迅速，现已成为全球库存量最大的网络书店之一，现货图书达75万种。根据Media-Metrix（全球著名的互联网与数字媒体评估公司）统计，巴诺网络书店全球点击率排名第五，电子商务方面排名第四，它已经成为世界上最大的网点之一。从运营绩效来看，巴诺书店在网络图书销售市场中占据的份额足以弥补传统书店在其间丢失的部分，这对继续保持在图书领域的领导地位，具有战略性的意义。

上述这些只不过是巴诺数字化战略众多目标中的几个，它将传统零售商业模式转向依赖互联网的电子商务的商业模式，实现了“鼠标+水泥”的运营；该模式具有以下几个特点：市场反应速度快，更好地整合市场信息；成本低、效率高；充分利用品牌效应、资金优势同客户、供应商保持良好的关系；文化冲突可以通过建立独立子公司解决；了解行业，管理经验丰富等优势迅速实现了二者的转变。这使得巴诺书店同时能为消费者提供传统实体店浏览、电子商务及通过NOOK电子阅读等多重选择服务。巴诺实现了为消费者提供多渠道消费体验的构想。

当然“鼠标+水泥”也存在很多劣势：如传统书企行动迟缓；企业战略、业务模式等不相容；专业人才吸引与维系困难；只专注满足顾客目前需求，而没有精力考虑新技术；面临渠道冲突等，网络书店讲究的是快速的反应能力，如果消费者不喜欢你的网站，你就得迅速修改。而传统书店就没有那么高的速度要求，但是绝对不能出错，任何一个小小错误都将付出极高的代价。因此，网络书店运营环境与传统书店的运营环境各不相同。

而且，传统书店的组织结构和文化也只适应传统环境，如连锁经营的上千家店铺，每家店铺都是相同的，整个书企有严格的等级制度。所以为了避免灾难性的后果，每家店长都不允许创造性地自定价格和设计独特的招牌。试想一下，没有任何零售业经验的亚马逊要开设传统书店，想必一定会砸锅，因为他们很可能会雇错人，选错店址，把招牌摆得或近或远。开设传统书店需要的是经验丰富的零售专家，而亚马逊雇用的却是电脑专家和一对一营销专家。可见，亚马逊的组织结构和文化只能是适应网络环境的。

在图书零售市场上巴诺能够将“鼠标+水泥”的完美结合表现得淋漓尽致，将传统书店和网络书店优劣势互为补充，成为线上线下图书销售模式结合的典型代表（见图7）。

5.1.2 亚马逊：拉式—推拉式供应链

亚马逊公司（Amazon.com.Inc.）是一家财富500强公司，总部位于美国华盛顿州的西雅图。目前已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球销量最大的图书公司。亚马逊不仅为消费者提供图书产品，还为消费者提供数百万种独特的全新、翻新及二手商品，如计算机、食品、服装、体育及户外用品等，作为全球在线零售商，为消费者提供一切电子商务可以实现的产品零售服务。

经营理念和产品属性往往决定经营的成败，亚马逊的缔造者贝佐斯正是基于这一点在经营过程中通过不断摸索和发展，根据产品特性确定了适时的供应链策略。下面我们将根据图表内容（见图9），分析推拉式供应链策略在亚马逊发展轨迹中的应用，可以看到图书位于第四象限，属于一种比较特殊的商品，在发展初期，为了在网上迅速创建自己的品牌，亚马逊采用拉式供应链，其原因在于英格拉姆可以组合来自众多客户和供应商的需求，利用规模经济，迅速成长。在拉式供应链中，需求的不确定性很高，周期短，没有办法根据需求预测来进行生产的协调，因为最终顾客是整个供应链驱动力的来源，所以产品生产更多的是受实际需求驱动，按照订单生产提高供应链集成度迅速交换信息，根据最终消费者的需求实现定制化服务，这一点被亚马逊网络书店的快速发展所证明，对亚马逊来说，拉动式供应链起到了举足轻重的作用，是其发展初期不二的抉择。但企业的快速发展，产品种类和数量的增加，市场需求的扩大，拉式供应链很难满足企业发展的要求，摆在面前的有两个问题：其一，由于其他零售商也使用这个系统，使得亚马逊网络书店的客户水平受到英格拉姆图书分销能力的限制。事实上，在需求高峰期，亚马逊网上商店根本达不到它的服务水平目标。其二，在使用英格拉姆的最初几年里，虽然亚马逊网络书店完全按照订单来生产，避免了库存成本，但也降低了边际利润。当需求增长到一定程度时，英格拉姆已不能为更多的图书品种提供任何好处。

但此时亚马逊网上书店已经具备了一种前所未有的能力，即组合大范围的需求以降低不确定性，从而降低自己的库存成本不再分销。当亚马逊发现这些问题后，公司开始改变策略，在全国范围内建成了数个仓库并储备了大部分品种。亚马逊试图认为仓储库存更适合用推动战略来管理，而对单个需求则采用拉动战略来管理。现在亚马逊自己已经可以大范围组合需求，降低不确定性，灵活运用拉—推式供应链。这样既避免了根据零售商订单进行生产预测而带来的“牛鞭效应”，又能系统调节库存水平，提高资源利用率，及时将顾客需求信息传输给供应链各环节。

而对于第一象限的计算机而言，需求的不确定性较高，规模效益也并不突出，理论上应该采取拉动战略，但实际上计算机厂商更习惯于采取推拉式组合供应链（见图8）。计算机零部件需要按照预测进行生产和分销，以计算机制造商为核心，根据生产状况和库存情况有机会把产品推销给顾客，实施推动式供应链。而到了组装阶段制造商完全根据最终顾客订单来进行组装生产，该阶段实施的是拉动式战略。换言之，混合供应链战略的本质在于推动在前，拉动在后，推动与拉动的分界点在于装配。

从上面两种经营模式不难看出，不论是线上线下结合销售还是推拉式的线上销售，无疑都是以客户需求为基准，以降低成本，减少库存为目的，充分发挥自身优势占领图书市场份额，实现书企利益最大化。事实上从巴诺的身上我们可以看到传统书店并未被强大的网络书店所吞噬，它在电子商务席卷全球的今天积极转变经营模式，将传统书店与网络书店相互融合，互相渗透，实现了二者均衡的发展。而推拉式线上销售模式使得掌握先进电子商务技术的亚马逊，能够更加灵敏地反映市场动态，在无限的网络空间里展示更多的、更好的商品。

5.2 对我国图书市场发展模式的选择及建议

不论是传统书店还是网络书店，其在目前的图书市场都无法做到一枝独秀、独占鳌头，网络书商和传统书商都面临着其自身不可逾越的发展瓶颈。但是通过前文的分析我们也应当看到，传统书店和网络书店并不是截然对立或者互不相干的两种经营模式，往往一方的缺点和瓶颈恰恰正是另一方最大的竞争优势。那么，是否能够寻找到一种让这两种经营模式实现和平共处的方法呢？在“求同存异”的前提下，进一步完成优势互补，取彼之长补己之短，利用“他山之石”来突破看似无路可寻的发展瓶颈。为此，笔者从以下几个方面对传统书店和网络书店的融合提出了一些建议。

第一，传统书店利用网络书店已搭建好的网络平台。根据“牛鞭效应”和长尾理论，一个制约传统书店图书二次销售的很大原因就是图书信息传递的低效。那么，传统书店是否也需要像网络书店一样建立强大的互联网信息检索系统呢？答案自然是肯定的。但是，网络信息数据库的建设需要大量的时间和金钱，在笔者调研的过程中，发现尽管有些大型传统书店已经在其主页上提供了库存书籍的查询服务，但是不论是信息更新速度、功能的完善程度还是搜索界面的用户友好性等方面都远远不及网络书店。因此，与网络书店共同打造消费者使用的网络平台，扩大产品信息受众群体，走网络发展之路，才是摆在传统书店面前的正确选择。

第二，传统书店简化店面装修及精简人员。网络书店之所以在一定程度上超过实体书店，其优势其中一个方面就是来源于价格。网站的维护费用远远低于书店的店铺装修、人员维持等开支。那么，在建立了完善的库存图书信息查询系统的基础上，传统书店完全可以借鉴网络书店的“自助式购物”的销售模式，即顾客进入书店后可以通过店内提供的图书检索工具，在很短的时间内寻找到需要的书籍，而无需导购人员的帮助。当然，这种销售模式也对传统书店的图书摆放模式提出了更高的要求。通过改变销售模式，简化店铺装修，精简人员，节约了成本。

第三，以图书为基础，带动零售的复合式经营的同时，提高传统书店和网络书店的影响力。借鉴巴诺书店的“鼠标+水泥”多元化的经营模式，利用良好的基础设施为消费者打造良好的读书购书环境。开设如咖啡吧、餐吧、茶点厅等休闲阅读场所，一边品味美食，一边体味美妙的文字。同时开设专业特色服务，比如在日本有专为漫画爱好者提供漫画阅读的漫画喫茶店，根据读者不同的阅读习惯，设置了榻榻米区域，提供了专为老人和孩子设计的座椅，在提高消费者被认同感的同时，为消费者营造一种宾至如归的环境氛围。此外，增加书友会、举办讲座、作家签售书等增值服务，体现书店文化品格，充分发挥现场互动作用，利用传统书店浓厚的商业氛围，通过发放宣传页，播放宣传广告等模式，提高传统书店和网络书店的影响力。

第四，网络书店利用传统书店提供店面取货送货窗口，降低物流成本。正如上文提到的，目前我国网络书店物流体系尚不发达，配送体系还比较落后。如当当网虽在北京建立的配送中心有1万平方米，目前也正式启动大区平行仓储计划，极大缩短华东及华南地区消费者的收货时间，但仍没有形成一张遍布全国的图书配送网，至今依然采取自建仓库、外包配送的模式来做物流，随着配送量的增加，可控力变得越来越困难，物流平台会更加开放。任何因配送失误而导致销售机会丧失对网络书店来说都是不理智的，网络书店与其独自建立物流体系，耗费大量的人力、物力、财力，还不如利用传统书店现有网点完善物流配送体系，在实现资源共享的同时降低物流成本，在资金流、物流方面加以改善。同时，通过网络书店的分担，传统书店也能够降低一部分的库存成本，从而降低了图书的销售价格。

第五，网络书店与传统书店合作，完善其支付体系。除了物流，支付的安全性也是网络书店自从发展以来所不得不面对的一个难题。尽管现在已经有了各种各样的网络支付安全措施，但是网络上的财产损失案件屡见不鲜。那么，通过与实体书店合作，网络书商可以很好地解决这一问题。首先，用户通过身份证号码等信息或者利用实名的方式在网络上注册唯一的ID。之后，用户可以通过在当地的实体书店以充值的方式为自己的ID充值，供其在网络上购买图书使用。当然，现在已经存在的各种网络支付方式也可以并存。同时，用户ID内的资金也可以一定程度上在传统书店内使用。这样，一方面一旦用户的网络账户发生损失，用户可以通过当地的实体书店索赔，这也减少了退/换货给消费者带来的高额成本，增加了用户网络购物的安全感，同时多样化了支付方式，方便了消费者；另一方面则实现了网络书店与传统书店图书销售的相互促进。

第六，网络书店通过书友会/书店会员，完善书评信息。根据4C理论，只有以了解和改善用户体验为中心，才能最大限度地为消费者提供便利。网络销售最大的优势是能够提供产品信息、关联营销和售后服务等信息流，而信息服务“低质量、不完善”是制约国内网络书店发展的一个重要因素，例如，图书介绍书评太少、过于简明扼要，关联信息匮乏等，无法真实地反映和了解用户体验，也无法为读者起到良好的导购作用。网络书店可以充分利用传统书店书友会及书店会员对书籍的钟爱，通过调查问卷、邮件电话回访等方式，完善网络书评，为其他消费者提供更真实有效的信息回馈。

第七，与传统书店携手，争取税收政策优惠及图书知识产权保护。快速发展的图书行业与稳定的税收政策及知识产权保护政策不相协调，高额的税赋给图书销售企业增加了负担，美国财政部曾制定了“不对网上交易开征消费税或增值税”的税收政策，这大大减轻了企业的税收负担，为网络书店的发展提供了极为有利的税收环境；而因缺乏严格的法律监管，盗版书及影印书在市场上泛滥，扰乱了正常的图书销售秩序，给图书销售行业带来了不小的隐患，这也就是小型传统书店不堪重负被迫退市的原因之一。所以争取在法律上的图书知识产权保护，有利于整个图书市场秩序的维护。

可以看到无论是传统书店还是网络书店，只要能优势互补、扬长避短，在物流体系、税收政策等方面协作共进，融合发展，避开价格难以统一的弊端，树立品牌，一定能降低各项成本，把节约下来的成本转化成图书价格方面的优势。