《孙子兵法》高度重视人才的重要性。“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法……”把“将”为作“五事”之一，同时把“智、信、仁、勇、严”作为对将帅的要求，而且还在“七情”里提出“兵众熟强？士卒熟练？”孙子的这一军事思想对现代商战颇有指导意义：现代商战首先是人才的争压战。特别是在高度住处化的今天，可以说人才是商战致胜的关键。
1．用人只用聪明人
何谓人才？人才是“智”，人才是聪明人，孙子把“智”列为选择将帅的五大标准（智、信、仁、勇、严）之首，可见人才的关键是要拥有智谋才能，这就告诉人们，企业用人就得用能人。
对于“聪明”这个词，比尔·盖茨的理解是能迅速地有创见地理解并深入研究复杂的问题。而所谓“聪明人”，具体地说就是：反应敏捷，善于接受新事物；他能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强记；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决；富有创新精神和合作精神。
这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批这样的“聪明人”，在技术开发上一路领先于对手，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。而对“聪明人”的寻求，微软又靠着一套严格的招聘制度，以保证人才质量，从而在商战中克敌制胜。
在公司成立初期，微软公司采用亲自面试应聘人员的方法。当时，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约定访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校（特别是为了招收客户支持工程师和测试员）以及国外学校。1991年，微软公司人事部人员为了雇佣2千名职员，走访了137所大学，查阅了12万份履历，面试了7千4百人。年轻人进入微软公司工作之前，在校园内就要经过反复考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主试人。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司通过这些手段，收了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了声誉，在各大学里树立了良好的形象。一位曾在IBM公司和康派克公司享受较高薪水的22岁年轻新员工说：“微软的名字带有浓厚的神秘感，这使你的履历看起来非同一般。”
微软公司总部的面试工作全部由产品组职能部门的人们承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场营销的特殊专长（在判定新雇员四种重要的素质，即雄心、智商、技术知识和商业判断能力中，智商被列在最重要的位置）。微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问及美国有多少个加油站。求职者无需说出准确数字，但只要想到美国有二亿五千万人口，每四人有一辆汽车，每500辆车有一个加油站，他就会推知大约有125，000个加油站，估计美国加油站的数目，被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”的方法来进行。例如程序部门中经验丰富的程序经理用以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，他们总是善于从所有想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练的C语言程序员，同时还要求候选人不仅具备一般逻辑能力，并且在巨大的压力之下仍然能够保持良好的工作状态。
在对每一位被面试者作出严格要求的同时，微软还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人（包括高级经理们）会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的10％～15％去复试，而最后仅雇用复试人员的10％～15％，即从总体上讲，仅雇用参加面试人员的2％～3％，正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。比尔·盖茨在清华大学演讲时曾说过：虽然自己并不是每一天都痛快，但他不愿与别人交换这个工作。他觉得能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸福的事情。微软（中国）公司市场部一名员工对记者说，他曾在另外两家外企工作过，进入微软后，每天都和一群非常有才气的人工作在一起，感觉自己提高很快。他认为，这个年轻的公司是最让他心动和倾心的公司，对年轻人充满诱惑力。
2．学会尊重每一位员工
一个军队将领要确保夺取胜利，离不开部属的支持，所以孙子建议管理下属用“仁”，爱抚士卒。一个企业管理者要保持团体的凝聚力，就得学会尊重每一位员工。
世界最大的电力电子厂商——台湾台达集团成立于1971年4月，是由郑崇华先生（现任董事长）创办的。30年前，郑崇华带着15个人，创业的目的是要甩开日本人自己做零组件，初期以生产中周变压器等电子零件为主资本额为新台币十万元。经过28年的打拼，硬是从险恶环境中脱颖而出，今天台达公司不仅“战胜”了日本厂商，而且还打败了欧美厂商，成为世界头号电源供应器制造厂商、世界上最大的零组件厂商、世界上最大的计算机业周边产品供应商。集团产品横跨电子零部件、电源、电池、显示器、工控产品、薄膜感测器等高科技领域，在全世界有17个工厂，台湾有员工3，700人，而全球员工数达20，000人。2000年底市值达到35．3557亿美元。最让人叹为观止的是台达在28年中的连续增长竟达30％～40％。郑崇华在用人方面的一个重要认识是老板不要把所有的公司的所有事物都揽在自己一个人身上，要学会和敢于将事情交给手下去干。他说“大公司里的老板不会知道很多东西，就像GE的掌门人韦尔奇也不知道很多东西和产品。所以一家企业组织结构比较合理一点，就根据产品特性，分成几个公司，形成一个集团。这个集团董事长主要在财务方面、整个大策略方面掌握一下，但对产品开发方面不必知道那么多。如果中央集权的话，每样东西他都要管。像GE掌门人韦尔奇这样强势的人很难找，他与众不同，连他的个性都非常强，与一般人的脾气都不一样。要找到这种人很难，万一找错了，整个公司都会完。”
为此，郑崇华多次表示过，他不超过70岁就要退休，届时他会将公司分成好几家，比如，把几个做电源的事业单位集中起来，形成了一书个专做电源的公司。
郑崇华认为，日本人对老板往往是盲目服从，因此日本的老板很好做。“但中国人却很聪明，中国人常常是三个和尚没水喝。我经常讲这个道理，包括我自己也常常反省自己，别人犯错误都不是故意的，所以在反对别人之前，自己稍微反省一下。我们很少闹分裂。这是因为我们诚诚恳恳待人，大家都能合得来，而且大家对公司和个人的感情都非常好。”
“但是，我没有感到华人有什么不好管理，我觉得都还好。对人的尊重和信任是很重要的。我做了这么久没有开过一张支票，没有盖过一个章。我让一个小姐管钱、一个小姐管账。而我的有些朋友把这些看得牢牢的，生怕人家把钱拐跑了。比如你让人家出任会计部之前，你要先了解人家，知道人家是可靠的，你用人家时，就要信任他。我有一个朋友问我，他为什么老是碰到坏人，我说老兄啊，我是你的会计，我也要拐跑你的钱，因为你不信任人家，把人家当作小偷看，人家心理便会不平衡。”
“28年来，台达没有出现过内部分裂。虽然台达也设立了一些相关的制度，但台达有一种气氛，如果公司来了有问题的人，我们公司会自动把他排挤掉，如爱拿回扣的人来了后，其他的人就会给他施加压力，现在每个部门的工作都是由每个领域里的总经理负责，我充分授权给他们，我对他们说，你们一定要知道如何用人，一旦用了别人就要充分信任他，如果人家为你获利了，你就一定要给人家好处。这样大家都会遵守游戏规则的。”
除了充分授权、信任他们，什么样的管理会激发他们的创造热情呢？郑崇华说：“经常培训他们、让他们与客户直接来往，只有经常与客户打交道，才知道客户的需求，让他们直接做决定，不用向我汇报，因为是他答应别人的事，就等于是他的事情，他比我还会着急。对业绩好的经理，我们会分给一些股票。对经理人的考评是以利润为主，以单位投资报酬率为主。零组件的投资很低，但麻烦就是人太多，因为老产品利润太少，有些没有办法再做了，可是我们还在做。”
郑崇华在用人上非常愿意用那些会与别人良好沟通、善待员工、比较聪明的人。“我不喜欢比较笨的人，我喜欢解决问题能力不错，不管是与上级、下级、旁边的人都能相处得很好的人，因为我们是一支团队。但这也不绝对，用人是一种艺术，不能死板。有时候我们也逼着技术很好的人与别人沟通，对他们进行培养。”
“我们尽量找年轻的人去做事，而老一辈去做规划，不能不让年轻人做事，你要让他们自由发挥，不能我叫你做什么，你就做什么，给他一个环境，鼓励他去创造。但是你要在后面看着，万一事态严重了，你及时提醒他们。”
“让年轻人做事就要容忍他们身上的毛病，犯了错误他们会自动改正，如果不是故意犯错的话，我们不会故意惩罚他，因为他自己心里已经很难过了，你就不要再刺激他。”
“你跟年轻人讲老一代人的经验，年轻人有时不会相信，他们有时就像小孩子喜欢玩火，你怎么讲，他还想玩，只有被烫着后他才不会再去玩。因此我对待我的经理时，尽量把过去经验去告诉他，可是过去的经验也未必对他绝对有用，因为环境完全改变了，你只给他一个参考而已，不是一定要照我的话去做。如果有些经理人对手下人控制得太严，我们会把他换到其他的位置上。因为这样会对那个单位的成长有影响。我宁肯让他发挥，有些小错，他自己会调整的。”
“我常和同仁讲，每个人都有他的优点和缺点，你要学人家的优点，不要学人家的缺点，也不要批评人家的缺点，如有些小厂家拿他们的电源给我们看，有的人认为不值一看，我说，我不是让你去看人家的缺点，我是叫你去发现人家的优点，如果你能发现人家的优点，我才会鼓励你。”
3．为人才而收购对手
孙子曰：“将熟有能？”在现代商战中，人才的争夺日趋白热化，为了在竞争中立于不败之地，思科甚至为了人才而收购对手。
1984年成立的思科（Cisco）系统公司是一家标准硅谷模式的高科技公司，对IT产业有所了解的人都会知道，思科公司是全球最大的网络解决方案供应商之一。
现任思科主席兼CEO约翰·钱伯斯1991年被聘为Cisco全球运作高级副总裁，当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。但2000年思科在世界50多个国家拥有29000多名员工，2000财政年度总收入达到174亿美元。
思科能取得这样的辉煌成就，其中原因很多，但其与众不同的购并人才策略起了最大的作用。作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架里的空白。一般来说，思科差不多能够在3年内平衡收购成本，因此那些在未来6-12个月有非常好的科技产品的小型创业公司是思科理想的收购目标。美林全球证券研究部门认为：思科通过收购获得外部研发资源，缩短了关键产品从研发到投放市场的时间，并在最大程度上降低了与研发失败相关的费用。
思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购的公司曾多达65个，因此，思科称自己为一个NewWorld。收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人多达千人，这是他在职业生涯中最不愿意看到的，也最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。
钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，还有一点是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始终坚持一个核心的价值观是以客户为中心。思科曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不希奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留买过来的公司的技术和人才，这才是快速成功的一个条件。
思科设有一个专门机构，对收购公司进行大量的定量分析。他们的兼并小组带着一些目标进行特别广泛的评估。除了工程师检查技术，财务人员核对账簿外，更重要的是，思科公司的小组还检查人才情况和管理质量，如果思科公司购买的话。因为思科收购一个公司既看它的技术，而创造技术的是人才，因此它需要较早地关注这些“软”问题。