第2章 识人慧眼甄别天下才(1)

欲要识人观念先行，定下识人的方针大策

成事在人：人才兴，事业盛 成事在人

在当今的社会发展中，人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。实践证明，拥有资源优势、资本优势，未必拥有发展优势，人才是真正的战略资源。拥有人才，才拥有真正的优势。一个单位，即使它拥有雄厚的资金、先进的设备，如果没有高素质的经营管理人才，也不可能取得良好的经济效益。美国通用汽车公司的领导斯隆说过：“把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”他的话极其深刻地阐明了人才在现代领导管理中的重要性。

智力资本是知识经济中具有决定意义的力量。因此，无论是国家还是单位，决策层都纷纷将智力资本的投入、获得与应用作为自己的战略法宝，不惜一切代价争夺和发展人才资源。智力资本成了知识经济时代公司竞争的焦点，于是众公司纷纷提出并实施自己“以人为本”、“以智力为本”的人才战略并将其作为竞争制胜的法宝。因为人才是知识之本，在知识经济时代，企业的成败实际上取决于人本管理。怎样求才、知才、用才、育才是每个成功企业管理者必须考虑的问题。

实际上，智力资本早已在我国经济的发展中发挥着重要作用。许多国有企业的振兴在很大程度上就依赖于相应厂长或领导的个人智力资本，一些点子单位、策划单位、信息咨询单位的生存与发展也主要依赖于个人的智力资本。对智力资本的大规模、实质性的开发利用是从广大企业普遍都闻到知识经济的气息时开始的。1998年3月份在武汉举行的“98湖北人才供需会”上，上市公司居然摆开了“抢人”擂台，“动手能力强”、“硕士以上学历”是多家公司争相抢夺的目标。这充分表明了企业对高科技与管理人才的渴求，同时也表明了我国企业已踏向了依靠人才、依靠知识和智能来推进单位腾飞的发展道路。

不但如此，为了能使更高级的人才直接参与公司的发展与决策，使一流的先进技术与管理理念更直接、更便捷地转化为物质生产力，不少上市公司申请设立了博士后工作站，让那些最优秀的顶尖高科技与管理人才进站服务，如青岛海尔、粤美的、飞亚达、莱英达、宝钢集团、上海汽车、东方电子等等，都设立了博士后工作站，对单位的发展起到了开路先锋作用。

此外，我们还可以通过一些单位的“人才战略”案例来更深入地了解人才资本的重要程度。

东方电子认为：人才是公司最重要的资本，谁拥有最多、最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。他们从1982年就开始围绕创新、围绕人才的智力资本管理模式，迎接知识经济时代到来的挑战。东方电子智力资本管理模式的核心内涵首先是解决价值尊重的问题，建立新的价值观念和价值体系。而这个价值观念和价值体系的核心就是尊重智力资本的价值。

第一个阶段（1984年），他们在中国的改革还刚刚开始的时候，便通过薪酬政策的改革将科技人员的收入提高到普通工人的3倍，从而极大地调动了科技人员的积极性。

第二个阶段（1992年），为吸引更多的专家级人才为东方电子服务，推进东方电子向更高层次发展，他们又推出了博士后18万元年薪的政策和一系列优先人才的薪酬福利制度，加大了分配制度改革的力度。

第三个阶段（1994年），东方电子借国家深化改革的机会，成功改造公司产权体制，全公司800名员工中774人成为股东，并于1997年成功上市，于1999年11月成为深圳股市高科技板块成分股。产权体制的改造从根本上解决了尊重人才、尊重价值这个影响公司发展的最大问题，标志着东方电子智力资本管理模式的价值体系真正建立。

东方电子人才战略进入到第三个阶段以后，一方面公司集合了上千人的本科以上学历的人才，一方面是博士后、博士、教授级的专家人才就达近百人。集聚如此众多的高素质人才，如何通过有效的组织管理建立团队合作是对东方电子一个极大的挑战。

东方电子的策略是建立两个金字塔结构和一个委员会。

一是建立产品金字塔结构。他们首先建立了一个研究院，然后在研究院下面以产品领域为界限建立五个研究所，研究所下面再以单个产品为界限建立多个研究室，形成强大的集团开发能力。

二是建立金字塔人才结构。以1（博士或博士后）∶8（硕士）∶16（本科生）的比例为人才结构依据，在每一个产品领域都确定一个专家人才为领军人物，从而保持对技术变化的把握及每一支产品队伍的统一性。

三是建立专家技术委员会。委员会成员由各单科带头人和单位决策成员构成，主要职责为重大技术项目的资源共享与协调，从而保证各研究所的合作进行。

通过这样的一种组织体制，保证对人才队伍达到有效的管理，从而形成团队合作、集团作战的能力。

人才观：让“良禽”择木而栖

今天的社会，随着经济的飞速增长，竞争的日趋激烈。“求贤若渴”的人才观对于一个企业的管理者更是重要。IBM董事长兼总裁沃森谈到人力资源的重要性时，这样说过：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我可以重建IBM。”所以企业领导的重点是引进而后开发人力资源。

企业领导从以下几个方面入手，将不难获得实用人才。

1．人才观念要正确

由于历史与社会的原因，不少领导普者认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。其实一个企业的发展，尤其是企业的健康发展也需要其他人才的支撑，比如说管理人才、营销人才、公关人才等等。所以管理者不能把目光仅仅锁定在技术人才上。

2．合理招聘人才

不少企业招聘人才存在互相攀比的现象，你招聘一个硕士生，我就招聘来一个博士生，好像不这样，就不足以显示企业实力。其实这是一个误区，就社会而言，将造成大量的人才浪费，对企业而言也会增加其不必要的负担。企业招聘人才应根据自身需要招聘实用人才。

3．创造吸引人才的各种条件

企业领导应根据自身的实力和实际条件，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，从而吸引人才。另外还可以利用福利、职位等。我们知道人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。

4．运用企业文化

企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

像刘备、唐太宗一样求贤若渴

对于一个优秀的管理者来说，他的成功与他引进人才的思想有着潜移默化的关系。从古到今，一般成功的管理者都非常注重“纳贤”，以一种“嗜才如命”的观点对待有能力的人。例如，汉高祖刘邦与楚霸王项羽在战火纷飞的年代争夺天下时，刘邦便以注重人才、运用人才的观念把功高盖世的楚霸王项羽打败。刘邦手下能将贤臣众多，他总是以“求贤若渴”的人才观笼络人才，所以注定刘邦日后成为开国之君。像这样的例子古代很多。

刘备在东汉末年的群雄割据中，开始的时候只不过是一个势力很小，十分微不足道的军阀。左右文武人才寥落，根本没有能力和曹操、孙权抗衡，但是最后刘备居然形成了鼎足三分的局面，实在是创造了奇迹。

刘备成功因素中最重要的一点就是刘备的用人之道——求贤若渴，这是任何人都无法否认的。在刘备的用人之道中，最为突出的例子就是三顾茅庐。

刘备驻军新野时，自知蹉跎半生的缘由是身边虽有关羽、张飞等猛将，却没有能出谋划策运筹帷幄的谋士，于是礼贤下士，希望寻求良辅。最后在司马徽和徐庶的举荐下，刘备和关羽、张飞便来到襄阳隆中，拜访诸葛亮。第一次来到茅庐时，诸葛亮已经外出，三人在返回的途中遇见了诸葛亮的好友崔州平；几天后，刘、关、张又顶风冒雪，二顾茅庐。在途中遇到诸葛亮的好友石广元、孟公威。到达茅庐后只看见诸葛亮的弟弟诸葛均，原来诸葛亮又出游了。于是刘备留下一封信，向诸葛亮表达求贤的意思。在返回的途中，遇见了诸葛亮的岳父黄承彦。又过了一段时间，刘备与关羽、张飞三顾茅庐，这个时候诸葛亮正好在家，但是在午休。于是刘备吩咐关、张在门外等候，自己徐步而入，拱手立于阶下，直等到诸葛亮醒来以后，才得以相见。刘备向诸葛亮询问统一天下大计。诸葛亮见刘备襟怀坦荡，胸有壮志，于是便将早已酝酿成熟的重振汉室、统一海内的谋略，毫无保留地告诉了这位理想人主。

为了一个人才，刘备三顾茅庐，充分反映了他求贤若渴的思想，但就是这个人才奠定了蜀国的基业，奠定了三分天下的局面，而且他对刘备始终是忠心耿耿。

唐太宗作为一代明君，一生对人才有着特殊的偏爱和执著的追求。在起事之前，他就曾礼贤下士，散财结客，并且亲临牢房去求访有识之士刘文静；他亲身经历了隋朝末年的风云变幻，吸取了隋朝灭亡的历史教训，提出了“为政之要，唯在得人”的人才观，认为得贤是“天下大端”。他形象地说道：“车子如果没有轮子，就无法行走；舟船如果没有船桨，就无法航行。国家如果缺乏人才，就无法治理。”

在这一思想指导下，唐太宗求贤若渴，多方求才。所下的求贤诏就达五次之多。为了广泛求贤，他还责成臣下选贤；要求中央官员，特别是宰相，要把发现和推荐人才作为自己最重要的职责之一。

在防边御敌上，唐太宗认为得一良将胜过修筑万里长城。特别是他给太子李治的《帝范》一书中，广征博引，从治理国家、皇帝为政等不同角度，论述了选贤任能的重要性，并着重指出：“商汤不以伊尹是个厨子为羞，周文王不以姜太公杀猪、钓鱼为耻，终于成就了大业。”鲜明而又富有远见地阐述了他的用人思想。

公元628年，唐太宗对房玄龄、杜如晦说：“你们身居相位，应当替我分忧，广开耳目，求访贤才。我听说你们每天断案数百，光是读公文都来不及，怎能帮我求贤呢？”他要求房玄龄、杜如晦二人把琐碎事务都交给左右丞，从一般行政事务中解脱出来，帮助自己求访贤哲。唐太宗多次对大臣们说：“你们公务繁忙是肯定的，但是不能只忙公务而忘记举荐贤才。”

贞观二年，唐太宗对右仆射封德彝说：“要想使国家从根本上达到安定，唯有得到贤才。最近我命你举荐贤才，却没见你推荐一个。治理天下，政务繁重，你应当分担我的忧虑和辛劳，你不推荐人才，我将托付给谁呢？”

封德彝回答说：“臣虽然愚昧，但是怎敢不尽心尽力办这件皇上交给的事呢。只是至今所见，天下的贤才都已经被举荐完了。”

对于这种推卸责任的托词，太宗十分生气，驳斥他说：“前代圣明君王，使用人才就像使用器物一样，不惜才于异代，皆取才于当时。难道我们能等着去梦见傅说、吕尚这样的贤才，然后再去治理国家不成？况且，哪一个朝代没有贤才，恐怕只是我们遗漏而不知道罢了。”唐太宗的批评十分中肯，使封德彝无地自容，认识到了自己的错误。

唐太宗时常责令宰辅大臣“广开耳目，求访贤哲”，不要只知道埋头于政事。这足以看出唐太宗当时对举贤荐能的决心是何等的坚定。

唐太宗有一个重要的用人思想，就是取当世之才治理天下。在现实生活中，有的管理者总是埋怨身边没有人才，认为不是自己没本事，而是身边的人没本事，只把人才与历史的名哲圣贤相比，而不善于从身边、从现实生活中去发现，因此犯了与封德彝同样的错误。

定下吸纳人才的百年大计

认识到了人才的重要性，就要设法招聘到高素质的人才。为此，首先必须从制定人才计划开始。

人才计划是指根据公司的发展规划，通过公司未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。长期计划适合于大型公司，往往是5～10年的规划；中期计划适合于大型、中型公司，一般的期限是2～5年；年度计划适合于所有的公司，它每年进行一次，常常是公司的年度发展计划的一部分；短期计划适用于短期内单位人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。

人才计划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人才计划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人才计划是公司人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

需注意的是，人才计划与单位发展计划密切相关，它是达成单位发展目标的一个重要部分。公司的人才计划不能与公司的发展计划相背离。

在制定人才计划时，要注意以下三点原则：

一要充分考虑内部、外部环境的变化。人才计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应公司发展的需要，真正地做到为公司发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者单位发展战略的变化，还有公司员工流动的变化，等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化，等等。为了能更好地适应这些变化，在人才计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。

二要确保公司的人力资源保障。公司的人力资源保障问题是人才计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对公司的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

三要使公司和员工都得到长期的利益。人才计划不仅是面向公司的计划，也是面向员工的计划。公司的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑公司的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损单位发展目标的达成。优秀的人才计划，一定是能够使公司和员工得到长期利益的计划，一定是能够使公司和员工共同发展的计划。