回归常识：任正非战略思维

66 作战部队永远是一个很精干的队伍

65 要根据这个国家干部配置等具体情况来确定指挥人员

64 代表处不能把战略项目的权重搞得过高

63 主战部队晋升快、拿钱多

62 集体立功，集体受奖，少数人破格

61 地区部总裁是管“总发财”，不是总决策

60 全球化也要统一指挥

59 允许代表处拥精兵

58 避免公司硬消耗

57 改革的目的是简化作战管理、简化层次

56 作战弹头部的职级“提高吸引力”

55 碎片业务私有化经营，有利于管理简化

54 统治体系内是分权制衡的关系

53 避免权力过于集中，因不受约束而被滥用

52 公司的命运不能系于个人

51 王在法下，王在议会

50 非作战人员过多了，要解决这个问题

49 责权对等，实战中练兵选将

48 在大开放的、大循环的过程中全面成长

47 机关要看战略方向

46 要打乱原来的官僚体系

45 防止“一线吃紧、后方紧吃”

44 一定要给前线作战部队交战的权力

43 战时状态办公室再无将军，将军应该在作战队列中

42 避免AT权力过于垄断，赋予专委会一定的人事权

41 小单位里面也能装下大专家

40 片联的人都是老资格

39 公共关系部从市场脱离出去

38 统一的大平台，四个营运中心

37 不干活的拿得并不少，拼命冲的人拿得并不多

36 不要让前方不停打电话

35 增加专家，减少行政干部

34 片区联席会议要高站位

33 前方作战部队大量时间浪费在与后方平台往返沟通协调上

32 一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战

31 机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方

30 把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用

29 权力下放给地区

28 计划体制是用来作战的，不是用来汇报的

27 中层不决策的情况还是很严重

26 正职敢于进攻，副职精细化管理

25 标准化、程序化、表格化，但不是僵化

24 “谁主管，谁负责”

23 降低了管理成本，也就是降低了运作成本

22 要防止公司出现分离

21 企业的生命不是企业家的生命

20 要迅速实现IT管理，障碍主要来自公司内部

19 华为组织结构不均衡，是低效率的运作结构

18 IT就是裁员、裁员，再裁员

17 如果一层一层都减少一批干部，成本下降很快

16 办事处一定要给机关打分

15 要减少在管理中不必要、不重要的环节

14 秘书服务体系实现规范化信息传送，化解经理间的矛盾

13 不学技术的员工要想在管理上走得远，只能离开华为

12 公司管理缺少水平，才会夫妻必须走一个

11 秘书是通向经理的第一步台阶

10 公司运作已经开始与人的管理脱开了

09 让能工巧匠卷入管理

08 公司要活下去，必须把那些不利于发展的作风彻底消灭

07 领导的才能是在实践中增长的

06 华为公司将来选拔干部要使用导师制

05 评级时候没有任何数据，评选靠领导印象，那是不公平的

04 凡是没有基层管理经验的一律不能提拔为干部

03 推行英国的任职资格标准，引入美国薪酬体系

02 从我们自己队伍里培养我们的骨干

01 确立基本法，避免孤注一掷

第七章 授权管理

48 要思考物联网怎么与产业链分享共建

47 小心后有追兵

46 迎接4K高清电视时代

45 迎接超宽带时代

44 警惕公司内部的思想混乱，主义林立

43 终端公司应该是低工资、高奖励

42 要控制市场而非技术

41 从法律中悟出了市场的运行机制

40 新三年，旧三年，缝缝补补又三年

39 坚持压强原则

38 创业是艰难的

37 紧紧追赶一切优秀的竞争伙伴

36 建立一个科学的、有效的文件体系

35 小岗位有大作为

34 为从前方回来的员工提供更多的培训机会

33 读书容易，“读人”难

32 从做出产品到做好产品

31 市场部集体辞职将记入华为历史的纪念碑

30 高速发展时期英雄辈出

29 每位员工都必须进行自我人生设计，但是要实事求是

28 华为大学培训很灵活

27 加强员工培训教材的出版工作

26 设立统计控制室，这是品质工作的一大进步

25 贯彻能上能下的思想

24 华为面临如何评价历史功臣的现实问题

23 规范化、制度化

22 高薪不能养廉，要靠制度养廉

21 行政管理与业务管理相分离

20 为进入世界市场做好准备

19 要职业化

18 紧抓科研不放松

17 不丢下一个

16 要有长期规划

15 拒绝自留地

14 要努力宣传企业

13 要精官简政

12 万事起头难

11 从一开始就高标准做好

10 要顺向管理

09 工资改革提高了劳动生产率

08 真正起作用的还是我们的内部机制

07 只有敢于革命才能善于革命

06 回款是生死攸关

05 物料采购工作要向国际化大公司看齐

04 外衣都要第一流

03 软件就给生产线和华为公司注入新的灵魂

02 形势迫使必须进行大公司战略

01 利用香港实现采购国际化

第六章 业务发展轨迹

56 让客户像用电一样方便使用华为服务

55 如果市场不懂技术，怎么与客户沟通呢？

54 集中优势兵力到优质客户，这就是田忌赛马

53 把有限的资源聚焦在为客户提供更好的服务上

52 在管道的硬件设计上使之与业界通用

51 形成“铁三角”作战单元

50 非决策层客户的费用要合适

49 质量服务是生存办法

48 信息产业最终优势是客户关系和客户需求

47 研发所有的副总裁级人员也要每周有几次见客人

46 客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次的沟通

45 为什么进步很快？因为与客户交流多

44 企业之魂是客户需求

43 要普遍搞好客户关系

42 不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织

41 从过去的客户经理制，转变到客户代表制

40 企业必须管理与服务不断改进

39 客户是华为的良师诤友，逼着华为进步

38 我们和客户间的合作也应有原则

37 客户经理部就是一个个碉堡

36 要把碉堡建到每一个前沿阵地去

35 没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售

34 学习IBM企业联盟案例

33 服务系统不计成本进行扩张，我们也会走向死亡

32 没有服务就失去方向

31 失去机会窗的原因，主要是服务和管理

30 管理与服务是华为生死攸关的问题

29 不能把服务全压在直接服务人员上

28 华为公司最高级的营销专家会从用服中心来

27 不要觉得做用服工作低人一等

26 仗打到哪儿，战线就跟到哪儿

25 全世界的服务体系都是“肥肉”

24 要一丝不苟地苦练硬功

23 加强用户服务中心自身的建设

22 用服中心员工功不可没

21 华为文化的特征就是服务文化

20 公司本着贴近客户的原则建立办事处和用户服务中心

19 不能以技术为中心，不能把自己的意志强加给客户

18 强力销售的基础是可靠的产品、良好的售后服务

17 服务是我们进攻中的重要防线

16 让他们真正去理解客户需求

15 小企业做大，就得专心致志为客户服务

14 思想比较综合的应该去做服务

13 在小国竞争格局上，应以改善服务为中心

12 要有正确的服务

11 高度重视服务专家的培养

10 我们不是要求一人通才，而是要求团队通才

09 不能为客户创造价值的流程是多余流程

08 价值观是坚持以客户为中心

07 世界上对我们最好的是客户

06 学习苹果优秀的售后服务保障

05 要实现客户可以到我们的代表处来体验

04 和客户共同成功

03 和客户对话必须有将军的水平

02 为优质客户配备“少将”

01 要改变过去的销售导向，提高服务质量

第五章 客户和客服

27 我宁可成长慢一些，也不要库存

26 大量的资源力量向一线集中，但要考虑成本

25 资源分配不要搞平均主义

24 好客户是目标

23 卖到最低价的人员，职务就降半级

22 名字从来不是问题

21 华为是靠低端养活的

20 不能僵化和教条

19 有策略地处理好关系

18 走向网络型销售

17 做销售项目要增加对产品的了解

16 展厅是一个很好的练兵场所

15 目的明确

14 对新产品要有保障

13 名牌就是承诺

12 每隔一段时间，就要给自己找点“麻烦”

11 大量增加客户联系量

10 从全局出发，考虑产品的可销售性

09 把自己销售出去，才有可能销售产品

08 马太效应

07 把市场的作战指挥部前移

06 向战略用户进行长期、虔诚、持之以恒的宣传

05 我们向用户销售自己和自己的国家

04 市场部要转变销售思想，树立战略营销思想

03 我们始终坚持创品牌的正派销售

02 为了销售，受尽冷落

01 通信是一个大产品，用户不会轻易订货

第四章 销售

46 智能计算业务未来可通过自研的芯片产品赚钱

45 时装化不仅是指漂亮，也包括功能和性能

44 小国就是可做可不做

43 一个地区部管十几个国家，需要“重装旅”

42 客户满意度调查，结果要全面公开

41 要敢于扩张

40 不盲目做终端品牌

39 不要短期的机会主义

38 市场最重要

37 只有与潮流同步，才能极大地减少风险

36 国际环境不好，中国也不会好

35 IT行业吸引了大量资金和人才，造成市场的过剩

34 需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋

33 太领先客户需求会成为先烈

32 市场困难最能锻炼人与提高人

31 市场的好与坏，是不以人们意志为转移的

30 市场走进理性状态后对我们是有利而不是有害

29 “三人行必有我师”

28 开拓海外市场，工作、学习上将要承受更大的艰苦

27 不屈不挠争取市场机会

26 抓住机会与创造机会是两种不同的价值观

25 互联网革命带来巨大市场

24 高级干部不能窝在中国，一定要去新兴市场

23 一边进攻，一边还要防守

22 我们软件中既有茅台的酱香，又有香槟的芳香

21 信息行业有全球市场特征

20 中国是一个最大的软件资源国家

19 别因缺人才而导致海外市场收缩

18 很多市场机会是可以感觉的

17 为祖国开拓国际市场

16 利用点滴时间自我培训

15 “深淘滩，低作堰”

14 数据流量扩大七十五倍

13 不仅要抢占国内市场，也需要国际市场

12 要迫使做势的人做实

11 没有市场，就没有规模

10 以市场为中心，建立全面的服务意识

09 营销要国际化

08 要建立以技术换市场的战略眼光

07 市场部要树立市场策划的思维模式

06 团结在一起才会有森林的抗风暴作用

05 以市场换技术，市场丢光了

04 开放市场，多种庄稼

03 不能有地主的概念

02 通信是大市场、少客户

01 市场经济最终会把所有的产品逼到薄利经营

第三章 市场

61 研发不要讲故事、要预算

60 学习外国设计

59 要抢占世界的战略高地

58 坚持再往前一步

57 不要闭门造车

56 要站在客户的角度研究

55 我们要做均衡发展

54 不要随便创新，要保持稳定的流程

53 切忌创新变浪费

52 软件开发管理的难度在于测评过程

51 要拥有自主知识产权的芯片

50 信息产业高速发展，给小公司留下了许多机会

49 IT业每49天就刷新一次

48 有创新就有风险，但不冒险，无法活下去

47 新员工要重新做人，做工程商人

46 苦练基本功

45 多用内部资源

44 “小改进”要以提升核心竞争力为总目标

43 发错货少一点，公司的核心竞争力就提升一点

42 把出风头、没有进步、不理解改革内涵的人赶走

41 推动有序的、有价值的创新

40 先坐下来搞文档和做系统分析，再去做软件

39 对人类社会和对现实生活有意义，才是有用的东西

38 研发要对事物有敏锐认知

37 尽量引用成熟技术

36 从对科研成果负责转变为对产品负责

35 不要标新立异

34 一点一滴改进

33 不创新是最大的风险

32 资本只有依附于知识，才能保值和增值

31 基础研究非常重要

30 小改进、大奖励，大建议、只鼓励

29 从牙缝中省出研究经费

28 产品被人们承认才是商品

27 不要老想一鸣惊人

26 靠研发创造机会

25 人类难预测科学发展之迅猛

24 技术领先战略

23 战斗力来自管理

22 市场不是母亲，没有耐心，也没有仁慈

21 围绕核心技术和核心产品

20 狼的天性是合作

19 小狼有大作为

18 要不断给新人成长空间和成长机会

17 不断培养新时代的“狼”

16 培养狼的精神

15 集中优势兵力，完成研究

14 多点求助，少点个人奋斗

13 让务实的人参加务虚，让务虚的人循环去务实

12 检讨昨天，规划明天

11 更多前瞻性，构筑长期胜利

10 不要“封闭情结”，要开放

09 品质管理是基础的重要信念

08 品质管理，不能急于求成

07 要有奋斗意识

06 要大量起用年轻人

05 解放开发，指导生产，支援市场

04 确定目标，组织会战

03 公司要保证按销售额的10%拨付研究经费

02 失败的后果不堪设想

01 持“祖宗之法不可变”的态度是错误的

第二章 研发

77 不要超出主航道

76 看看别人的那盘“菜”

75 把本职工作做好

74 产业组合要均衡

73 要做到世界第一

72 不要盲目追求做大

71 退出不能在世界战略领先的产品

70 要做强，而不是做大

69 网络安全和隐私保护作为公司的最高纲领

68 只耕耘“黑土地”

67 向客户提供多形态产品

66 要保障差异化体验

65 连接是重大命题

64 我永远不相信产品有高门槛

63 世界是越来越简单，而非越来越复杂

62 有所为，有所不为

61 不要因别人成功而冲动

60 日本的手机厂商失败源于太僵化

59 我们的优势是数学逻辑

58 在低成本的地方制造

57 有些东西过时以后，你送都送不出去

56 要建立核心生产能力，但不要完全甩出去

55 手机只是端的一部分

54 我们公司将来会转变成很大的软件公司

53 有时候歪打正着，运气很重要

52 不能只认死理儿，你那是僵化

51 要有手段和措施鼓励新的产品

50 不收费的模式总有一天要走到尽头

49 不要长期消耗

48 一步步缩小差距

47 要把握住关键要素

46 坚持路线不动摇

45 不奋斗就没有出路

44 要基于客户需求导向

43 不要讳疾忌医

42 要把握好节奏

41 我也曾软弱到深夜痛哭

40 要在艰难的学习中成长

39 要在细分领域做到世界领先

38 一个人有进步是不够的，整个周边环境都要进步

37 要看到自己的致命弱点

36 我们不是在搬石头，而是在修教堂

35 摆脱依赖

34 拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争

33 专注，不受诱惑

32 要创造机会，而非抓住机会

31 我们决心永不进入信息服务业

30 要从设计开始建立商品意识

29 要么领先，要么就灭亡

28 公司现在最严重的问题是管理落后

27 只有瞄准业界最佳才有生存的余地

26 华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念

25 要成为世界级领先企业

24 规模是优势

23 优良的管理和良好的服务会产生巨大利益

22 我们要随时注意大象什么时候走过来

21 中国人终于在一个产品上要站起来了

20 也曾非常保守

19 虽然今天的形势不错，但明天不一定好

18 要用心为后人领路

17 现在没有领路人了，就得靠我们自己来领路

16 年年都要有进步

15 永远没有固定的对手

14 看看世界，比比自己

13 要学习对手长处

12 要成长为信息高速公路建设的主力军

11 目标要瞄准世界一流企业

10 调整期之前，要加快成熟产品的技术升级

09 国家没有高科技，就像没有军队一样软弱无力

08 中国已具备建设通信支撑网的要素

07 华为没有第三条道路可走

06 要提高产品质量的可靠性

05 提高质量、做好服务、降低成本

04 产品路标不是自己画的，而是来自客户

03 打好在中国的地位基础，才能走向世界

02 如果不够强大，就要被消灭

01 坚定不移地坚持发展的方向

第一章 定位

书系总序 探究任正非的商业哲学

二、做不了任正非，但必须学任正非

一、华为的“真经”源于任正非的商业哲学

推荐序四 回归原点读任正非的商业哲学

推荐序三 企业家要学点哲学

推荐序二 利他和长期主义的力量弘扬家国情怀

推荐序一 读懂任总才能读懂华为学习领先者成为领先者

特别鸣谢

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华为“商业哲学书系”主编简介

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推荐序一 读懂任总才能读懂华为学习领先者成为领先者

推荐序二 利他和长期主义的力量弘扬家国情怀

推荐序三 企业家要学点哲学

推荐序四 回归原点读任正非的商业哲学

一、华为的“真经”源于任正非的商业哲学

二、做不了任正非，但必须学任正非

书系总序 探究任正非的商业哲学

第一章 定位

01 坚定不移地坚持发展的方向

02 如果不够强大，就要被消灭

03 打好在中国的地位基础，才能走向世界

04 产品路标不是自己画的，而是来自客户

05 提高质量、做好服务、降低成本

06 要提高产品质量的可靠性

07 华为没有第三条道路可走

08 中国已具备建设通信支撑网的要素

09 国家没有高科技，就像没有军队一样软弱无力

10 调整期之前，要加快成熟产品的技术升级

11 目标要瞄准世界一流企业

12 要成长为信息高速公路建设的主力军

13 要学习对手长处

14 看看世界，比比自己

15 永远没有固定的对手

16 年年都要有进步

17 现在没有领路人了，就得靠我们自己来领路

18 要用心为后人领路

19 虽然今天的形势不错，但明天不一定好

20 也曾非常保守

21 中国人终于在一个产品上要站起来了

22 我们要随时注意大象什么时候走过来

23 优良的管理和良好的服务会产生巨大利益

24 规模是优势

25 要成为世界级领先企业

26 华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念

27 只有瞄准业界最佳才有生存的余地

28 公司现在最严重的问题是管理落后

29 要么领先，要么就灭亡

30 要从设计开始建立商品意识

31 我们决心永不进入信息服务业

32 要创造机会，而非抓住机会

33 专注，不受诱惑

34 拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争

35 摆脱依赖

36 我们不是在搬石头，而是在修教堂

37 要看到自己的致命弱点

38 一个人有进步是不够的，整个周边环境都要进步

39 要在细分领域做到世界领先

40 要在艰难的学习中成长

41 我也曾软弱到深夜痛哭

42 要把握好节奏

43 不要讳疾忌医

44 要基于客户需求导向

45 不奋斗就没有出路

46 坚持路线不动摇

47 要把握住关键要素

48 一步步缩小差距

49 不要长期消耗

50 不收费的模式总有一天要走到尽头

51 要有手段和措施鼓励新的产品

52 不能只认死理儿，你那是僵化

53 有时候歪打正着，运气很重要

54 我们公司将来会转变成很大的软件公司

55 手机只是端的一部分

56 要建立核心生产能力，但不要完全甩出去

57 有些东西过时以后，你送都送不出去

58 在低成本的地方制造

59 我们的优势是数学逻辑

60 日本的手机厂商失败源于太僵化

61 不要因别人成功而冲动

62 有所为，有所不为

63 世界是越来越简单，而非越来越复杂

64 我永远不相信产品有高门槛

65 连接是重大命题

66 要保障差异化体验

67 向客户提供多形态产品

68 只耕耘“黑土地”

69 网络安全和隐私保护作为公司的最高纲领

70 要做强，而不是做大

71 退出不能在世界战略领先的产品

72 不要盲目追求做大

73 要做到世界第一

74 产业组合要均衡

75 把本职工作做好

76 看看别人的那盘“菜”

77 不要超出主航道

第二章 研发

01 持“祖宗之法不可变”的态度是错误的

02 失败的后果不堪设想

03 公司要保证按销售额的10%拨付研究经费

04 确定目标，组织会战

05 解放开发，指导生产，支援市场

06 要大量起用年轻人

07 要有奋斗意识

08 品质管理，不能急于求成

09 品质管理是基础的重要信念

10 不要“封闭情结”，要开放

11 更多前瞻性，构筑长期胜利

12 检讨昨天，规划明天

13 让务实的人参加务虚，让务虚的人循环去务实

14 多点求助，少点个人奋斗

15 集中优势兵力，完成研究

16 培养狼的精神

17 不断培养新时代的“狼”

18 要不断给新人成长空间和成长机会

19 小狼有大作为

20 狼的天性是合作

21 围绕核心技术和核心产品

22 市场不是母亲，没有耐心，也没有仁慈

23 战斗力来自管理

24 技术领先战略

25 人类难预测科学发展之迅猛

26 靠研发创造机会

27 不要老想一鸣惊人

28 产品被人们承认才是商品

29 从牙缝中省出研究经费

30 小改进、大奖励，大建议、只鼓励

31 基础研究非常重要

32 资本只有依附于知识，才能保值和增值

33 不创新是最大的风险

34 一点一滴改进

35 不要标新立异

36 从对科研成果负责转变为对产品负责

37 尽量引用成熟技术

38 研发要对事物有敏锐认知

39 对人类社会和对现实生活有意义，才是有用的东西

40 先坐下来搞文档和做系统分析，再去做软件

41 推动有序的、有价值的创新

42 把出风头、没有进步、不理解改革内涵的人赶走

43 发错货少一点，公司的核心竞争力就提升一点

44 “小改进”要以提升核心竞争力为总目标

45 多用内部资源

46 苦练基本功

47 新员工要重新做人，做工程商人

48 有创新就有风险，但不冒险，无法活下去

49 IT业每49天就刷新一次

50 信息产业高速发展，给小公司留下了许多机会

51 要拥有自主知识产权的芯片

52 软件开发管理的难度在于测评过程

53 切忌创新变浪费

54 不要随便创新，要保持稳定的流程

55 我们要做均衡发展

56 要站在客户的角度研究

57 不要闭门造车

58 坚持再往前一步

59 要抢占世界的战略高地

60 学习外国设计

61 研发不要讲故事、要预算

第三章 市场

01 市场经济最终会把所有的产品逼到薄利经营

02 通信是大市场、少客户

03 不能有地主的概念

04 开放市场，多种庄稼

05 以市场换技术，市场丢光了

06 团结在一起才会有森林的抗风暴作用

07 市场部要树立市场策划的思维模式

08 要建立以技术换市场的战略眼光

09 营销要国际化

10 以市场为中心，建立全面的服务意识

11 没有市场，就没有规模

12 要迫使做势的人做实

13 不仅要抢占国内市场，也需要国际市场

14 数据流量扩大七十五倍

15 “深淘滩，低作堰”

16 利用点滴时间自我培训

17 为祖国开拓国际市场

18 很多市场机会是可以感觉的

19 别因缺人才而导致海外市场收缩

20 中国是一个最大的软件资源国家

21 信息行业有全球市场特征

22 我们软件中既有茅台的酱香，又有香槟的芳香

23 一边进攻，一边还要防守

24 高级干部不能窝在中国，一定要去新兴市场

25 互联网革命带来巨大市场

26 抓住机会与创造机会是两种不同的价值观

27 不屈不挠争取市场机会

28 开拓海外市场，工作、学习上将要承受更大的艰苦

29 “三人行必有我师”

30 市场走进理性状态后对我们是有利而不是有害

31 市场的好与坏，是不以人们意志为转移的

32 市场困难最能锻炼人与提高人

33 太领先客户需求会成为先烈

34 需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋

35 IT行业吸引了大量资金和人才，造成市场的过剩

36 国际环境不好，中国也不会好

37 只有与潮流同步，才能极大地减少风险

38 市场最重要

39 不要短期的机会主义

40 不盲目做终端品牌

41 要敢于扩张

42 客户满意度调查，结果要全面公开

43 一个地区部管十几个国家，需要“重装旅”

44 小国就是可做可不做

45 时装化不仅是指漂亮，也包括功能和性能

46 智能计算业务未来可通过自研的芯片产品赚钱

第四章 销售

01 通信是一个大产品，用户不会轻易订货

02 为了销售，受尽冷落

03 我们始终坚持创品牌的正派销售

04 市场部要转变销售思想，树立战略营销思想

05 我们向用户销售自己和自己的国家

06 向战略用户进行长期、虔诚、持之以恒的宣传

07 把市场的作战指挥部前移

08 马太效应

09 把自己销售出去，才有可能销售产品

10 从全局出发，考虑产品的可销售性

11 大量增加客户联系量

12 每隔一段时间，就要给自己找点“麻烦”

13 名牌就是承诺

14 对新产品要有保障

15 目的明确

16 展厅是一个很好的练兵场所

17 做销售项目要增加对产品的了解

18 走向网络型销售

19 有策略地处理好关系

20 不能僵化和教条

21 华为是靠低端养活的

22 名字从来不是问题

23 卖到最低价的人员，职务就降半级

24 好客户是目标

25 资源分配不要搞平均主义

26 大量的资源力量向一线集中，但要考虑成本

27 我宁可成长慢一些，也不要库存

第五章 客户和客服

01 要改变过去的销售导向，提高服务质量

02 为优质客户配备“少将”

03 和客户对话必须有将军的水平

04 和客户共同成功

05 要实现客户可以到我们的代表处来体验

06 学习苹果优秀的售后服务保障

07 世界上对我们最好的是客户

08 价值观是坚持以客户为中心

09 不能为客户创造价值的流程是多余流程

10 我们不是要求一人通才，而是要求团队通才

11 高度重视服务专家的培养

12 要有正确的服务

13 在小国竞争格局上，应以改善服务为中心

14 思想比较综合的应该去做服务

15 小企业做大，就得专心致志为客户服务

16 让他们真正去理解客户需求

17 服务是我们进攻中的重要防线

18 强力销售的基础是可靠的产品、良好的售后服务

19 不能以技术为中心，不能把自己的意志强加给客户

20 公司本着贴近客户的原则建立办事处和用户服务中心

21 华为文化的特征就是服务文化

22 用服中心员工功不可没

23 加强用户服务中心自身的建设

24 要一丝不苟地苦练硬功

25 全世界的服务体系都是“肥肉”

26 仗打到哪儿，战线就跟到哪儿

27 不要觉得做用服工作低人一等

28 华为公司最高级的营销专家会从用服中心来

29 不能把服务全压在直接服务人员上

30 管理与服务是华为生死攸关的问题

31 失去机会窗的原因，主要是服务和管理

32 没有服务就失去方向

33 服务系统不计成本进行扩张，我们也会走向死亡

34 学习IBM企业联盟案例

35 没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售

36 要把碉堡建到每一个前沿阵地去

37 客户经理部就是一个个碉堡

38 我们和客户间的合作也应有原则

39 客户是华为的良师诤友，逼着华为进步

40 企业必须管理与服务不断改进

41 从过去的客户经理制，转变到客户代表制

42 不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织

43 要普遍搞好客户关系

44 企业之魂是客户需求

45 为什么进步很快？因为与客户交流多

46 客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次的沟通

47 研发所有的副总裁级人员也要每周有几次见客人

48 信息产业最终优势是客户关系和客户需求

49 质量服务是生存办法

50 非决策层客户的费用要合适

51 形成“铁三角”作战单元

52 在管道的硬件设计上使之与业界通用

53 把有限的资源聚焦在为客户提供更好的服务上

54 集中优势兵力到优质客户，这就是田忌赛马

55 如果市场不懂技术，怎么与客户沟通呢？

56 让客户像用电一样方便使用华为服务

第六章 业务发展轨迹

01 利用香港实现采购国际化

02 形势迫使必须进行大公司战略

03 软件就给生产线和华为公司注入新的灵魂

04 外衣都要第一流

05 物料采购工作要向国际化大公司看齐

06 回款是生死攸关

07 只有敢于革命才能善于革命

08 真正起作用的还是我们的内部机制

09 工资改革提高了劳动生产率

10 要顺向管理

11 从一开始就高标准做好

12 万事起头难

13 要精官简政

14 要努力宣传企业

15 拒绝自留地

16 要有长期规划

17 不丢下一个

18 紧抓科研不放松

19 要职业化

20 为进入世界市场做好准备

21 行政管理与业务管理相分离

22 高薪不能养廉，要靠制度养廉

23 规范化、制度化

24 华为面临如何评价历史功臣的现实问题

25 贯彻能上能下的思想

26 设立统计控制室，这是品质工作的一大进步

27 加强员工培训教材的出版工作

28 华为大学培训很灵活

29 每位员工都必须进行自我人生设计，但是要实事求是

30 高速发展时期英雄辈出

31 市场部集体辞职将记入华为历史的纪念碑

32 从做出产品到做好产品

33 读书容易，“读人”难

34 为从前方回来的员工提供更多的培训机会

35 小岗位有大作为

36 建立一个科学的、有效的文件体系

37 紧紧追赶一切优秀的竞争伙伴

38 创业是艰难的

39 坚持压强原则

40 新三年，旧三年，缝缝补补又三年

41 从法律中悟出了市场的运行机制

42 要控制市场而非技术

43 终端公司应该是低工资、高奖励

44 警惕公司内部的思想混乱，主义林立

45 迎接超宽带时代

46 迎接4K高清电视时代

47 小心后有追兵

48 要思考物联网怎么与产业链分享共建

第七章 授权管理

01 确立基本法，避免孤注一掷

02 从我们自己队伍里培养我们的骨干

03 推行英国的任职资格标准，引入美国薪酬体系

04 凡是没有基层管理经验的一律不能提拔为干部

05 评级时候没有任何数据，评选靠领导印象，那是不公平的

06 华为公司将来选拔干部要使用导师制

07 领导的才能是在实践中增长的

08 公司要活下去，必须把那些不利于发展的作风彻底消灭

09 让能工巧匠卷入管理

10 公司运作已经开始与人的管理脱开了

11 秘书是通向经理的第一步台阶

12 公司管理缺少水平，才会夫妻必须走一个

13 不学技术的员工要想在管理上走得远，只能离开华为

14 秘书服务体系实现规范化信息传送，化解经理间的矛盾

15 要减少在管理中不必要、不重要的环节

16 办事处一定要给机关打分

17 如果一层一层都减少一批干部，成本下降很快

18 IT就是裁员、裁员，再裁员

19 华为组织结构不均衡，是低效率的运作结构

20 要迅速实现IT管理，障碍主要来自公司内部

21 企业的生命不是企业家的生命

22 要防止公司出现分离

23 降低了管理成本，也就是降低了运作成本

24 “谁主管，谁负责”

25 标准化、程序化、表格化，但不是僵化

26 正职敢于进攻，副职精细化管理

27 中层不决策的情况还是很严重

28 计划体制是用来作战的，不是用来汇报的

29 权力下放给地区

30 把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用

31 机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方

32 一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战

33 前方作战部队大量时间浪费在与后方平台往返沟通协调上

34 片区联席会议要高站位

35 增加专家，减少行政干部

36 不要让前方不停打电话

37 不干活的拿得并不少，拼命冲的人拿得并不多

38 统一的大平台，四个营运中心

39 公共关系部从市场脱离出去

40 片联的人都是老资格

41 小单位里面也能装下大专家

42 避免AT权力过于垄断，赋予专委会一定的人事权

43 战时状态办公室再无将军，将军应该在作战队列中

44 一定要给前线作战部队交战的权力

45 防止“一线吃紧、后方紧吃”

46 要打乱原来的官僚体系

47 机关要看战略方向

48 在大开放的、大循环的过程中全面成长

49 责权对等，实战中练兵选将

50 非作战人员过多了，要解决这个问题

51 王在法下，王在议会

52 公司的命运不能系于个人

53 避免权力过于集中，因不受约束而被滥用

54 统治体系内是分权制衡的关系

55 碎片业务私有化经营，有利于管理简化

56 作战弹头部的职级“提高吸引力”

57 改革的目的是简化作战管理、简化层次

58 避免公司硬消耗

59 允许代表处拥精兵

60 全球化也要统一指挥

61 地区部总裁是管“总发财”，不是总决策

62 集体立功，集体受奖，少数人破格

63 主战部队晋升快、拿钱多

64 代表处不能把战略项目的权重搞得过高

65 要根据这个国家干部配置等具体情况来确定指挥人员

66 作战部队永远是一个很精干的队伍