第1章 人才：价值创造的引擎

威廉·E.福特，泛大西洋投资集团董事长兼CEO

泛大西洋投资集团（以下简称泛大西洋投资）作为一家开创性的增长型股权投资机构，拥有悠久的成功历史。该公司运用了一种独特的方法，通过打造一些伟大的公司，创造了非凡的市值乘数。该公司的创始人是企业家兼慈善家查克·费尼（Chuck Feeney），他之前曾联合创立了机场零售店免税购物者（Duty Free Shoppers）。1980年，他创立了泛大西洋投资，作为一个直接投资实体去支持有远见的创始人，同时放大他“回馈”社会的能力，实现他的使命：捐出一生积累的财富。

1982年，查克正式成立了大西洋慈善基金会（Atlantic Philanthropies）。该基金会在最初的15年里以匿名方式运作，因为查克渴望拥有灵活性和保持低调。成立38年来，大西洋慈善基金会提供了近100亿美元赠款，在世界各地的社区创造机会并促进更大的公平和公正。查克曾经说过：“如今，通过支持有价值的事业可以获得如此多的好处，我看不出有什么理由推迟给予。”这个指导原则就是“趁活着时就捐出”（giving while living）的理念，这个理念一直激励着众多的慈善家，至今仍渗透在泛大西洋投资的文化之中。

泛大西洋投资的创始团队，包括前CEO兼名誉主席斯蒂芬·丹宁（Steve Denning）和副主席戴夫·霍奇森（Dave Hodgson），都对技术的力量和无处不在的潜力深信不疑。我们公司的优势在于与高效能的创业者和领导团队合作，规模化发展有前景的全球业务，投资创新的产品、新市场以及更重要的人才。这是一种独特的乐观主义哲学，致力于创造持久的商业成功，让众多的利益相关者、客户、员工和高管、社区和投资者从中获得收益。

尽管泛大西洋投资拥有良好的记录，但自2007年起担任公司CEO的比尔·福特（Bill Ford）在几年前反思了这个方法，认为我们可以做得更好。他的专注点是人才，这是他在这个行业的长期经验告诉他的，也是泛大西洋投资的投资组合公司获得成功最难以琢磨但最重要的因素之一，也许在很多方面还没有得到充分的重视。

比尔认为，在很多情况下，投资组合公司在组建合适的领导团队时花了太长的时间，或者公司在找到合适的人选之前不得不多次更换领导层，这会让他们损失宝贵的时间，并导致回报降低。他的观点得到了数据的明确支持。比尔决定，解决方案是投资打造一个全面的、数据驱动的、有原则的方法，以一致的方式识别、评估和培养高效能的人才，并建立高绩效的企业文化。通过分析多年来的表现，他的基本观点是，人才是创造价值的关键引擎，尤其是在当今充满挑战、瞬息万变的知识经济时代。让合适的领导者更快速、更平稳地到位需要成为公司的核心原则。

“我深信，人才是区分卓越表现和良好表现的唯一最重要的变量，对于增长型公司尤其如此。”比尔在一次采访中说，“以前，我们关注的是合适的投资项目、合适的价格和交易结构。但我们发现，人才跟所有这些东西一样重要。”按照比尔自己的说法，他已经成了一名人才的福音传播者，并采取了一系列具体措施，这些措施给公司及其投资组合公司带来了变革。

如今，泛大西洋投资的人才职能已成为投资流程中不可或缺的一部分，并且深入参与投资组合公司的管理，是其创造价值的关键部分。作为公司的运营合伙人（Operating Partner），我的职责是全力支持我们的投资组合公司打造高质量的管理团队和董事会，培养高度敬业和多元化的员工队伍。由于比尔的资助，这项工作才得以进行。

跟比尔一样，我整个职业生涯都在学习领导力，亲眼看见了人才对创造价值的影响。我在私募股权投资行业工作了超过14年，其中7年在泛大西洋投资，此前的7年在TPG资本。在进入私募股权投资行业之前，我曾在百事可乐、微软和诺华公司工作。在那些公司，我逐渐了解到战略性人才管理对不同行业、不同地域和不同规模阶段的公司所产生的普遍影响。

在我加入泛大西洋投资几个月之内，我和比尔就设定了一个长期目标，即“在完成交易的6个月内，让投资组合公司就位一支合适的管理团队”。这是关键的第一步，更重要的是，这也成了我和投资端合伙人在公司层面的共同目标。随后，我和比尔及我们的合伙人共同努力，在2016年将这一方法编纂成了一系列具有里程碑意义的备忘录。我们称这个模型为《人才行动手册》，其建立的基础是严格的数据分析、一致的方法和可复制的结果。

“在我们的投资组合公司内部打造领导能力是我们所做的最重要的事情之一。”比尔曾经写道。

为了制订这份行动手册，我们首先查看了公司12年来的投资数据，发现的情况令人震惊。我们了解到，在更换CEO这件事情上犯了错误的投资项目，与第一次就正确更换CEO的项目相比，前者的平均内部收益率要低82%。此外，在交易完成一年内成功更换CEO的项目，平均内部收益率最终比在一年后进行更换的项目要高6倍。支持合适的领导者和团队，快速而坚定地行动，将会带来非凡的成果，而出错可能会造成破坏。

所有给投资决策委员会（Investment Committee，IC）展示的拟投资项目都有一页专门介绍人才和企业文化的资料。在这一页内容中，通常包括当前管理能力的概述和未来的人才需求、董事会构成以及对文化和员工多样性的观察。我们不仅关注每家公司的一两位高管，还会深入公司的内部，了解它们的整个领导团队、组织架构、运营节奏、人才体系和员工参与度。

在交易完成之后，我们会融入管理团队之中，以便更好地了解其优势领域和潜在发展机会，所有这些都是在扩张业务规模的背景下进行的。然后，我们将自己的发现汇总起来，帮助CEO制定和执行与交易主题一致的人才及组织策略。这已经成为泛大西洋投资的一个核心流程。

在我们的人才评估方法中，最具挑战性的变量之一，是识别出哪些高管有能力打造和管理比当前规模更大、更复杂的业务。也许这个流程中最困难的部分在于，要决定与一些领导者分道扬镳，他们可能表现出色、忠诚且受人喜爱，但被判定为不具备带领公司进入下一阶段发展所需的技能和领导力。

比尔说：“增长型公司的CEO通常本能地知道，他们团队中有些人在第一阶段取得了成功，但他们没有能力支持公司完成下一个增长阶段。这是最艰难的地方，尤其是在你创业的初期，这些人在你身边，帮助你渡过难关。他们通常忠诚、勤奋、有能力，但如果他们没有为下一阶段发展做好准备，你就必须从公司的最大利益出发，提升团队，让公司走向成功。”

“即使作为公司的一名董事，看到这种事情的发生也会有一种不舒服的感觉。”比尔继续说道，“但这些领导者将公司的使命和前进的目标置于忠诚之上。这是一个艰难的决定。但是，如果不做出这些改变，你就会阻碍公司的成长。”

他补充道：“即使是在时速每小时50或60英里（1英里约为1.61千米）的情况下，那些优秀的增长型公司的CEO也愿意对公司进行变革，并就人才问题做出一些非常艰难的决定。”

最后，比尔强调，他在增长型公司的领导者身上要寻找的最大优势，不仅是具有高瞻远瞩的愿景和实现愿景的战略，还要有能力打造一支优秀的团队，让他们能够管理公司不断增长的规模和复杂性，并推动执行。

“伟大的人是领导者，而不是管理者，从某种意义上说，领导者会将人们带到他们甚至无法想象的高度。管理者能有效地管理资源，并以非常积极的方式推动公司的发展。真正的领导者不会设置不合理的目标，目标都是理性的，即使它们看起来无法实现。”

推进我们人才议程的另一项关键举措，是建立一个由经验证的高效能高管组成的数据库。我们了解他们，一旦投资组合公司出现需求，我们可以随时向他们寻求帮助。我们称之为人才银行（Talent Bank）。我们的职能是遵循一个严格的流程，在市场中寻找有才能的高管，甚至在我们的投资组合公司有需求之前，就邀请他们来探讨各自的背景和目标。我们的所有合伙人都积极为人才银行贡献力量。

维护人才银行既耗时又具有挑战性（我们跟踪了4000多名高管），但回报是巨大的。我们发现，与猎头公司合作物色关键高管通常需要150~160天相比，如果我们可以通过人才银行或其他渠道求助于我们的人脉网络，可以在短短10天内完成一次关键的招聘，因为我们已经对候选人非常熟悉了。这一战略还让我们建立了一个多元化的领导者渠道，并促成了从2018年到2020年投资组合公司整体的女性高管聘用人数增加了50%。我们还能帮助投资组合公司的董事会增加多元化人才。截至2021年第二季度末，在我们美国的投资组合公司的董事会中，52%的独立董事是多元化的。

事实证明，这一引擎的影响是巨大的，尤其是在竞争激烈的人才市场。在2015年推出人才银行后，经过短短的三年时间，我们就通过人脉网络满足了整个投资组合公司30%的职位需求。仅在2021年第一季度，就有62%的员工来自我们的人才银行。此外，聘用CXO及董事会董事所需时间已由2014年的平均162天降至2021年第一季度的平均不到80天。

“我们的流程需要一种催化剂，而人才银行就是这个催化剂。”比尔在我们的采访中说道，“它改变了游戏规则，并成为公司真正的竞争优势。”

我们的合伙人们已经接受了这个过程。比尔说：“阿尼什所做的事情，就是在董事总经理（Managing Director）团队中培养一些信徒。在此之前，他们可能会说‘看，最困难的部分是找到投资项目、支付合适的价格、设计合理的架构，然后实现退出’。不过我认为我们已经把人才提升到了跟这些要素同等重要的地位。我认为，这是我们为公司带来的附加值中最重要的部分。”

跟我们投资的公司一样，泛大西洋投资本身也是一家增长型公司。在比尔的领导下，公司取得了巨大的增长——管理的资产额从2007年的120亿美元增加到2021年的650多亿美元。随着我们视野和兴趣的扩大，他在雅加达、新加坡、北京、上海和墨西哥城开设了办事处，进一步扩大了我们的国际影响力。正如比尔强调的那样，这是一个更宏大目标的一部分，即让公司的业绩超出他的预期，并确保公司在下一任领导者的领导下能够表现得更好。

“我工作的中心焦点，是确保我会尽自己所能让我的董事总经理获得成功。”比尔说，“公司比任何个人都要大。当我接手公司的时候，我的工作是让它变得更好、更强，然后再交给别人。我无时无刻不在考虑接班人的问题。”

重要的是，比尔已经调整了自己的管理策略，以应对快速增长带来的压力。他采取了大胆的措施，采取我们《人才行动手册》的相同基本原则，对我们评估、培养和支持我们泛大西洋投资合伙人的方法进行变革。在比尔的领导下，泛大西洋投资学会了更好地从内部培养人才，同时有效地从外部招募高级人才。

“我们很幸运，有良好的人员招募记录，引入了像阿尼什这样的人，并让他们适应我们的文化，在我们的平台上取得成功。”比尔说，“我们在这方面的能力是独一无二的。现在，我仍然要说，我们管理委员会（management committee）或领导团队的60%是从内部培养的，但有40%来自外部。”

这一观察的背后，是一个关于泛大西洋投资哲学的基本真理。“我们欢迎颠覆，并将变革视为一个强大的盟友。”比尔说。

在公司成立40周年之际，比尔写道：“在过去的40年里，公司一直是创业者坚定不移的合作伙伴，帮助他们打造能够改变世界的企业。我们的价值观将继续指导我们的决策：全球化思维和增长导向，专注于创新和创造力。我们仍然致力于支持我们的公司、投资组合公司、资本合伙人以及更广泛的社会：在未来40年甚至更长的时间里，继续奋斗、不断进步，共同应对未来的挑战。”