前言

很多工厂老板和核心管理层觉得工厂运营难、内部乱、收益低，其实是他们没能理解工厂运营的底层逻辑。我将自己20家工厂近30个咨询项目的经历总结成一句话：“工厂其实就像一部生钱的机器。”（图a）

为何这样讲？有三个理由：

第一，一家高收益的工厂，就像一部会生钱的机器一样，可以带来源源不断的收益。

第二，工厂的底层运作逻辑与生钱机相同，都是投入材料将其变成更高价值的产品。

第三，要想提升工厂收益，减少内部混乱，运营者需要不断做出决策，而决策逻辑与采购、运行一部会生钱的机器时完全一致。

那么，采购以及运行会生钱的机器，到底需要什么样的决策逻辑呢？

完成一次采购过程后，我们便可了解旧理念中的众多误区。

下面我们来一起认识会生钱的机器的采购与运行过程。

首先，当我们有机会采购一部机器时，请问你会买什么样的机器？

这个问题如此简单，几乎所有人都会回答：“当然要买最挣钱的！”那么如何定义挣钱？这个问题或许会有不同的答案。

我们来到超市，导购向你推荐了两部机器。A机器投入原料成本是50元，可生产单价100元的产品，B机器投入原料成本是30元，可生产单价50元的产品。对应机器的增值率[1]为50%和40%，如表a所示：

表a　两种机器的增值率

这时，或许有人会毫不犹豫地采购A机器。但其他人可能会拉拉我们的衣角，让我们再问问机器的其他参数，绝不能只看单一的参数！于是，我们可能会询问机器的其他参数。

这时导购才说：“A机器每年可以生产10批次的产品，而B机器可以生产出28批。”我们心中一惊，心想这么重要的信息导购为何不提前告知？虽然B机器只能生产单价50元的产品，但是一年可以生产28批，比A机器多18批，速度明显要快，年销售毛利可以达到560万元。而A机器虽然可以生产单价100元的产品，但是一年只能生产10批，最后的年销售毛利只有500万元，如表b所示。

表b　年销售毛利

如果不是随同人员提醒，我们险些就做了错误的判断。有了这个经历，我们在采购时会更加谨慎，关心更多的参数与风险。比如，我们会问出更多的问题：

机器的售价是多少？使用年限是多少？使用过程中的运行费用是多少？

导购一一回复了两种设备的销售价格、使用年限、日常运行成本等参数，结果如表c所示。

表c　年净利润与净利率

A机器最优惠的价格是1000万元，可以使用4年；B机器则是1250万元，可以使用6年。这时，我们再次对导购另眼相看，看来他早有打算，知道B机器的价值，所以才卖得这么贵。

但是，因为B机器生产速度较快，所以需要投入更高的运行维护成本，一年需要100万元，最终的年净利润是252万元。而A机器的年净利润只有200万元。

如果按净利润决策，首选当然是更挣钱的B机器；但是如果按年净利率测算，A机器是20%，比B机器高出2%。

到底是选择净利润更高的B机器，还是净利率更高的A机器？

这个问题就好比投资或运营一座工厂时，我们应该看重净利润，还是利润率。

你的答案可能同大多数人一致，觉得应该选择净利润更高的B机器，一年可以多挣52万元。

但是，如果我们的资金来源于银行贷款，假设贷款年利率为10%，那么选择B机器，最终的年净利率只剩8%，而A机器则是10%。相对来讲，A机器比B机器的净利率高出了20%。这时，我们可能会再次陷入纠结的境地。

此时，导购见状说：“一般在我们市场采购机器的顾客，都会看中一项目指标—投资回报率（ROI）。当考虑投资回报率时，不仅需要你准备设备的采购成本，还需要准备一些流动资金。”

听到这里，我们不禁追问：“什么是流动资金？”

销售解释说：“机器的采购价格属于固定投入的成本。你还需要准备至少1个月的运行费用，以及一定数量的原材料、半成品、成品库存或应收款的资金储备，这些资金储备统称为流动资金。”

销售接着讲：“各机器的流动资金量一般是单批销售额的3倍。”

所以，我们的总投资额应该为：固定费用（厂房设备）、1个月的运行费用、3倍销售额的流动资金。然后再用年净利润除以总投资额，得到年投资回报率，如表d所示。

表d　投资回报率

①　机器留存资金指工厂中原材料、半成品、成品所占用的，未流至外部的资金，即上文所说的流动资金。

此时，我们得出的结论是，当我们手中资金有限制时，应首选投资回报率更高的B机器。

通过这个采购过程，我们知道了在管理工厂时，不能只关注利润率，更应关注设备的可持续使用年限有多久，前期投资是多少，运行过程会消耗多少成本，最后还需关注留存在工厂的资金是多少。

有了上述参数，我们就可以得出机器的投资回报率。

而在现实中，许多工厂运营者常常忽视库存资金占用（即表d中的机器留存资金）和周转率，只追求销售利润率，这也就意味着他们会选择A机器。

更有甚者，有些运营者一味地追求低运行成本，将宝贵的时间、精力不断消耗在压缩运行成本上，如精减人力、提高单位产出、提升人均产值、减少单位能耗等局部指标。将本可能高周转的B机器，变为低周转的A机器。

回到机器采购场景，这时，我们已经准备采购投资回报率更高的B机器了。导购小声地同我们讲：“听说有人能通过低成本的改造，增加机器的周转次数，延长使用年限。据说，通过升级改造（将在后续章节展开），有部A机器已实现了很不错的效果（如表e所示）。”

表e　投资回报率（顾问升级版）

当我们能理解工厂运营其实就像一部机器在运转时，用采购、评估机器的逻辑，对工厂运营管理进行决策，同样可以帮助工厂增加周转次数，降低生产库存，提升市场竞争力，增加收益。

那么，应该如何实现这些内容？实际决策过程中还会遇到哪些误区、盲点？本书将通过案例拆解、场景分析、对比验证等方式逐一解开这些谜题。助力制造工厂通过高效简洁的决策，变成一部效率更高的“赚钱机器”。