第一章 21世纪制造业发展趋势
一、市场迫使企业观念转变
1.为什么很多企业不赚钱
中外人力成本差异促使全球工厂云集中国，让中国赢得世界工厂之名。低水平重复性投资及政府保护和巨额资金救助让很多中国企业在高速增长中只重规模不重管理。再加上人工成本上涨，很多企业不再盈利。与其抱怨市场的不景气，不如好好反省自身的管理模式是否适应新时代需求。不赚钱的企业普遍存在如下特征：不喜欢多品种订单；不能应对多品种同时生产；大量库存还不能准确制订生产计划，计划变更时应对能力差；较高的运营成本使中国传统制造企业利润率很低，靠国家政策补助生存。
2.制造业就是服务业的观念转换
过量生产导致制造业一直用成本和价格说话，如今这种模式已经走到了尽头，产品服务化的趋势越来越明显，制造业也开始走个性化路线。目前大多数制造业关心的是降低成本、保证质量、稳定生产。现在新兴市场需求要求制造业必须最大限度地追求优异的品质、更低的价格、快捷的速度，为顾客提供安全、环保、多样的产品和服务。因此，如何让制造业向服务业贴近和满足客户的个性化需求，才是当今网络营销时代的新方向。
3.传统制造业与现代制造业比较
传统制造业：尽量制造、创造产量。细分工序追求效率（产量）以及管理业务细分来提高效率。开发和业务部门分别独立，生产计划与生产脱离，作业员按简单的作业标准进行生产。
现代制造业：只生产能卖掉的产品，不依靠大订单（量）。一个流工艺设计，拉动计划物流，辅助部门分拆到现场，规范现场管理，开展多能工训练，开发流程再造，压缩开发周期，一切为了客户着想，真正落实“客户第一”的原则，而非空喊口号。
4.市场迫使企业的五个转变方向
精益生产的目标就是实现最低成本的“零”浪费制造系统，可细分为五个“零”的改善方向。具体指：①“零”切换，即零转产切换浪费，是指压缩型号切换时间，包括装配的快速转产和加工的快速换模作业改善，都是零切换的重点改善方向；②“零”不良，这就不需要解释了；③“零”浪费，实现全面成本预算控制，压缩每一个环节的成本损耗；④“零”延误，可以解释为消除生产异常等待和停机导致的效率损失；⑤“零”灾害，就是安全第一。精益就是通过五个“零”改善将市场需求和压力与内部企业管理工作完美结合的。
5.三种生产类型比较
预计型生产急需解决的课题就是库存，这种把库存作为中心的企业，一旦消除库存，企业就会处于瘫痪的状态。他们往往批量生产同一种产品，在批量生产的这种工厂，无法按顾客订购的顺序组织生产。准备型生产是一种首先采购零件的生产方式，很多情况下，准备生产的零件是半成品，因此急需解决的课题就是零件的标准化。订单型生产是按客户方法制造产品，优势多，当然挑战也大。从接受订单到开始生产，顾客的需求可能随时会变，可能还有很多紧急订单。因此，柔性化生产就成为主要课题。
6.信息与物的同步整合——精益物流
制造业的物流系统通常由采购物流、生产物流和销售物流三部分组成。如果只是在信息处理方面进行电脑化改善，而管理组织、管理制度以及产品的制造方法仍然停留在大批量生产时代的话，那也不能快速交货。还有，如果只是偏重现场改善，而疏忽了有效使用电脑等信息处理方法的改善，也会被时代淘汰，所以要对计划管理体系和物流体系两个方面进行综合改善，我们将以满足市场需求为目的的信息流改善（信息设计）和以JIT拉动物流为重点的改善活动称为“精益物流改善”。
7.传统生产运营的问题
传统生产运营在全世界主流发达国家广泛应用，即所谓的PMC管理，主要是根据市场预测年、月度的营销计划为准，提前一周以上制订成品入库计划。为什么是入库计划呢？因为提前期较长并有大量库存，生产计划人员很少核对准时发货率和订单准确率。甚至很多企业人为规定，这时各生产车间都依据销售计划各自为政，并不管每个工序实际周期长短，甚至能力大小都是粗放评估的，而且各车间和工序因为怕不能及时交货都在产能和计划上动脑筋，尽量说产能不够，并更早地提前制造，为此企业总是在不知情的情况下，前工序为了掩盖问题多做库存，如此恶性循环，导致前工序所有环节都无法与总装同步，这种貌似理想的计划主义（计划经济）体制在全世界都失败了，最终美国人承认了以丰田为代表的客户需求拉动管理的优秀，而虚心开始学习丰田的经营与运营体系，这种传统生产组织方式被形象地定义为推动式生产。
8.快速交货的生产体系——拉动生产
传统计划模式是人为的第三方计划指令，依据的是所谓的周滚动计划，不能与后工序的生产进度和品种次序结合一致，而拉动生产当前工序没有预测计划即周计划而只给它当日计划，前后工序就在计划（需求）传递和物流领取（搬运）之间完全结合，这样反应周期必然缩短，中间库存自然得以精准管控，因此拉动生产计划（运营）系统是将市场经济的引导功能从发货端延伸到了内部全流程，每个工序或车间按后工序需求向前提出工作指令，自然没有多余制造，同时实现物流周期最短、库存最少的经营目标。
9.丰田的经营实绩
自雷曼危机后，丰田启动了彻底“大改善”，5年累计削减成本760亿RMB，逐步取代通用汽车公司成为全世界排行第一的汽车制造厂商，至2014年已连续三年世界第一，丰田2014财年销量达1020万辆，纯利1005亿RMB。基于美国调查公司Fact Set的数据显示，丰田利润为9.72%，而同类汽车制造厂商的德国大众为6.21%，美国通用为3.91%，已比任何汽车厂商都赚钱。2003年丰田的市值为6500亿RMB，大于美国三大汽车厂商的市值总和，到2014年丰田市值已升值到14200亿RMB，超过了其他日本汽车厂商的市值总和。
丰田3120亿RMB的现金保有超过了日本政府的公共事业投资，丰田汽车公司的资产报酬率比汽车业平均报酬高出8倍，丰田如今达到了任何日本企业都难以企及的高度，但丰田章男仍表示：“仅仅现在强大是不够的，丰田不能单纯依靠销量（GDP）实现增长，随着汽车主战场转向经济剧烈波动的新兴经济体，丰田需要构建更加灵活应对异常问题的精益经营体制。”
10.精益JIT的诞生
丰田喜一郎是丰田佐吉的儿子，丰田佐吉将织机专利转让给喜一郎，希望他创建为日本所骄傲的汽车厂。喜一郎来到美国，汽车行业第一品牌的福特汽车公司参观学习，他发现福特的大批量生产方式不适合刚创业的丰田，为此在1937年丰田创立之初，喜一郎便提出JUST IN TIME准时化“零”库存的生产理念，走了一条完全不同于其他汽车厂的经营之路；当时，日本的劳动效率是美国的1/9，喜一郎提出要三年赶上美国。而大野耐一认为，并非美国人付出了10倍的体力，这一定是丰田存在严重的不合理现象而导致的结果。
11.TPS的诞生
大野耐一先生在喜一郎的支持下，在自己的工厂实施了一系列消除浪费的改善，通过拉动式生产和自动化两大方法体系，暴露问题，推行一个流、均衡化、看板拉动生产，在此过程中，因为思想冲突，受到很多部门的抵制，甚至发展成为劳动纠纷，喜一郎承揽了经营困难，以及大野耐一的管理革新的全部责任，引咎辞职。之后在丰田英二的大力支持之下，再全面推行精益革新，19年之后，1982丰田汽车的劳动效率是通用的9.17倍，人均利润是通用的10倍，引起了全世界的震动，丰田因此成为日本制造业的标杆，大野耐一也被冠以“生产管理教父”之名，以一名中专生的学历成为日本工业工程协会的会长。
12.TPS发展简史
从1945年大野耐一实施现场IE改善开始，1947年丰田实现了一人多机，1950年实现了机加工4台机以上的U形线的一个流，至此，已具备实现拉动生产的前提条件。实际上大野耐一在1948年就已实施了拉动生产计划，1949年人类制造业第一次出现了没有加工中间库存的现场，1953年机加工当日拉动生产超市建立，1958年丰田取消了95%的企业根本不敢想象的物料出库单，这些过程即后来的面向供应商的拉动看板生产系统，即精益物流的创始诞生过程。
13.TPS的推进步骤
大野耐一基于物流均衡化及拉动生产所创立的TPS丰田生产系统，使制造业生产现场在稳定可靠的有效保障下，做到了安全、质量、环境保护和成本等各方面的高效精益。在丰田拉动生产系统下，物流的小批量改善不断推进，使丰田的库存水平远远优于同行企业。丰田一直将物流管理、营销管理及财务管理三个核心管理技术作为TPS的基石。精益物流的发展史，几乎就是一部人类工业从传统批量规模化经济向以销定产的多品种小批量经济转型过程中的现代物流发展史，日本物流系统协会会长张富士夫，是大野耐一的弟子之一，丰田的前任总裁，曾担任丰田生产管理部物流管理室第一任室长，由此可见丰田对物流的重视及物流在精益生产中的地位的重要性。
14.拉动生产的六个前提条件
前面我们了解了看板的基本思考方法和功能，那我们该如何导入看板呢？为了顺畅、灵活地运用看板，需要充分认识导入的前提条件，并做充分的准备。拉动生产的六个主要前提条件，由以下图例说明。
15.拉动生产的小批量化持续改善
制造型企业由于制造工艺复杂，很多信息无法准确及时地传递。且大批量生产同种型号，所需生产周期长。例如：分布于各个车间的零部件种类、各道工序分别已经完成多少数量、差多少数量未完成，还要花多少时间才能完成、各道工序当前在制量为多少，以及目前进行到哪一道工序等信息。即使有些企业已经实施拉动生产体制，但领料的批量过大的话，同样无法实现压缩生产周期及库存的目的。减少物流及搬运的批量才能消除信息停滞，更快交货。因此需要进行拉动生产小批量化持续改善。
16.大批量拉动与小批量拉动的比较
大批量拉动导致企业库存过多。库存过多不仅包括库存量大而且在库时间长，造成各种浪费和生产周期的延长。通过工艺流程化改善、生产标准化改善和后工序领取改善的逐步改善之后，最终达到的小批量化改善，可以明显地降低库存和缩短生产周期，减少作业人数。
