1.3 什么是商业模式

1.3.1 商业模式的定义

近几年，从主流媒体到网络媒体、从创业精英到风投基金，“商业模式”这一字眼已成为探讨新经济的焦点概念。企业界和投资界日益意识到，商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键点，也是企业获得成功的基石。但什么是商业模式？

有些人认为，商业模式就是企业赚钱的方式（Geoffrey Colvin，2001）；有些人则将商业模式描述为“清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱”（Rappa，2002）；也有人把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（Weil和Vital，2002）；还有人认为互联网商业模式是公司利用互联网在长期内获利的方法，它是一个系统，包括各组成部分、连接环节以及动力机制（Allan Afuah，2003）。Richardson and Allen（2006）认为，商业模式有三个层次，一是战略层面，二是营运层面，三是经济层面，对于商业模式的把握需要问六个问题：①怎样创造价值；②为谁创造价值；③竞争力和优势来源；④与竞争对手的差异；⑤怎样赚钱；⑥时间、空间和规模的目标等。

在大多数关于商业模式，尤其是与网络经济相关的探讨时，商业模式被直观、狭义地等同于盈利模式，即企业如何盈利。实际上，盈利模式仅仅是企业商业模式中的一个构成部分。

我们认为，商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。

我们认为，完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。

以下我们逐一解释。

1.3.2 商业模式的构成

1. 定位

一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。雀巢奈斯布莱索项目前期提供的是蒸馏咖啡的全套解决方案，目标客户也定位在办公室和饭店这些商用领域，后期则改成了以个人和家庭用户为中心，只提供蒸馏咖啡机的“耗材”——蒸馏咖啡胶囊。

关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是在达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位的内涵是关注企业在公司层面如何发展。

相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚焦在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品地位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。

科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三部曲。在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就成为营销的核心工作。

我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎样分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。

施乐公司通过较低的月租金为政府和企业市场的客户提供高质量、高速度的复印机；佳能则是通过低成本的方式让个人和小企业客户都能买得起并能方便地使用复印机；同样是高质量、高速度的数码打印、复印机，富士施乐则将其提供给了作为生产设备使用的数码快印店而非最终用户，在这里，数码快印店成了将小客户需求聚集成大客户需求的中介。如果再看看雀巢的奈斯布莱索仅仅靠提供咖啡胶囊这一“耗材”就能成功，读者应该可以发现定位对于一个企业是多么的重要和关键了。

2. 业务系统

业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。蒸馏咖啡项目一开始采用的业务系统集成性比较高：机器和咖啡的生产商仅负责生产，其他业务如整套机器的营销、售后服务等都是由奈斯布莱索公司负责。而后期其业务系统发生了极大的变化：奈斯布莱索仅仅通过俱乐部形式负责咖啡胶囊的品牌管理和销售，至于机器的生产、销售、渠道建设、维护等都交给了合作伙伴处理。

业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

施乐公司的业务系统是一个高度集成化的业务系统，无论是整机还是配件、耗材，都是由施乐公司自己研发生产并直接销售给最终客户，自己负责维修和技术支持服务，给客户的融资也是由施乐公司完成的；相比来说，富士施乐的业务系统就有大量的活动交给了合作伙伴来处理，数码快印店负责给直接客户提供服务，大部分耗材也交给了指定的第三方，融资也不完全是自己来做，甚至高端产品的研发也是交给了有股权关系的美国施乐来做。佳能则根据自己的定位设计了一个完全不同但又比较常见的业务系统：自己负责研发和生产，而由经销商负责销售、融资和技术支持。

3. 关键资源能力

业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为“关键资源和能力”。

关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，如何才能获取和建立这些资源和能力。

施乐公司业务系统所需要的资源和能力与佳能公司完全不同，其分布也很不一样。例如，为了开发高档复印机，施乐公司需要有研究高端复印机的人力资源和强大的技术开发能力。但同样是研发复印机，施乐的这种资源和能力并不一定能研究出构造简单、成本低廉适合低端客户需求的复印机。施乐需要具备复印机维修和技术支持方面的人力资源和能力，而佳能则把此资源和能力放在了经销商处，自己只要具备培训、指导和相应的管理能力就可以了。施乐为了给客户融资，自己需要拥有大量的资金和租赁管理能力，佳能则完全不需要这些；同样是生产，相对数量较少的高端复印机的生产组织能力与需要大量生产低端复印机的生产组织能力也是大相径庭的；就是高端复印机产品零部件的采购资源和能力也与低端复印机的截然不同！

任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要的资源能力有哪些、它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。雀巢蒸馏咖啡前期商业模式的业务系统中需要的直接销售能力在后期模式中就完全不需要；富士施乐的直销能力，如合作伙伴数码快印店的选址、店家选择、合作伙伴之间的竞争和店面的盈利管理能力与施乐在直销中需要的能力也完全不同。

4. 盈利模式

盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。

各种客户怎样支付、支付多少，所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配，是企业收入结构所要回答的问题。奈斯布莱索公司前期的盈利模式是通过销售咖啡机获取一定的机器利润，然后再通过持续的蒸馏咖啡胶囊的销售获取利润，也就是所谓的“剃须刀—刀片”模式；而后期的盈利模式则相对简化为以咖啡胶囊销售而带来的利润为主，许可咖啡机生产获取的收益为辅。

一个企业可以使用多种收益和成本分配机制。例如，同样是新闻媒体，电视台与报纸对客户的收费方式就不完全一样。电视台的收入主要是向广告客户收取的广告费、赞助费等，而报纸则除了向广告客户收费外，还可以从读者客户中收取报纸费用。一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源，传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务就针对这种产品和服务向客户收费，现代企业的盈利模式则变化极大，经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费并且是永远不收费，吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。例如，客户使用互联网上的搜索引擎不需支付费用，但被搜索到的产品和服务的提供商却需要支付费用。同样的业务系统的盈利模式也可能不一样，例如网络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式。

成本结构是和企业提供的产品和服务、业务系统及其资源能力分布紧密相关的。传统盈利模式的成本结构往往和收入结构一一对应，而现代盈利模式中的成本结构和收入结构则不一定完全对应。同样是制造销售手机，那些通过专卖店、零售终端销售手机的企业，其销售成本结构主要是销售部门的办公与管理费用、销售人员的工资奖金费用等。而通过与运营商提供的服务捆绑，直接给用户送手机的制造商的销售成本结构则完全不一样。

施乐公司的收入来源于设备出租产生的租赁收入和客户因使用复印机而持续消耗配件、耗材等的收入，其成本则来源于提供整套复印机和配件、耗材等的设计、制造、直销等活动；佳能的收入主要来源于复印机产品的销售以及耗材的持续消耗，其成本结构中的销售费用与施乐公司就不一样；富士施乐的收入由设备租赁收入和与复印输出张数多少有关的收入组成，一般的纸张耗材的成本则不在其成本结构中，因为大部分纸张是数码快印店从第三方购买的，而不像施乐公司那样由自己的生产企业提供。

5. 自由现金流结构

自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。

雀巢蒸馏咖啡项目一开始提供的是蒸馏咖啡的全套解决方案，采用的业务系统集成性比较高，需要的投资规模大，现金收入减去现金投资后的自由现金流以及资本收益反而比较低。后期仅仅负责咖啡胶囊的品牌管理和销售，咖啡机的生产、销售、渠道建设、维护等都交给了合作伙伴。虽然现金收入规模缩小，但更缩小了自身的现金投资规模，降低经营成本，提高经营效率和资本收益，自由现金流和投资价值反而因此增加。

以租赁方式使用厂房（办公室）、设备的企业与自己购买厂房（办公室）、设备的企业的现金流结构不同。

施乐的现金流入中设备的价款是分期获取的，而佳能则是一次性收取整台设备的收入，由此造成两者现金流出结构的差异：随着客户数量的增加，施乐首先会有大量的净现金流出，而佳能对现金的需求则相对比较平缓，因为其在产品成本中投入的资金已经通过销售收回了。富士施乐现金流入部分中设备的租赁收入与施乐类似，但由于租赁设备的资金来源并非由富士施乐提供，所以其现金流结构与施乐也不完全相同，其初始现金流出并不会很大。但其耗材和配件部分与施乐完全不同：施乐提供耗材和配件的同时收取远高于其成本的收入，而富士施乐则不提供耗材，只需按照复印张数获取现金流入。

6. 企业价值

企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。

如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功倍，即投入产出效率高、效果好，包括投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强。

企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付与收益持续成长能力和速度，进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。投资价值实现的效率可以用企业价值/资产规模、企业价值/净资产规模来评价；投资价值实现的速度可以用企业价值递增速度和达到更大规模层次所花费的时间来评价。例如，企业价值从1亿元，到百亿元、千亿元、万亿元所需要的时间。同样一个机会，同样的市场、顾客需求、新技术、新产品、独特的资源或能力、独有的社会资本等，采用不同商业模式产生的企业价值规模、价值实现的效率、价值递增的速度和价值达到更大规模所需要的时间大相径庭。例如，2007年12月26日上市的金风科技，2006年营业额仅15.3亿元，净资产8亿元，净利润3.2亿元，但根据2007年12月26日收盘价计算，其股票市值超过600亿元。

1990年上市的思科公司，到1995年钱伯斯刚任思科CEO时，思科股票市值90亿美元；1998年，销售收入84亿美元，净利润13亿美元，股票市值1000亿美元；1999年，销售收入121亿美元，净利润20.2亿美元，股票市值4500亿美元；2000年，销售收入189亿美元，净利润26亿美元，股票市值5310亿美元。

我们可以设想一下，如果施乐当年将其创造的新型复印机以成本加成模式卖出去的话，施乐的企业价值、价值实现的效率和价值增长的速度必将大打折扣。

雀巢奈斯布莱索公司商业模式的前后变化详见表1-1。施乐、佳能和富士施乐的商业模式要素比较见表1-2。

本书从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、自由现金流结构以及企业价值六个角度解析企业的商业模式，无论对传统行业还是现代信息技术下的新兴行业都适用。

商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的：相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现；同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。例如，业务系统相同的家电企业，有些企业可能擅长制造，有些可能擅长研发，有些则可能更擅长渠道建设；同样是门户网站，有些是收费的，而有些则不直接收费，等等。商业模式的构成要素中只要有一个要素不同，就意味着不同的商业模式。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。