第3章 什么是超凡魅力？

“超凡魅力”（charisma）一词起源于古代，当时这个词语的含义是“天赐恩宠”（gift of grace）。如今，这个词已被广泛使用。它有什么含义？

唉，这是一个难题。哈佛学院（Harvard College）院长拉凯什·库拉纳（Rakesh Khurana）是这方面的权威，他写道：“超凡魅力与‘爱’或‘艺术’一样难以定义……人格特质难以通过主观推测感知，且无法精确化。”

根据字典上的定义，魅力是指“能够吸引人的力量或特性，可以激发他人的喜爱之情”。这个定义好像说明了什么，但又好像什么都没说清楚。对谁有吸引力？可以激励别人做什么？

在将“超凡魅力”一词引入普通用语方面，德国社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）的贡献无人可比。他有一段重要论述：“‘超凡魅力’用于指称个人的某种品质，而正是由于这种品质，某人被看作不同寻常的人物，被认为具有超出常人的、至少是特别罕见的力量和素质。这些力量和素质是普通人不可企及的，而且被认为具有神圣性或示范性，在此基础上，有关的个人则被视为‘领袖’。”30年前，组织学学者艾伦·布莱曼（Alan Bryman）指出，这段话是“社会科学中被引用次数最多的段落之一”。

韦伯认为，超凡魅力有4个特点。第一，超凡魅力是天赐恩宠。第二，具有超凡魅力的个人有追随者。第三，这些追随者形成了所谓的新自我。第四，具有超凡魅力的人必须通过奇迹证明自己。这个定义不太令人满意。人类学家克利福德·格尔茨（Clifford Geertz）说：“韦伯的超凡魅力概念中包含多个主题……他对这些主题主要进行陈述而非发展。”同时期的一位历史学家表示，超凡魅力“保留了神秘、难以捉摸的特质”。

为了使超凡魅力成为一个更加科学的概念，学术界做出了大量努力。其中的代表人物之一是瑞士洛桑大学（University of Lausanne）教授约翰·安东纳基斯（John Antonakis），他与多位同事合作，希望能为超凡魅力下一个准确的定义。他研究了有关超凡魅力的文献，这类文献规模庞大，且数量正在迅速增加。他和同事写道：“变革型领导力是一个无用的短语，因为它语义重复。此外，我们在定义中省略了远见一词，因为远见实际上也是一个相当模糊的概念，在任何情况下，远见都源于象征性沟通方式的使用，这些沟通方式有助于触发心理意向，从而形成远见。”安东纳基斯和同事给出的定义是：魅力是一种信息信号，以象征性的、情感的和基于价值的方式传递信息。

这个定义也不太令人满意。“信息信号”一词又将我们置于另一个错综复杂的定义中。的确，在提出该定义前几年所发表的论文中，安东纳基斯和其他几位同事用另一种略微不同的措辞进行了定义，即“将魅力定义为具有象征性的领导者影响力，以情感和意识形态为基础”。

这两个定义都忽略了具有超凡魅力的人及其所创造的文化之间的关系。信任是这种关系中必不可少的组成部分。此外还包括沟通。很难想象哪个魅力型领导者不具备出色的沟通能力。

更大的问题是，这个定义中省略了远见。人们普遍认为，远见是具有超凡魅力的个人的首要特征。魅力型商业领袖的本质（能力）不在于能够看到如今正在发生什么——我们都能做到这一点，而在于能够看到未来可能发生什么。要给超凡魅力这个模棱两可的概念下定义，我认为最好的方法是归纳总结，观察哪些做法被视为有超凡魅力的做法以及有超凡魅力的人取得了什么成就，以此来了解何谓超凡魅力。

尽管如此，安东纳基斯教授的成果依然有意义且发人深省。通过全面地回顾文献，他提炼出了学者们用来定义超凡魅力的13个要素。

在我研究的魅力型人物当中，有些人并不具有所有要素，但所有人都具备其中的部分要素——部分要素可以通过后天习得。事实上，亚里士多德在两千多年前提出说服力的三要素：气质（简单来说是指你试图说服他人时表现出的信服力）、共情（简单来说是你在试图说服他人时站在对方角度看世界的能力）和逻辑（简单来说是你在进行论证时的逻辑推理）。

能够教授他人如何掌握超凡魅力的特质，是一种很有意义的能力，同时也具有危险性。你可以教一个人如何看起来很有魅力，但你不能教一个人如何具备魅力。想想那些公认的具有超凡魅力的历史人物。在美国政治史上，我们公认华盛顿和林肯符合条件。他们具备超凡魅力的部分特征，并加以运用，如上面提到的远见和说服力。

你教得了“表”，但教不了“里”。一个人不可能按照要求创造出像华盛顿或林肯那样的人物。事实上，这些人都很有魅力，但又彼此不同，这说明我们很难概括超凡魅力的概念。我们在本书提到的每一位魅力型人物都是独一无二的。我们会将他们视为老师，从他们身上了解魅力型领导风格与其他领导风格的差异。

我们无法提供秘诀。超凡魅力的一个重要特点就是我们无法全面地描述它。将魅力型领导力的“神秘、难以捉摸的特质”同质化，就等于改变了它那多变且富有创造力的本质，而正是这样的本质才使魅力型领导力如此具有吸引力。

艾伦·布莱曼写道：“在超凡魅力的概念中，我们找到了一种探讨领导力的方式，它使人心向往之，却又因难以捉摸而令人恼火。”超凡魅力确实是诱人且无形的，但我们不应该因它的这些特点而恼火。我们应当接受这样一个事实：“超凡魅力”这个词不可能有一个在科学上令人满意的定义。在讨论超凡魅力的时候，我们必须适应它的这种含混不清，而不是被它激怒。用另一句话来说，“它是一个永远无法解开的谜语”。

美国最高法院大法官波特·斯图尔特（Potter Stewart）在讨论何为赤裸裸的色情作品时，提出了一个非常著名的说法：“只要看到它，我就知道它是不是。”你会发现，这句话同样适用于判断一个人是否具有超凡魅力。只要看到他，你就知道他是不是具有超凡魅力的领导者。有一篇关于埃隆·马斯克（Elon Musk）的文章这样描述他：“他设法令全世界相信，他有能力实现他所说的目标；这些目标如此崇高，但如果从其他人的嘴里说出来，就会被当成幻想。”这就是超凡魅力的体现。对于我们一口否决的事情，这个有超凡魅力的人却让它听起来有了可能性。

在现代，最经常被描述为魅力型商业领袖的就是乔布斯。他是其他领导者的参照标准——当然主要是指高科技领域的领导者。乔布斯究竟有什么魅力？

乔布斯与朋友共同创办了苹果公司，后来又于危难之际拯救了苹果公司。迈克尔·戴尔（Michael Dell）有一段著名的评论（虽然他坚持认为这是他人的断章取义）：“（如果让我经营苹果公司）我会怎么做？我会关闭公司，把钱还给股东。”但乔布斯没有这么做，而是使苹果公司成为至少在一段时间内世界上最有价值的公司和美国第一家市值突破20000亿美元的公司。乔布斯和苹果公司都获得了“重生”。

连戴尔这样聪明的人都认为是不可能的事情，为什么乔布斯能够成功做到？他重返苹果公司后展开的第一场宣传活动可以给我们一些提示。活动名为“非同凡想”（Think Different）。根据我的个人经验，我认为这个词仍然对苹果公司具有重要意义。要理解“非同凡想”对苹果公司的意义，你必须摆脱其他人对待机会和问题的方式，让自己脱离传统观念。

举一个小例子。史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）是盖茨之后的第二任微软公司首席执行官，同时也是亿万富翁，他认为智能手机必须有键盘才行。2007年，苹果公司推出iPhone（苹果智能手机）。到目前为止，它已成为21世纪最重要的消费品之一，而且它没有键盘。它的创造者“非同凡想”。这是一个奇迹，而奇迹正是超凡魅力的重要组成部分——这个词从未完全失去其根源。

每一家公司都有一位领导者，一位首席执行官，他要对当前的问题做出最终决策。大多数首席执行官都不具备超凡魅力。那些少数有超凡魅力的领导者首先是有远见的人。他们做出努力不是为了“持续改进”，而是重新定义整个经营方式，并在这个过程中——用科技公司常说的一句话来形容——“在宇宙中留下印记”。

以下是历史学家兼记者兰德尔·E.斯特劳斯（Randall E.Stross）对乔布斯和超凡魅力的看法：乔布斯的个人魅力源自“他对人类存在的首要问题的理解。乔布斯不会去卖早餐麦片或浴室水龙头，他甚至不关注利润本身。其他人可能会追求平凡。而他所追逐的是一个更大的目标——改变世界，将计算机用户从现有的平庸的牢笼中解救出来，在宇宙中留下印记，掀起革命，在历史上占据不朽的地位；这非凡的雄心壮志正是他非凡吸引力的根本来源。”

斯特劳斯还说：“之所以乔布斯有说服力，仅仅是因为我们将自己的需求与他的需求结合在了一起。社会迫切需要这位英雄人物，如果乔布斯在几乎无人能与之匹敌的情况下发挥他的说服力，那么功劳或责任……也应该归结到听众身上。”

魅力型领导者的远见能将信念一直延伸到（但不超过）人类想象的临界点。当想象越出了这个临界点时，它就会疯狂地飞奔。我们这些驾驶过内燃机汽车的人很难想象一个由电池驱动的自动驾驶汽车主导的世界。这就是该行业的发展方向，尽管前不久很多人提出了实现这一目标所面临的无法克服的障碍。魅力型领导者非常清楚这些障碍。但他们爬上了一个想象中的梯子，越过这些问题，看到了实现愿景的可能性。

魅力型商业领袖富有吸引力。这是一个必要的特性，因为他们必须吸引一支才华横溢的团队，将他们的愿景转化为现实。团队必须攻克并战胜阻碍愿景实现的重重障碍。有超凡魅力和远见的人无法独自完成这一任务。

要实现根本性创新，具备超凡魅力是必不可少的条件。魅力型领导者希望改变世界。如此规模的创新并非轻易就能被他人所理解。因此领导者要向实现梦想所必需的那些人推销自己的愿景，超凡魅力是必不可少的工具。

下面列出我在写作本书过程中总结出的超凡魅力/魅力型领导者的7个特征。

1.超凡魅力离不开野心、侵略性和统治欲。

2.人们天生就有具备超凡魅力的潜力，但是这种潜力如果未得到开发，就会逐渐枯萎。魅力离不开先天的潜力和后天的滋养。

3.超凡魅力无法用数字显示——无法被量化。一个人可能有一定的个人魅力，或者一个人在某些方面有魅力，而在其他方面没有魅力。

4.魅力型领导力存在不稳定性。创造奇迹的尝试随时都有可能失败，而失败会有损个人魅力。领导风格很重要，但它不能取代结果。

5.基于上一条特征，魅力型领导者往往偏执多疑。

6.对魅力型领导者而言，远见至关重要。

7.在当今这个媒体时代，超凡魅力是领导大型组织的重要品质。这与20世纪50年代有显著差异，在那时的商业领域，媒体对于个性创新的重要性远不及现在这么大。普林斯顿大学教授戴维·A.贝尔（David A.Bell）在讨论民主革命时代（大约1770年到1820年）超凡魅力在政治中的作用时，强调了那个时代正在进行的“媒体革命”的重要性。

第二次世界大战刚刚结束后的几年里，美国的商业界没有多少魅力型人物，这是因为当时几乎不需要创新。1956年的雪佛兰（Chevrolet）与1955年的雪佛兰有什么不同吗？没有不同。那时通用汽车公司没有，也不需要有一位魅力非凡的首席执行官。那是“穿灰色法兰绒西装的男人”（见第4章）的时代。

大约从1975年到1995年，美国国内经济滞胀，全球竞争出现新局面，能够与传统管理者争夺美国公司控制权的积极投资者突然出现，美国的商界领导者不得不进行创新。这个时代的一些名人你可能耳熟能详，比如“垃圾债券大王”迈克尔·米尔肯（Michael Milken）。

1995年8月，微软公司推出Windows 95操作系统，网景通信公司（Netscape）进行首次公开募股，此后我们一直生活在一个可能是商业史上最具革新精神的时代。超凡魅力极大地促进了创新。在这一时期，具有超凡魅力的美国商业领袖的名字几乎尽人皆知。有一次，贝佐斯（Jeff Bezos）突然造访华盛顿哥伦比亚特区的一所高中，一名中学生不认识他，他问身旁的同学：“谁是贝佐斯？”这个问题在当时竟成了新闻。

超凡魅力可以吸引注意力。它让我们相信，许多事都有实现的可能性。这令人兴奋。