01 业务增长篇

第一章 能做千亿市值的消费品小生意

疫情之下，中国多个城市被轮番冲击，封控、停摆，给经济发动机浇上一盆又一盆凉水，致使GDP增速放缓。在疫情影响下，餐厅不能堂食，快递外卖不畅，商场门店停业。根据赢商大数据统计，2020—2021年四大城市（北京、上海、深圳、广州）购物中心空置率已接近10%，比疫情前翻了两番，很多与消费有关的生意遭受重创。

此外，实体经济的降温也传导到资本市场，根据我们整理和统计，从2020年一季度到2022年一季度，A股消费品代表性企业的月K线起起伏伏，伴随着千股跌停，不少公司的市值与高峰时期相比已腰斩一半；二级市场遭遇寒冬，一级市场吹起来的消费泡沫也开始消散——年度融资事件在数量上比疫情前减少三分之二，平均单笔融资金额也大幅缩水——消费品创业公司凭PPT拿融资的日子一去不返，投资机构对消费品企业的态度，由大刀阔斧、高歌猛进的乐观，慢慢转变为小步迭代、谨慎出手的理性，企业比拼经营管理效率，成为适应新环境的硬功夫。

但伴随这一轮周期下行和投融资潮而来的，还有“新消费”一词。贴上这一标签的企业确实有一定的共性：比如新锐品牌创始人大多有跨界背景，来自互联网大厂、消费品世界500强外企或广告传媒行业；格外注重营销宣传，擅长用意见领袖（KOL）代言，用直播和短视频带货；容易从一个垂直小众的品类杀出，迅速创造或颠覆一个细分市场等。

跟“新消费”品牌站在对立面的，往往是那些拥有几十年历史、家喻户晓但失去新鲜感的成熟企业、经典品牌，无论它们怎么卖力迎合热点，还是难逃被年轻人嫌弃的命运，其中不乏国际巨头宝洁、联合利华、雀巢、强生等，它们品质可靠但“属于上一代的选择”，定位颇为尴尬。

当然新消费品牌并非一帆风顺，我们盘点了 2021 年前后上市的几家明星企业的近况，便可知当初荣获“某某行业第一股”称号的它们，在当下活得也很艰难。比如美妆个护排头兵逸仙电商，当前股价跌去发行价的九成五，市值骤减156亿美元，并且因连续多日股价低于1美元，还面临退市处罚的风险；新茶饮代表奈雪的茶，当前股价是发行价的四分之一，对比最高市值蒸发 244 亿美元。虽然两家企业营业收入在接近 50 亿元的体量上，能保持双位数增长是个亮眼的成绩，却仍未扭亏为盈。

消费品品牌的建立绝不是一蹴而就的，在爆品逻辑之后，要牢记品牌存在的意义及与世界对话的价值。现在，让我们重新思考，何为新消费品牌，如何稳定地增长，长久地服务新人群的新需求。

消费品到底是个什么样的小生意

这样看来，消费品到底是个什么样的小生意？它能做大吗？它能长久吗？它赚钱吗？

股神巴菲特曾在一年一度的伯克希尔公司致股东信中写道：“我最看好的投资，就是对于生产性资产的投资，最理想的资产应该符合两个标准，一是在通货膨胀时期还能够创造出源源不断的产品，这些产品本身能够提价，可以使企业购买力不变，二是只须最低水平的新增资本投入……不管未来100年后的货币形式是黄金、贝壳、鲨鱼牙，还是跟今天一样的小纸片、数字钱包，人们仍然愿意用自己的几分钟日常劳动来换取一罐可口可乐或一些喜诗巧克力花生糖。未来，每个人肯定将运输更多的商品，消费更多的食品，要求更大的住房。人们将会永远用自己生产的东西交换别人生产的东西。”

巴菲特指的他最看好的投资是什么？其实就是消费品企业。他坚持知行合一，1972年他投资的喜诗糖果，为伯克希尔创造了超100倍的投资回报；1988年投资的可口可乐，到今年仍然是前十大重仓股，为伯克希尔创造了13倍的投资回报，还有内布拉斯加家具店、苹果、汉堡王等，都是伯克希尔历年持仓中重要的消费品企业。

以苹果为例，2019年它成为第一家市值突破1万亿美元的消费电子巨头，毫不理睬资本市场万亿市值瓶颈的魔咒，短短三年半，市值两度剑指3万亿美元，成为如今营收第一的美股上市公司，在日新月异的科技领域，展现出惊人的稳定性和可持续性。

股神的认可与坚持、企业长达几十年甚至上百年的巅峰表现，这些都是有力的佐证，证明了消费品企业能做大，能长久，而且很赚钱。只是要实现这一切需要满足一个前提：必须跟得上时代与市场的变化。消费品生意的本质就藏在它的名字里，消费者是消费品生意的原点，消费者需求的变化，驱动了消费品生意前行，也影响了从业者的行为。好的消费品企业应该像时代的弄潮儿，紧跟潮流，始终勇立潮头。

这也正是为什么一些贴上“新消费”标签的企业能弯道超车，迅速占领一席之地，引无数效仿者仰慕的原因。因为它们触角灵敏，行动矫健，抓住一个狭小需求敞口，投入更先进的数字化工具，开展更深入的消费者调查，把产品开发、爆款打造、品牌定位、品牌传播、渠道提效各业务板块进行重塑，紧跟变化的市场需求。

此外，新消费企业从创始人到员工，普遍都是80后、90后，他们学历高、眼界阔，对全球经济、互联网有更深入更直接的感知，对比50后、60后的上一代企业家，他们确实在企业经营管理上有过人之处。作为常年与企业家打交道，近距离接触消费品企业的咨询顾问，我们具备这样的职业优势，能将新消费企业与传统消费企业反复对比、全面审视，挖掘其中鲜活的案例，沉淀出方法论。

因此，本书的内容正是我们对照不变的消费品生意逻辑和接触到的企业所做的探索实践，相互比对、提炼总结，找出更适合当下的增长对策和打法，将其系统呈现出来，以期帮助更多消费品企业走出迷雾、拥抱时代，获得更多更快的增长，赚更多钱，活得更久。

不过，在讲具体的增长对策之前，还是应该先把视角拉回到我们的主角——消费者身上，暂时忽略市场调研得来的符号化标签，还原他们（也是我们）生活的社会，从而理解为什么将今天的消费者被称为“新消费者”。纵观全球经济发展的规律，人类在经历了农业经济时代、工业经济时代之后，如今正步入体验经济时代。未来学家托夫勒曾经总结，体验经济时代表现出三个明显的特征：短暂、新奇和多样。

短暂，是指人们对产品使用周期的预期降低了，消费品变成了消耗品。现在的人都不太指望东西能用十年了，用完了、不喜欢了，扔了再买便是，就像十年前我们还很难想象，上千元的手机会变成快速消费品，年轻人希望手上始终拿着功能最新、款式最潮的智能手机，哪怕要为此花大价钱。

新奇，是指人们不再固定在某个城市、乡村生活，追求新鲜变成一种习惯。过去人们长期在一个地方生活，但现在年轻人读书、就业，经常换不同的地方，会结交很多新朋友，培养新的爱好，产生新的需求。

多样，是指现在有越来越多的亚文化圈，嘻哈、滑板、街头、汉服、JK、国潮、古风……小众也有机会成为大众潮流，多元交织，形成了现在年轻人生活与社交的底色。人们愿意分享，也愿意把爱好变成专业，但同时人们也更孤独，往往同好之间才有话题可聊，不在一个圈子的人越发抵触交往。

在这样的体验经济时代，拉动消费行业发展的社会环境不断迭代。新消费者、新技术、新商业模式，“三新”因素使新消费成为必然。所以从这个角度上讲，新消费更是一种时代的更迭，是消费品企业经营环境的底层重塑。

具体来看，新消费者意味着Y世代、Z世代甚至α世代正式成为消费舞台的主角，他们要价优物美，要有意思、有面子、有参与感，要懂他们的小众爱好。新技术，体现在大数据、云计算、人工智能、AR/VR、基因工程，甚至元宇宙上，它们的商业应用场景已经开始颠覆部分消费品行业行规。因此也就衍生出新商业模式，比如线上线下协同的新零售、按需生产、C2M私人定制、共享经济等，消费品生意不再局限于生产、销售、广告、渠道的简单几板斧，还可以插上新技术的翅膀，给人们的生活带来更多美好变化，更重要的是让品牌的独特性走进人们的心里。

新消费时代呈现出的七个趋势

如果我们把“三新”因素拆解得更细一些，就会发现新消费时代呈现出七个趋势，分别影响企业产品、品牌、渠道的各个方面，让我们来具体看看。

趋势一，消费者不愿意只当听众和“提款机”，还希望品牌能听取自己的意见，表达欲越来越强。

微信公众号、微博、论坛、知乎、视频网站等，以社交媒体为桥梁，消费者更喜欢直言不讳地对产品、品牌、服务发表评论、提出建议，而且大家既发表见解，也会参考别人的观点，每个人的决定都受其他人的极大影响。

比如小红书的“种草”贴、拼多多的团购、抖音的带货直播、淘宝的详情页买家秀、B 站的垂直知识、大众点评的探店评价，都代表新消费者十分重视社交意见。通过他人的观点验证自己的选择，是消费品企业需要重点关注的传播机会。

趋势二，消费者更专业了，既看重品质，也看重体验，还看重价值观共鸣。

互联网让信息更透明、更多样，草根达人的专业度也丝毫不逊色于专业的从业者，比如知名IP“老爸评测”，从开始做产品评测，后来慢慢发展到基于评测和推荐，开设自己的商城，选品、采购、种草、直播卖货全链条布局。

另外，品牌传递的价值观更加重要，比如B站当年用于描述Z世代的《后浪》视频，一度成为朋友圈代际代沟的测试器——80后认为视频充满正能量，从中能看到新一代年轻人多姿的生活及中国的未来。而 90 后、95后、00后则认为视频虚假浮夸，把内容吐槽个遍，认为其不接地气，充满享乐主义、消费主义陷阱等，完全代表不了他们对世界的看法。所以消费品企业将面临的，不仅来自消费者对品牌宣传内容的审视，更来自他们对企业经营者初心的灵魂拷问。

趋势三，年轻人身处各种圈层中，如广为人知的饭圈、嘻哈圈、脱口秀圈、JK圈、汉服圈等，他们一边在消费圈层里的段子、梗、爱好、暗语、偶像，一边也在创造和传播新的内容。独特的语言体系和创意在社交媒体的助力下出圈，成为频频出现的现象。

顺应圈层文化自传播、自流行的特点，很多消费品企业也在利用这些多元交叉、形形色色的青年文化群落，更新自己的品牌宣传方式。过去品牌宣传大多依赖硬性广告投放，通过“洗脑式”的宣传引起一部分人的注意和兴趣，将其转化为购买，更小一部分人成为忠实复购的用户，这就是我们常说的“传声筒”模式。而新的品牌宣传则大多采用“扩音器”模式，优先聚焦小范围的种子用户，再持续裂变，让种子用户愿意将品牌推荐给更多人（见图1-1）。小米便是这种品牌传播模式的典型代表。

趋势四，电商业态兴起和繁荣，新零售模式出现和成熟……大数据、云计算等的发展，让消费品企业的零售渠道越来越丰富。消费者已经习惯了用各种软件、微信群、小程序、客服号来预约、下单、团购，企业线上线下的库存打通、会员权益打通，LBS（基于地理位置的服务）技术成熟后的网上下单、门店提货/送货、预约到店等服务，也随之而来。

在技术浪潮冲击下，企业纷纷开始尝试搭建数据库，通过沉淀、抓取、分析，明确哪些产品好卖，哪些产品不好卖，然后淘汰不好卖的产品，重新上架新产品，优化产品结构。同时，数据库还可以指导企业分析各种购买场景下消费者购买行为的不同之处，在后续工作中有针对性地优化用户体验、提高复购率。在新消费时代下，拥有广阔覆盖范围的渠道门店，并能连接数字化的线上设备，已经成为企业新的竞争优势。

趋势五，利用大数据和云计算技术，如今研发产品也不再是闭门造车了。通过软件工具，抓取互联网中海量的舆情、热点数据，综合分析统计，就可以明确市场目前真正期待的产品是什么样的，从而指导研发和产品迭代，保证企业开发出来的新品叫好又叫座。这是一个“由内向外”转变成“由外及内”的过程，可以说消费品企业的产品研发从“经验主义的赌博”变成“符合现实的推测”。

元气森林便是一个典型的代表，它的新品研发以终端用户的需求和喜好为导向，分为六个步骤：口味测试、电商销售测试、便利店测试、信息流卖点测试、私域种子用户测试、大数据舆情监控。在这些步骤中，它利用从线上线下各种渠道收集到的海量反馈，让新口味灵感源源不断，产品便备受欢迎。

趋势六，大数据应用升级了消费品企业营销渠道的能力。企业搭建大数据系统，掌握终端用户的一手需求，再反向推动企业研发、采购、生产的供应链环节改革，打破传统的“以产定销”运作方式，实现订单批量更小、备货更及时、补货更快速、随时能迭代的“按需生产”，柔性供应链成为企业发展和竞争的利器。企业能快速响应消费需求的变化，在供给侧结构性改革的时代背景中，化解产能过剩问题、降低运营成本、升级产品结构、提升产业效率，这些新的商业模式有很大的发展空间。

比如有一个小众购物软件“必要”，它所有上架在售的产品都来自大牌OEM代工厂，自己不进行研发生产，平台上产品销售一律采用预售制，在固定时间段内数据系统收到的订单，将反馈到代工厂备料、生产和发货。在这种模式下，“必要”不用自己囤货，没有库存成本，代工厂的利润也更为丰厚，柔性供应链照进现实。

趋势七，对目标客群的情感需求更了解，企业不仅规划产品和广告，还规划文化感受，把产品从“一件东西”，变成“一件东西+一些内容+一种体验”，这也是传统图文详情页到新兴短视频直播的进化。比如现在越来越多的品牌，不仅线上做得好，线下也经常开设快闪店，重创意、轻卖货，吸引更多人现场参与活动，和品牌互动。比如喜茶在几年前推出“PINK”店型，虽然上架的产品与普通店型的产品没有区别，但因装修独特和氛围感十足，引来众多社交达人拍照，在社交媒体上掀起一阵打卡风潮。此外，企业也越来越重视与消费者的需求沟通和品牌价值观的传达，这就形成了一个良性循环：目标消费者因为喜欢某个内容而买单，因为产品好用而复购。

新消费企业应具备的核心能力

趋势在变，但新消费者、新技术、新商业模式促使新消费时代必然到来，这一点已经再明显不过了。这些被称为新消费品牌的企业，到底“新”在什么地方，除了借鉴其具体打法，它们更本质的竞争优势是什么，我们如何向其学习？

带着这些疑问，我们研究了大量商业评论、案例，也走访了不少消费品企业，发现观点各不相同：有的说，新消费企业“新”在目标人群选择上，主要面向90后、95后、00后，做年轻人的生意；有的说，新消费企业“新”在产品定位上，从小众垂直赛道切入，重新包装产品卖点，打造一个新品类；有的说，新消费企业“新”在渠道布局上，它们很会做电商，是线下实体店和电商平台的又一场对垒；还有的说，新消费企业“新”在宣传活动创新上，品牌联名、综艺冠名、快闪活动玩得风生水起……

这些观点都对，但又都不够完整、不够根本。实际上，无论新消费还是传统消费，企业仍然要遵循底层商业逻辑。对消费品生意来说，业务抓手仍然是产品、品牌和渠道——通过产品满足用户需求，通过品牌和渠道建立与用户的长期关系，从而获得可持续发展。而新消费企业在落实业务的过程中，的确展现出一些优于传统消费企业的竞争能力，我们总结提炼后发现，可以归纳为两点。

第一，数据能力。新消费企业更善于利用互联网工具和数字化技术，从表层的日常工作处理，到中间层的组织结构优化，再到底层的商业决策机制，都因此而效率大增。对外，它们实现了全面捕捉消费者行为，供应链上下游信息畅通；对内，它们完成了业务和管理的全方位协同，决策不再只依靠经验判断。在VUCA的时代里，新消费企业因此拥有更强的应对不确定性的能力，数据的抓取、识别、分析和使用也逐渐成了消费品企业跨越经济周期的重要因素。

第二，洞察能力。创变的基础是洞察，不同世代的消费者在消费特征上有很大的差异，能深刻理解代际演变过程中诞生的新需求，是新消费企业发展迅猛的内在原因。我们这里所说的洞察，是指探究每个人类个体如何认识所生活的环境、怎样适应社会的变化、怎么处理自己和他人的关系，对这些问题的不同理解，是掌握消费需求变化的钥匙。

比如Y世代，也就是1980—1995年出生的一代人，负重前行是这代人的典型特征。他们成长在改革开放、经济发展的阶段，相信吃苦耐劳、勤勉认真地工作能换来更好的生活，他们崇尚消费实用主义，关注性价比，更喜欢教育、房产、汽车、育儿等有关衣食住行的基础消费。

而Z世代（指1995—2009年出生的一代人），个体意识崛起，娱乐至上。他们有更好的物质条件，接触到海量的信息和产品，学识更丰富、眼界更开阔，他们更关注自己、关注当下，更喜欢消费带来的幸福感、满足感、仪式感，对潮流、娱乐、享受型的消费更感兴趣。

到了完全在21世纪出生的α世代，这群2010年后出生的孩子开始走向消费的中心，到2025年全球α世代将达到20亿人，他们受科技的影响最多，也是平均学历最高的一代。他们学习能力强、高度个性化，是社交媒体“原住民”、不守规矩、不拘常理……这些人群特征必然会引发消费市场新的变化，可惜的是，大部分消费品企业对这部分人的洞察仍在盲区之中。

所以，我们看到新消费企业的数据能力、洞察能力显著提升，传统消费企业要想加以学习，以获得“新”起来的技能，就要先转变思维方式。企业也跟人一样，改变了想法，看问题的角度不一样了，才能真正改变行为，才能把动作做对。

第一，需要转变经营思维，消费品企业的所有打法都要从聚焦产品变为聚焦用户。只顾着精心打磨一款产品，寄希望于将产品陈列出来，用广告宣传就能把产品卖出去，这样的日子已一去不返，而产品的功能、卖点是否能跟用户需求真正对频，真正连接起人与人、人与场景、人与品牌，才是当下的重点。同时，未来的大趋势是中国企业将要集体品牌出海，代表中国的智造水平、经营水平及文化输出水平，在跨境全球化经营的过程中，企业更需要变产品思维为用户思维，深刻理解异国的经济、政治、人文生活环境等的差异，基于当地消费者的需求和场景，设计和出售相应的产品。

这实际上是眼睛看向哪里的问题。传统消费企业总是看向产品，竞争靠的是存量资源挖掘，比如谁有更强的研发实力、谁能够增加营销费用、谁能够抢占更好的广告位，但新消费时代商业逻辑重构，企业间竞争应该看向用户，让新用户认同、让老用户忠诚，关注给用户创造的价值并与他们保持稳固关系。正如日本格林木购物中心（Grand Tree）总经理鬼井先生所说：“要把格林木购物中心建成大家乐意来的地方，让大家在玩的过程中顺便买一些东西回家”。

企业要想清楚“用户用我们的产品做什么”，而不是“我们的产品有多好”，因为产品本质上是满足需求、提供价值的载体，企业要做的不是说服消费者，而是解决他们已知或未知的痛点。

第二，需要转变数据思维，正如上文所说，新消费潮流的翻涌，少不了大数据、区块链、云计算、人工智能等数字技术的推波助澜，消费品企业需要有意识地利用数据，赋能业务和管理各方面。从早期的电商平台购物，到如今的直播带货，从批发零售的改造升级，到企业上云的数字商贸，数字技术的应用场景已经从电商全面扩展到多元消费场景，改变了消费者的习惯和观念。

这就要求消费品企业要有“互联网精神”，积极引入应用软件和工具，将研发生产、数字化营销、渠道管理、整合传播、用户管理等多个业务流程数据化，重新分配组织内外部资源，逐步变革商业模式。但与此同时，企业也必须考虑数字化转型中的“数据孤岛”问题，比如CRM、WMS、PLM、OA、SAP、MES等软件层出不穷，如果盲目地搭建，就可能出现问题。

对消费品企业来说，明确数字化的目的很关键。是为了业绩增长，还是为了降本增效，抑或是为了产品供应链体系优化，都要事先想明白。通过顶层设计牵引数字化体系搭建，才能真正用好数字化的驱动力。

第三，需要转变文化思维，消费品企业要学会从社会文化的角度抓住目标消费者、购物者、用户的趋势，而不单是追随热点事件。人们的消费行为会被价值观和生活方式影响，消费者的年龄、职业、经历，再到他们的家庭、朋友圈、爱好，甚至是所处的社会大环境，都会塑造他们对待消费的看法。企业要学会从文化洞察的角度理解消费者，顺应社会和意识形态的变迁，塑造差异化的文化式品牌，甚至引导构建出品牌文化偶像，比如苹果、耐克。同理，在面对跨境全球化业务时，企业更要了解当地文化，否则不可能提供适销对路的产品与服务。

文化现象最为明显的一点，就是各种建立在兴趣爱好上的圈层。圈层拥有强大的辐射能力，圈定意见领袖和粉丝，特有属性、年龄的人在消费行为上互相影响，这种影响又扩散到更大范围，其衍生出来的经济效益往往令人惊叹；同时，还有不少圈层从小众破圈变得大众化，引发刷屏现象，社会对其的关注就更多了。如果企业的品牌可以成为圈层文化中的一个符号、一个组成部分，就会高效、持续地被传播。比如因 EDG《英雄联盟》S11 斩获了全球冠军，电竞迅速从小众圈层成为一种现象级的文化，引发全民关注的热潮。瑞幸咖啡一直在品牌宣传上与年轻人走在一起，借助与EDG的联名事件，夯实品牌基础，吸引了不少新用户。

但与圈层文化共舞，要求企业必须真正具备文化思维，文化式品牌的建设不能只是盲目追随热点，流量导向的品牌塑造缺少根基，就不可能持续发展。当品牌的目标用户是Z世代及以后的年轻人时，很多企业时常觉得活动设计力不从心，因为每天网上的热点话题层出不穷，而且风向转得非常快，追都追不上。

比如过去很小众的嘻哈街头文化，在《中国有嘻哈》综艺节目的助推下，突然出圈成为一个国民级现象。如果品牌不是真正懂嘻哈，只是简单借用了一些元素，那么对于圈内人来讲，你的品牌和企业只是个经过伪装的门外汉，他们不会与品牌产生圈层内的共鸣，更不会主动成为品牌的宣传者。这就要求我们在设计产品、渠道、品牌时，必须做出圈层捆绑的选择，沉下心成为圈层中的一份子，像搞产品研发一样认真对待圈层文化。

第四，需要转变组织迭代思维，这对企业家来说是项重要的挑战。不难看到，现在的员工越来越难管，裸辞、“躺平”等现象日益突出，“如何科学地摸鱼”的帖子甚至常挂各大互联网大厂论坛榜首，各种荣誉对新生代员工的激励作用逐渐式微，“老得哄、有代沟、不服管、不开心就BYE BYE”成为部分管理者对95后的固有印象，企业家陷入管理困局。

实际上，在世代的划分中，每三年就会形成一道“沟”，每代人之间的差异比较大。新生代员工身上的“缺点”，也是他们的一种“特点”，“难管”既是挑战也是机遇。

说是机遇，因为新生代员工本身就是消费品企业的目标人群，员工的消费态度、习惯、倾向、趋势，就是消费品企业发展的重要参照物，搞定了员工，也就知道目标用户是怎么看、怎么想的了。

说是挑战，是因为 95 后的新生代员工，大多在成长阶段没过过苦日子，没有真切感受过生活、经济压力，所以大多拥有比较强的自我意识、独立价值观。他们看重物质，更看重精神满足，不认为吃苦是通向成功的必经之路。想要“管得住”他们，就必须在人力资源管理上持续创新。

所以消费品企业管理者迭代组织管理的思路，要从“管人”变成“激发人”，摒弃强制绩效考核的偏执，懂得新生代员工的内在诉求，做到“知人心，懂人性”，真正激发员工的自驱力。这会让企业通过员工透视年轻消费者，更贴近市场，更能把握企业发展的脉搏。

总而言之，新消费时代来了，机遇与挑战并存，企业的业绩增长、能力增长、估值增长，都需要系统的能力升级。在本书的后续章节，我们将会从大量接触过的、操盘过的消费品企业实践中，总结出产品、品牌、渠道、战略、组织、文化、资本等多个维度，深度剖析新时代消费品企业要做的事情。