第一章
规模经济

规模经济是指单位成本随产量增加而下降的业务。规模经济可以保障企业有足够的回旋余地，通过自身成本优势阻击跟随者的挑战，保持原有的市场份额不被蚕食。

网飞破解密码

本章将开启我们创建7种战略力量的旅程。本章和之后的6章将分别涵盖7种战略力量类型中的一种。我会从规模经济开始讲述，并用网飞的例子诠释这一力量。

2003年春，我投资了一家位于加州洛斯加托斯的小型创业公司。今天你或许已经熟知它的名字——网飞。我通常以投资市值超过100亿美元的大公司为主，但我这次之所以押注网飞，是因为它优秀的邮寄DVD影碟租赁业务成功地颠覆了百视达的实体店影碟租赁商业模式。百视达面临着失去市场份额或是取消占其收入大约一半的滞纳金的窘境。我的投资假设正是基于百视达当时面临的这种两难境地：百视达将会步履蹒跚地面对痛苦的现状而无法改变，而网飞将会继续蚕食它的客户。14

这一假设被百视达随后的举动和最终的破产证实（见图1-1）。

正如我在序言中所述，战略必须满足“在足够大的市场中保持战略力量”的高门槛。网飞的邮寄DVD影碟租赁业务达到了这一标准，而它与百视达抗衡的战略力量将其引向了成功。

不过这一邮寄DVD影碟租赁业务长期来看仍然存在风险。线下观看DVD影碟的娱乐形式最终会被线上数字流媒体取代，具体的时间不确定。但摩尔定律加上互联网宽带和性能的飞速发展使这一结局成为必然。数字化的未来正在冉冉升起，而网飞已经看到这一点。毕竟，它没有将自己命名为“仓飞”（Warehouse-Flix）。

从战略的角度来看，流媒体是一项和DVD邮寄截然不同的业务。这两项业务中战略力量的驱动因素是完全不同的，它们隶属于不同的行业并拥有不同的潜在竞争对手。流媒体业务的战略前景也不是那么鼓舞人心：IT（信息技术）成本的直线下降和云服务的快速发展使得流媒体的门槛逐渐降低。似乎任何人都可以开展流媒体业务。

网飞虽读懂了这一点，但仍临危不惧。它意识到自己除了接受流媒体，别无选择。作为一家擅长战略创新的企业，网飞知道如果不先做自我淘汰，就会被市场淘汰。网飞在战术上也很聪明，考虑到这一新兴领域的不确定性，它不急不躁，避免冲动之下孤注一掷的滑稽之举。它在2007年谨慎地进入流媒体领域，希望试水并获取经验。与此同时，它还不辞辛苦地与五花八门的流媒体平台硬件提供商合作。

尽管这些聪明的策略复杂且费时费力，它们本身并不能算作战略。而在此初期阶段很难认定网飞是否有构建战略力量的潜力。眼下网飞只能保持警惕，希望如巴斯德的格言所述，机会只青睐有准备的头脑。

直到2011年，也就是开展流媒体业务整整4年后，网飞才开始形成关键洞见并转变重点。在那之前，网飞一直与以电影公司为主的内容提供商谈判播放权。但这些公司十分精明，将播放权按照地理区域、发行日期、协议期限等进行划分。网飞的首席内容官泰德·萨兰多斯意识到持有某些内容的独家流媒体播放权对公司而言至关重要。之后网飞终于踏出了关键一步：从2012年的《纸牌屋》开始，将主要资源投入到原创内容上。

表面来看，网飞的举动很冒险，过于雄心勃勃。制作原创内容并将独家版权与内容绑在一起的成本更高。此外，网飞之前的内容制作与发行部门（Red Envelope Entertainment）也曾尝试过原创内容，但结果并不理想。这种产业链前向整合策略看似是搭了“一座太过遥远的桥”。

但事实证明，这些大胆、反直觉的举措改变了游戏规则。独家版权和原创内容是网飞成本结构的主要组成部分，是一个固定成本项目。无论订户有多少，任何流媒体平台都需要同样的成本制作同等水平的原创内容。假设网飞花了1亿美元制作《纸牌屋》，而它当时的流媒体业务有3000万订户，那么分摊到每位订户的成本是3美元。在同样的情况下，只有100万订户的竞争对手分摊到每个人的成本就是100美元。这一行业经济结构游戏规则的根本改变破解了原来各个流媒体平台之间由于片源大同小异所导致的价格战怪圈16。

规模经济：7种战略力量中的第一种

规模经济，即随着企业规模的扩大，单位成本会随之下降。它是我要探讨的7种战略力量中的第一种，其概念渊源始于亚当·斯密的《国富论》以及经济学本身的起源。

为何规模经济会引向战略力量？让我们回忆一下序言中所列出的战略力量的条件。战略力量是一种配置，即使面对高强度的竞争环境，也拥有创造持久、显著的差异化回报的潜力。为实现这一点，以下两点必须同时存在。

●收益：某些可以为战略力量持有者的现金流带来实质性改善的条件，通过降低成本、提高定价或降低投资需求来实现。

●壁垒：使竞争对手无法或不愿参与套利行为的障碍。

对于规模经济来说，收益是显而易见的，即降低成本。就网飞而言，它在订户数量上的领先直接降低了分摊到每位订户的原创和独家内容成本。

至于壁垒就更加微妙一些。是什么阻止了其他公司采取同样的方案呢？答案在于竞争对手之间可能存在的相互作用。假设一家公司具有显著的规模优势。在发现这一优势后，较小的公司的第一反应可能是抢占市场份额，从而改善它们的相对成本地位，消除一些不利条件并提升利润。然而，为了达到这一目标，它们必须向客户提供更好的价值，比如更低的价格。

在一个成熟的市场，领先的公司会察觉小公司的这种策略并意识到对手对规模优势的威胁。领先公司会利用其领先的成本优势作为防御壁垒进行反击（例如相应降价）。在几轮博弈之后，该市场的跟随者们会对这种领先者的反击产生预期，并将其纳入自己的财务模型，以应对下次降价对自身业绩的影响。然而对跟随者来说，这种降价举动难免破坏企业价值，而非创造价值。

我在序言中提到的英特尔微处理器业务就是一个很好的例子。英特尔在微处理器业务中建立了规模经济。在很长一段时间里，它在该领域受到AMD的不懈挑战，结果英特尔的业务一直很出色，而AMD却始终陷在苦海中——英特尔随时都可以依靠其规模经济的优势来击败AMD。

对跟随者而言，降价策略导致的成本/收益不经济性正是领先者的规模经济壁垒。当然，这道屏障必须由市场中在位的领先企业细心维护，但押注于规模经济之外的其他任何东西都是愚蠢之举。由此可见，规模经济满足战略力量的必要条件。

规模经济：收益：降低成本

　　　　　壁垒：跟随者增加市场份额的高昂成本

这种情况给规模小于网飞的流媒体竞争对手造成了非常困难的处境。如果它们像网飞一样以同样的价格提供同样数量的原创内容，它们的利润就会受损。如果它们试图通过提供更少的内容或提高价格来弥补损失，客户将会放弃它们的服务，从而导致市场份额的流失。这样一个能让竞争对手在激烈博弈后陷入死胡同的预期便是战略力量的标志。

7种战略力量图

规模经济是我将讲述的7种战略力量的第一种。为帮助读者跟进和比较，我会介绍“7种战略力量图”。我将在之后的每章中将一种新的战略力量类型填入图1-2。

如上所述，战略力量的应用需要持有者同时拥有收益和壁垒。

我会用有关收益和壁垒的具体细节来填充该图。就收益而言，在其他条件不变的情况下，公司的现金流是通过提升价值（促进更高的定价）或降低成本得到改善的。17至于壁垒，竞争对手之所以未能乘虚而入，是因为它们没有能力或它们虽然可以但不愿这样做，因为预期的结果并不划算（见图1-3）。

现在，我可以用第一种战略力量类型——规模经济来填充图1-4。

规模经济的定义如下：

单位成本随产量增加而下降的业务。

从网飞的例子中，我们可以看到很多科技公司中频繁出现的规模经济的一大特征：单一的固定成本和随着业务量不断提升而下降的单位成本。

除了固定成本，规模经济的形成也有其他几个来源。

●产量与地区关联：当生产成本与地区密切相关，设备利用率又与产量相关联时，单位生产成本就会随规模增加而降低。牛奶储藏罐和仓库就是很好的例子。

●配送网络密度：随着每个地区客户的增多，配送网络密度相应增加，这样物流公司就可以通过成本最小化的配送路线降低运输成本。UPS（联合包裹）的新竞争对手将面临这种挑战。

●经验学习曲线：随着企业学习能力的积累，单位产品成本的降低或产品品质的提升会导致企业收益不断提升。当企业收益的提升和生产规模成正相关时，领先企业便获得了规模优势。

●购买成本：规模大的买家往往可以获得更划算的购买价格，沃尔玛就受益于此。

战略力量和价值

战略的唯一目标是提升企业的潜在价值。图1-5显示了网飞在其流媒体业务中建立战略力量后的表现。

网飞的股价走势值得探讨学习。首先，其成功战略的回报是相当可观的。2010—2015年，网飞销量的涨幅上升了2倍，但股价上涨了6倍。其次，我们可以观察到这种杰出表现并非一帆风顺：2010—2013年，网飞的股价像过山车一样起起伏伏，之后也没有安然无恙。关于这些波动有两点值得一提。

● 在高度变化的市场中，战略力量通常需要一段时间才能准确地通过现金流体现，因此投资者的预期可能会上下波动。

● 在探讨战略力量时，我一直谨慎地将其描述为创造价值的潜力，但这种潜力只有在与卓越的执行力相结合时才能实现。网飞的股价在2011年的暴跌是运营失误的结果。18尽管那段时间很痛苦，网飞的战略依然有效，其战略力量也完好无损，所以这些失误不是致命的（见图1-5）。

战略力量的强度：产业经济+竞争地位

在离开本章进入下一种战略力量之前，我想针对战略力量本身的特征做一点补充说明。

经济学家善于通过相对严谨的建模将问题的本质剥离出来。其中的精髓在于挑选简化后的假设，即这些假设的选取必须既保证能单独分离出问题的主要特征，又不将其核心特点被假设排除。

正如我之前所提，规模经济的壁垒在于市场跟随者的理性计算（通常是通过以往教训学来的），即尽管领先者获得了高额回报，跟随者对其进行攻击的代价是巨大的。

有一种有效的方法可以更正式地评估领先者通过规模经济所获得的战略力量，即评估它们是否有足够的回旋余地通过自身成本优势阻击跟随者的挑战，从而保持原有的市场份额不被蚕食。这种回旋余地越大，就越有助于规模经济领先者保持长期的市场地位。

为了进行分析，让我来介绍一下领先者剩余（Surplus Leader Margin，SLM）的概念。这是假设在市场竞争使得竞争对手利润为零时，拥有战略力量的领先者所能获得的利润。我在本章的附录中对像网飞一样在固定成本上具有规模优势企业的SLM进行了推导。如果固定成本=C，那么：

SLM=[C/领先者的销量]×[领先者的销量/跟随者的销量-1]

该公式的第一项20表示固定成本在销售额中的占比，而第二项则显示了规模优势的强度。用另一种方式表达如下：

SLM=规模经济的强度×规模优势

具体来讲，公式的第一项与该行业的经济结构（规模经济强度）有关，是所有企业都面临的境况。第二项则反映了领先者相对于跟随者的位置。只有当这两项数值较大时，规模经济的战略力量才成立。例如，即使存在显著的潜在规模经济（固定成本相对于销量很大），在和跟随者没有任何规模差异的情况下，因为公式中第二项为零，领先者剩余仍为零（缺乏战略力量）。

对实践者来说，将战略力量的强度分为产业经济和竞争地位两个维度来分析至关重要，因为它适用于大部分战略力量类型。在任何对战略力量的评估中，两者都需要独立来看，而且两者对于公司的战略举措同等重要。21网飞凭借其流媒体业务发起了双管齐下的攻击。通过推出独家和原创产品，网飞改变了所在行业的经济结构，而它早期经过深思熟虑的行动使自己获得了规模优势。如果网飞接受了行业原有的经济结构并认定那是不可改变的，那么它在流媒体业务中就无法开辟出一条通往战略力量的路径。如果仅依赖于不断下滑的DVD租赁业务，网飞的价值前景也会相当暗淡。

在接下来的章节中讨论每种战略力量时，除了“7种战略力量图”，我还将绘制另一幅图以总结这两个维度的特点，它们结合在一起决定了战略力量的强度。图1-6是在本章首次添加的战略力量强度决定因素分析图。

规模经济：总结

网飞的流媒体业务是其惊人增长的驱动因素，使其市值达到几百亿美元。通过对卓越业绩的不懈追求，网飞取得了今天的成就。这种坚持和专注是创建公司价值的必要条件，但仅仅有这些还不够。网飞的成功始于它在重要市场中开辟了一条通往战略力量的路径。这一新战略的成功基石是转向独家和原创内容，这使网飞利用规模经济奠定了成功的基础。这种规模经济完全满足了我们对战略力量的定义：收益源于庞大的用户群带来的单位用户内容成本下降，而壁垒源于竞争对手抢占市场份额所投入成本的回报率太差。