第4章 战略和文化，是支撑基业常青的坐标轴

战略和文化是企业持续发展的两个坐标轴。组织存在的本质，是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。接下来要回答的是，该怎么做才能实现这个目标。而战略就是想明白企业到底该做什么。文化和战略的协同发展，就像“精神文明和物质文明一起抓，缺一不可”，抓住了这两个方面，也就抓住了企业发展的大方向，不会出现大偏差。

健全的组织形式是团队生存的骨骼

组织形式是公司赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，管理者就无法使其指挥发生功效。

一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，直接管理4～6人为宜。

日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：人为；目标的贯彻；各自的自发行动。所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”。

管理者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。

因此，管理者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分也能均衡地运作，以使部下不至于产生意志的自由受到限制的不愉快的感觉。

这一点，可以说是管理者领导成功与否的关键所在。

以平常人而论，如果桌上摆三四部电话，尚可以应付得过来，如果超过了六部电话，连哪一个在响大概都分不清楚。

同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥两千人，就如同指挥4～5个人一般轻松。

军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍为放松些。

比如说，一个工长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。

指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。

如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让管理者手忙脚乱了。

而训令的方式只在于表明意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多的人数的方式。

至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。

因此当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不允许下级随意越权上报。

举例来说，厂长最好不要越过各车间主任而直接命令工长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。

良好的团队文化才能引起心灵共颤

可能在很多具有传统观念的朋友看来，团队文化是十分虚化的东西，因为它不能直接产生效率和效益，而是通过对团队成员施加价值观和思维方式的影响，间接地提高生产力。不过在现代管理中，团队文化绝对不是个可有可无的东西。

在新时代中，决定团队兴衰成败的，不是资本的竞争力，而是文化的竞争力。优秀的团队文化是指导和约束团队行为的价值理念，是团队管理的灵魂，是团队发展到一定时期，在团队管理水平不断提高基础上的必然产物，是团队向更高层次发展的内在要求，是推动团队发展的内驱动力。它不是游离于管理体制之外的，其本身就是管理体制的重要组成部分，更是领导者管理理念的直接反映。

不可否认，如今，很多管理者都认识到了团队文化对于团队发展的重要意义，但仍有很多朋友对于团队文化的认识存在误区。他们认为，团队的文化就是自己的文化，自己设定一个什么样的文化、什么样的制度，团队成员就应该照葫芦画瓢。不管这个瓢是圆是扁，作为下属只管照样子画就好了。如果有什么疑异，那就是对自己的不忠、对团队的不忠，就该受到惩罚，甚至应该走人下课。

这种专制主义带来的后果是什么呢？毫无疑问，保住饭碗、保住薪水是团队中每一个成员的基本想法，因此，对于这种强制性的团队文化，他们都是敢怒而不敢言，长此以往，团队就形成了以领导文化为核心的奴化式的团队文化。在这样的团队里，把大家“凝聚”在一起的共同基础不是真正的精神内核，不是共同的愿景目标和价值观，而仅仅是薪水而已。

很难想象，这样的团队文化能给企业带来多少凝聚力和创造力。没有了凝聚力的团队还能坚持多久？还能走多远？

优秀的团队文化是这样的，它应该得到全体成员的认同，而每一名团队成员都应该是团队文化的创造者、完善者和体现者，而不是被动的承受者。如果说，团队文化仅仅停留在口头或者纸面上，仅仅依靠严格的规章制度来强制下属遵守，那是不能称其为团队文化的。

作为管理者，我们必须认识到，文化与制度的区别就在于，制度往往是下属的对立之物，而文化则超越了制度的对立，成为下属的自觉之物。制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。

文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的思想和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个团队的价值理念体系才可能被称之为企业文化。

那么，我们要如何才能做到这一点呢？我们来看看下面这件趣事，或许能给大家提个醒。据说有一教官向一班学员讲授领导与管理的不同，他给学员出了一道题：“现在由你来领导本班，让大家全部自动走出室外，切记！要大家心甘情愿！”

第一位学员不知道怎么办才好，回到座位。

第二位学员对全班的学员说：“教官要我命令你们都出去，听到没有？！”全班没有一个人走出室外。

第三位是这么做的：“大家都听好了，现在教室要打扫，请各位离开！”但仍然还有一部分人留在教室内，值日生在待命扫地。

第四位看了纸片上的题目一眼后，微笑着对大家说：“好了，各位，午餐时间到了，现在下课！”不出数秒，全教室的人都走光了。

这是每一名管理者都应具备的智慧——让别人为自己做事，而且是心甘情愿，该怎么说、如何说，都是一门艺术。用权威来压人或者讲大道理来说服，都不会收到好的效果。只有将自己的目的和对方的意愿或者切身利益结合起来，才能得到双赢的结果。

换而言之，对于一个团队而言，要想让所有人都能全心全意地热爱、信仰、遵从团队文化，最好的办法不是强制其全盘、被动地接受，而是让他们参与进来。只有他们自己参与了，有关他们的切身利益、自身目标和企业的利益、愿景目标达成一致了，他们才会心服口服，认同团队文化。

大家不要把这想得有多麻烦，其实，建立有凝聚力的团队文化并不难，其真经就10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。

具体实施起来，首先，我们要努力在组织和员工之间建立起一种长期的相互信任和相互依赖的关系。以长期雇佣为出发点，以外部劳动力市场为依托，强调对成员个人能力的培养与开发，重视客观公正的绩效考核，注意保持报酬水平和报酬差别的公平合理性，强化组织与成员之间的互利合作意识以及一般成员的参与意识，才能得到他们的信任并最终留住人才。

其次，在各项具体的人力资源管理政策与实践上，注意积极推动团队的文化建设。主要包括：

1.组织在制定每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“人高于一切”的价值观，并坚持将这一观念贯穿团队的所有人力资源管理活动之中。团队及其管理人员必须承认，人才是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。

2.努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。团队在招募和挑选新成员时，就应当注意执行以价值观（即符合团队文化要求的价值观）为标准的雇佣政策。利用精心组织的面谈等手段判断和确定求职者的价值观（如追求卓越、合作精神等）与团队的主导价值观是否一致。

3.为人才提供就业保障和相对公平合理的报酬。首先，团队尽量避免因外部原因随意解雇成员，从而为他们提供一种长期的工作机会。其次，团队为成员提供包括高于市场一般水平的工资奖金和额外福利在内的一整套报酬，并且使他们有机会分享团队的利润。这两个方面的内容都是要促使他们将自己看成是团队共同体中的一员。

4.通过工作组织形式的调整和参与管理，在团队成员中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。这包括：建立组织与成员进行双向沟通的正式渠道和成员参与管理的办法，确保每名团队成员受到公平对待，并切实保障他们享有参与管理的机会。

5.制定各种人力资源开发计划，努力满足团队成员的各种自我实现需要。不仅保证他们有机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，而且为他们提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实践个人的职业目标。为此，我们这些管理者应致力于广泛运用工作轮换、在职以及脱产培训、内部晋升、组织团队、绩效评价以及职业生涯设计等各种手段来帮助他们进行自我提高和自我发展。

当团队文化建立起来，团队全体成员的价值观也就达成了一致，进而改变落后的、消极的思维方式和工作模式。于是，虚转化成了实，转化成了无往不胜的战斗力。

领导者的战略眼光决定团队的上限

有智慧的人目标远大，所要谋求的事务高深。远见就是指具有思考未来的能力，一个企业若想得到良好的发展更离不开管理者的远见。只有具备远见的人才能看清方向，把握商机。相反，如果一个企业管理者目光短浅，急功近利，那么，企业也就不可能获得长远发展。

大凡胸怀天下、目光深远的管理者，常会做出不能为凡人所理解的超前决策，几乎无一例外地，这样的决策会遇到各种形式的抵制，需要决策者付出巨大的努力来应对。

要站得高就要看得远，也就是高瞻远瞩。若从远程目标高瞻远瞩地往下看，眼前的困难就变得微不足道；以同样的观点，你会发现很容易定下更高的目标，也能对自己提高要求，更经得起挫败。当你了解到今天的锻炼对你的成功是多么必要，你就会泰然处之，它们是你来日成大器的垫脚石。

面对优胜劣汰的市场经济，很多企业都被无情地淘汰了，一个很重要的原因就是企业经营者缺少思考未来的长远意识，只看到眼前的局限发展，没有考虑到企业的长远发展，没有用进步的眼光、全球的眼光和时代的眼光来分析和思考问题，从而错失了一个又一个良机。远见是一个优秀的管理者必备的素质，只有具有远见卓识的创业者，才能够把握时机，才有望成为市场竞争的胜利者。

鼠目寸光难成大事，目光远大可成大器。下面讲述的是一个有关购买泥土的故事，特别耐人寻味。

3个年轻人一同结伴外出，寻求发财机会。在一个偏僻的山镇，他们发现了一种又红又大、味道香甜的苹果。由于地处山区，信息交通都不发达，这种优质苹果仅在当地销售，售价非常便宜。第一个年轻人立刻倾其所有，购买了10吨最好的苹果，运回家乡，以比原价高出两倍的价格出售，这样往返数次，他成了家乡第一名万元户。第二个年轻人用了一半的钱，购买了100棵最好的苹果苗运回家乡，承包了一片山坡，把果苗栽种，整整3年时间，他精心看护果树，浇水灌溉，没有一分钱的收入。第三个年轻人找到果园的主人，用手指指果树下面说：“我想买些泥土。”主人一愣，接着摇摇头说：“不，泥土不能卖。卖了还怎么长果子？”他弯腰在地上捧起满满一把泥土，恳求说：“我只要这一把，请你卖给我吧？要多少钱都行！”主人看着他，笑了：“好吧，你给一块钱拿走吧。”他带着这把泥土，返回家乡，把泥土送到农业科技研究所，化验分析出泥土的各种成分、湿度等。然后，他承包了一片荒山坡，用整整3年的时间，开垦、培育出与那把泥土一样的土壤。然后，他在上面栽种了苹果树苗。

现在，10年过去了，这3位结伴外出寻求发财机会的年轻人的命运迥然不同。第一位购苹果的年轻人现在每年依然还要购买苹果，运回来销售，但是因为当地信息和交通已经很发达，竞争者太多，所以每年赚的钱很少，有时不赚甚至赔钱。第二位购买树苗的年轻人早已拥有了自己的果园，但是因为土壤的不同，长出来的苹果有些逊色，但是仍然可以赚到相当的利润。第三位购买泥土的年轻人，他种植的苹果果大味美，和原苹果相比不相上下，每年秋天引来无数竞相购买者，总能卖到最好的价格。

卡耐基就曾经深有体会地说：“做生意要有远大的眼光，要配合时代的需要。只有这样，你才能成为一名称职的和优秀的商人。”从这3个年轻人寻求发财机会的经历里，我们更可以看出，远见就是机遇，远见就是金钱。

经营者能否引领企业走向更好的道路，关键在于是否能够把握市场发展趋势，看清前进方向，对市场变化的走势、进程和结果做出正确的超前判断，从而趋利避害，抢抓商机，掌握竞争的主动权。要做到这一点，创业者就要经常思考未来，练就独特的战略眼光，善于高瞻远瞩，审时度势，从而运筹帷幄，在激烈的市场竞争中取得胜利。

目标管理是团队步调统一的前提

如果说团队没有一个清晰的目标，那么大家不可能心往一块想、劲往一块使，那么这个团队就不会有很强的竞争力与战斗力，那么最终散伙的可能性就会很大。没有目标的团队只能走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态之中。显然，这是每一个领导者一生也难以抹去的耻辱。所以说，为团队设立一个清晰明确的目标，这是我们、是每一个希望把团队做强做大的朋友，当前的首要任务。

目标之于团队到底有没有这么重要？你可能还带有这样的疑问，那么，我们不妨一起去看看沃尔玛的发展历程，相信你就会有所改观。

山姆·沃尔顿创立第一家廉价商店以后，他的第一个目标是——5年内成为阿肯色州最好、获利能力最强的杂货店。要实现这个目标，他的店销售额必须增长3倍以上，从年销售额7.2万美元，增长到25万美元。结果在所有员工的努力下，这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最强的商店。

沃尔顿继续为他的公司制定清晰的目标，10多年以后，他定出的目标是——在4年内成为年销售额1亿美元的公司。

很显然，这个目标又实现了。不过，他的目标仍在继续，而且也在不断实现着。于是，我们看到了今天这个享誉全球的零售业巨头。

其实不止是沃尔顿，那些优秀领导者都会为自己的团队制定清晰而准确的目标。又比如说通用电气前总裁杰克·韦尔奇，他刚刚当上公司CEO时制定的目标是——在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，使其拥有小企业一般的速度和活力。我们知道，这也实现了。

大量的管理案例已经向我们证明，清晰、具体的目标之于团队而言，就是海航路上的灯塔，这个灯塔如果一直明亮地立在那里，那么我们的团队之舟就能满载而归；相反，如果这个灯塔忽明忽暗，或者说干脆灭掉，那我们不仅无法靠岸，甚至还有触礁的危险。

换而言之，我们的团队需要一个明确的目标，只有当目标确定以后，你及你的团队才知道向哪个方向行进。目标不明确，这会令你的团队成员无所适从，你想让他们心甘情愿地做事，就要让他们明白自己在做什么、为什么而做、这样做的结果又是什么。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个明确的任务，自然而然地生出一种自豪感，他们为了进一步满足这种自豪感，会更加卖力的工作，大家想象一下，那将是一种什么样的场面？

不过，我们也不要高兴的太早，这里还有一个问题——共同的目标建立以后，大家能不能形成统一的步调。什么是统一的步调？具体到行动之中，就是行动的方案选择。一般而言，要达成一个目标，会有很多种方案可供选择，因为每个人看问题都有独特的视角，所以即便是在相同的目标之下，大家所选择的行动方案也会有所不同。

很多团队在组建之初，都是情比金坚、无比团结的，但随着团队的做强做大，就出现了分歧，严重者甚至分道扬镳，这很大程度上就是因为大家的步调无法达成一致。其实对于大多数团队而言，目标一旦确定以后，是不会轻易改变的，但是随着行动的深入，大家在选择到达目标的路径时就极有可能出现分歧，于是你走你的路，我走我的路，虽然目标统一都想把团队做大，但在这种情况下又谈何容易？

想必大家都知道一度传的沸沸扬扬的“柳倪之争”。他们的争端就是这样，一开始显然没有目标上的分歧，二人的目标是一致的，就是想把联想做强做大。令他们产生分歧直至不欢而散的，正是路径选择上的不同。柳传志想要带领联想走“贸工技”的道路，而倪光南则想带领联想走“技工贸”的道路，二人互不相让，才最终导致了两个人之间的权力斗争。

很明显，这只是一种战略上的分歧，路线上的争斗。其实仔细分析那些曾经闪亮一时、后来散了伙的团队我们就会发现，他们很少是因为权力斗争而分手的，大多数都是源自于战略选择的差异。而这种差异，确实能够毁掉一个团队的辉煌。所以，作为一个团队的领导者，我们若是真心想把它带的更加优秀，仅仅统一团队的目标还不够，还要统一团队成员的认识，统一他们的行动，如果说你做不到这一点，那么只能说你还不够称职。

不过，这也并不是说要你动不动就开除异己者，那是什么管理？那是暴政！更何况，如果你是最高领导者，你或许还有这样的权力，但如果说朋友，你只是个部门领导呢？如果说你上面还有一些管事的人呢？如果说你要裁掉的人和他们有裙带关系呢？后果想必你是知道的。再者说，每个团队在组建的时候，肯定都在成员数量方面做过规划，基本上都是一个萝卜一个坑，这样做既可避免人浮于事，又不会因人力匮乏而影响工作进度。如果说你大手一挥，凡是持反对意见者统统拿下，那么势必会给团队的正常运转带来很大影响，相信这也是我们所不愿看到的。

既然不能用杀手锏，又不可避免地存在统一目标下的行动分歧，那我们该怎么办？很简单，我们可以用沟通化解这个问题，这是每一个合格领导必须掌握的功课。你如果不去沟通会怎样？很可能有团队成员因为持反对意见而产生抵触心理，甚至故意不将自己的分内事做好，让你的方案出岔子，以此证明他的正确性。这个时候，你就得把各种方案摆出来，让你的组员共同来讨论每一个方案的利弊，最后选定一个大家都认可的方案。你要晓之以理、动之以情，用事实说话，才能让持反对意见者从内心里接受你的看法。

我们必须认识到，在一个团队里，有没有足够清晰的目标，目标确立以后路径能否统一，会直接影响这个团队的成败，因此，你必须花心思去关注这一点，并竭力使每一个人都走在同一条轨道上。

战略目标与绩效目标应相辅相成

一个企业成功了，受到称赞的往往是企业的管理者，因为企业是在“他管理”下获得的成功，他们总是用一种自豪的语气夸耀：“我的企业养活了多少员工……”换言之，成功是管理的成功，员工只是由于管理妥当才得以生存。究竟谁是企业的功臣，谁养活了公司？

李嘉诚的一段话或许值得我们深思：“一个企业就像一个大家庭，员工才是企业的功臣……说管理者养活了员工是旧式企业的观点，应该说是员工养活了老板、养活了公司。”确实，没有广大员工的苦干，再有本事的老板也是孤掌难鸣。为什么企业的风险要求员工共同承担，而企业的成果就归于管理者一个人呢？这显然是不合理的，员工既然分享了风险，那他们就有权分享成功。

如果评选“最令管理者生厌的工作”的话，“考核”肯定能名列前茅。频繁的考核周期、复杂的表格、繁琐的评价项目、上下级在制定目标时的讨价还价……无一不让管理者头疼。

这种令人生厌的局面究竟是什么原因造成的呢？

究其原因，绩效目标和企业战略相脱节是重要因素。

首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果。

一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的。

另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误’’的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。

仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设：一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，对于不考核的内容，员工就不会去做。实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工，这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不能把全部压力都让绩效考核来承担。

造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。

在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。

基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分基于过去的行为习惯。

此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。

那么，如何解决绩效目标和战略目标的脱钩问题呢？我们可以从平衡计分卡中寻找解决思路。如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来。

平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落实。

平衡计分卡中的因果链有两层含义。一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链，即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效。另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链，是通过从员工学习与成长到财务四个角度之间的层层递进关系来实现这个价值定位的。

平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就会制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。

当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。

同时，要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。

战略最主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设定也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以实现的举措。

当然，对企业生存至关重要的目标，虽然不一定体现变动的战略，也仍然应设计为考核目标。总之，无论是关键绩效指标，还是平衡计分卡，都倡导战略性绩效管理体系的设计。作为“战略性”的体现，最为重要的就是绩效目标和战略目标的紧密结合。

第一，管理者要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。

第二，管理者都有必要让员工看到自己的劳动成果，及时与员工分享成功。这种成功不只是给员工带来经济上的利益，也会激发员工的潜力，鼓励员工持续追求进步的动力。

领导者决策力直接关乎团队竞争力

决策是领导工作的关键环节，决策能力体现的是管理者的基本功，这就要求我们每一个管理者要在实践中不断提高自己的决策能力。决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在竞争面前立于不败之地。

那么，如何提高决策的准确度呢？科学的决策程序主要分为7个阶段即7个环节，这7个环节是依次衔接，互相联系，不可缺少的。简化和忽略其中一环，决策都将受到影响。

1.发现问题。发现问题是管理工作的起点，也是管理者的职责。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查、收集和整理情报，发现差距，确认问题，找出问题的关键所在，从而构成了决策的起点。决策是为了解决现实所提出的、需要解决的问题。没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以作出正确的决策。应看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致，由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。即使看到了问题，进而要确认它是需要解决的问题，是一件十分严肃的事情。同一事物，有的人认为是问题，有的人则认为不是问题。有的事物，利弊参半，也为我们确认问题增加了难度。2.确定目标。问题发现以后，就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策；而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。

但是，目标的确立不能是随心所欲的。一般来讲，它有四个特征：

①单一性。目标是单一的，只能作一种理解。

②定量性。目标的成果或程度是可以计量的。

③明确性。设立目标必须具体明确，目标应当是可以计量成果、规定时间、确立责任的。

④目标必须区分主次。当决策目标不止一个，而是多个的时候，领导者就要权衡轻重，列出先后次序，分为“必须达成的”和“希望达成的”目标。

3.拟订方案。拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此必须拟订多种可供选择的方案。而且多个方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。在拟订方案的过程中，应广泛采用各种智囊技术，例如“头脑风暴法”、“哥顿法”、“对演法”等。这些方法尽管各有不同特点，总的要求是尽可能开发创造性思维的方法，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现。

4.分析评估。制订出各种可行方案之后，接下来就是分析评估，选择一个最有利于实现目标的方案。对所拟订的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案作出相应的评价。对一些受社会经济因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、综合性较强的战略决策，定性分析成为极其重要的作用。但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。在分析评估的基础上，权衡，对比各方案的利弊得失，并将各种方案按优先顺序排列，提出取舍意见，送交最高决策机构。

5.方案选优。选择方案，是决策过程中决定性的一环。这个工作应当由决策者来完成。在这里，决策者通常依据经验、实验和分析，去作最后选择。在对各种备选方案的权衡中，并不一定各个指标都优的就是最好的方案，往往是主要指标较好，而能兼顾其他指标的方案是领导者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，领导者要认真听取各方面不同的意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出来的。高明的领导者往往不是在众多方案中选取一个方案，舍弃其余方案，而是善于摄取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳方案。

6.方案实施。制订决定方案的最终目的是为了贯彻实施，实现预定目标。所以，决策制订以后，开始进入实施阶段。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行与可靠性。如果试验成功，就可以普遍实施。在普遍实施的过程中，要做好四项工作：（1）编制具体实施计划，把决策方案具体化；（2）组织动员群众力量，调动群众的积极性、主动性和创造性；（3）落实责任，建立严格的责任制；（4）建立检查监督制度。

7.追踪决策。在决策的实施阶段，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的严重错误，原有决策方案在实施中已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行根本性的修正，对此我们称之为追踪决策。因为决策是人作的，人的错误总是难免的，再高明的领导者，也有失误的可能。因此，在进行追踪决策时，领导者要有一定的勇气，敢于承认现实，正视现实，克服阻力，尽可能的减少损失，弥补失误。

按照上述程序进行决策，是现代科学决策的重要方面，实践证明，违反了科学决策的程序，就要犯错误，走弯路。领导者应引以为戒，重视对科学决策程序的学习和研究。

科学决策必须众谋、独断、详虑、力行

当前，在管理活动中，普遍存在着“决策水平不高，决策执行不好”的问题，它给企业带来的损失和危害不言而喻，对企业的发展和壮大妨碍极大。怎样解决这个问题？从管理者的实际情况看，“决策水平不高”，主要是“失之于思路不对头，设想不实际”；“决策执行不好”，主要是“失之于作风不过硬，工作抓得不实”。一个是决策素质问题，一个是领导作风问题，想要从根本上解决，那么就必须把握好决策的四个原则与方法——众谋、独断、详虑、力行。

1.众谋

众谋体现决策民主化的原则。这一原则，不仅保证领导决策的正确性、有效性，也是让下属参与决策，发挥其积极性和创造性的主要途径。在现代社会活动高度群体化的今天，“多谋善断”不能只靠一个人去完成，而要靠领导者集思广益，专家“智囊”参与，从群众中来到群众中去的过程来完成。

众谋也是决策过程的思维碰撞原则。实践证明，任何决策，都不是在“众口一调”的求同思维中得到的，而是在众说纷纭的思维碰撞中做出正确判断和选择的。如果大家都是一味地同声相应，一味地同气相求，领导者最好不要急于决断。因为这时还没有产生思维之间互相碰撞的“火花”。“火花”闪烁之时才是领导决策的成功“曙光”。为此，凡是重大决策，还应建立决策对抗程序，有意寻找否定决策方案的材料，把潜在的矛盾和可能产生的矛盾充分地揭发出来，使决策方案作肯定证明的同时，也作否定证明。如果否定证明能成立，那么该决策方案就是不正确的；如果否定证明不能成立，那么就更证明了决策方案的正确。通过这种方式纠正决策制订过程中产生的思维定势，弥补单向论证缺陷，提高决策的正确率，也可避免或减少在实践过程中陷入多种矛盾纠纷而不能自拔的现象。

2.独断

独断，是决策的集中原则。诚然，领导者应十分重视决策的民主化，但是，决策的民主化决不能代替领导者个人的独断力。因为决策的过程并不是从收集信息资料开始的，而是从决策者的独立判断力开始的。一个目标决策的过程，要伴随着民主和独断的交替进行，而领导者的独断力在决策中起着一锤定音的关键作用。如果一个领导者，只知道“谋之贵众”，而不懂得“断之贵独”；只知道实施民主程序的重要，而不懂得发挥领导决断权威的重要，那将是一个不清醒的领导者。有的领导者在知识和智慧方面、民主作风方面并无多大欠缺，但却在需要作出决断时，怕担风险，怕负责任，犹豫不决，以致丧失时机。这种领导不会是成功和有效的。

领导者的“独断”能力，不光表现于一种风格和作风，而是一种胆识和求实的勇气。现代领导工作，“谋”是专家智囊、群众智慧的群体活动；“断”是领导者本身的主要职能，是领导者综合才能的突出表现，是从理论到实践的决定性转折和飞跃。“独断”，也同“众谋”一样，言人人所言容易，言人人想言而不敢言不容易。而领导者在决断时，集中“完全一致”的意见或多数人的正确意见容易，而支持少数人正确的意见或“力排众议”则不容易；有对正确的东西“敢为”之勇，而缺少对错误的东西“敢不为”之勇。解决这个问题，必须从根本上坚持一切从企业利益出发，把对企业负责和对员工负责统一起来。

因此，独断也是决策的责任原则。责任原则，要求领导决策从“凑议”转变为“审议”。所谓“凑议式”，即名曰集体领导，实则无人负责，参与决策者凑合议事，决定问题。用这种方式来处理眼前的、比较单纯的问题也许可以。但是用它来处理性质复杂、联系广泛、具有战略意义的问题，就会出现很多弊端。

①由于决策成败与决策参与者没有直接的利害关系，要做到人人竭尽全力追求最佳效应总是很难的。

②由于决策成员对自己的表决不负实在的责任，点头摇头都没有风险，不负责任的现象也就难以避免了。

③由于不追究个人责任，谁职务高谁说了算，谁资格老谁说了算，谁抢先说谁了算，谁霸道谁说了算，这种没有责任的“个人说了算”比负有全权责任的“个人说了算”危害更大。

④由于领导核心“集体把关”，参与谋划的职能机构就被闲置了。

所谓“审议式”，就是议题确定之后，责令专人或职能机构进行调查论证，准备议案，并在会前将议案通报决策参与者进行酝酿，然后正式提交会议讨论审查，作出决定的决策方式。讨论和表决情况均须记录在案，决议案应成文、归档。责任原则是“审议式”的灵魂。追究个人责任，应注意四个方面：

①因调查和提供的情况有误导致决策错误，造成工作失误和偏差的，应追究议案准备人的责任。

②因盲目赞成或反对某项议案而导致决策错误和工作失误的，应追究决策成员的个人责任。

③在执行过程中，因背离决策精神错误和工作失误的，应追究执行人的责任。

④因违背决策程序导致决策错误和工作失误的，应由当事人或会议召集人负全部责任。

在落实责任的同时，对在正确决策中起重要作用，促进该项工作取得突破性进展的决策、参谋人员的个人功绩，也应予以肯定和鼓励。在强调不能以个人功绩抹煞团队功绩的同时，也应强调不能以团队功绩抹煞个人功绩。实事求是地评价个人功过，是激发人的内在动力和巨大杠杆。在集体智慧的基础上，经过深思熟虑的个人独立见解，往往比肤浅的集体凑议的意见更周密、正确得多。

3.详虑

详虑，是决策的优化原则和可行性原则。现代决策，已经不是只在非此即彼、“是”与“非”之间的选择，而是在各种方案中的优化选择。没有选择，就没有决策。

为此，领导者要重视专家争鸣在决策中的作用，并采取正确的态度。在这方面周恩来总理为我们树立了榜样。抗日战争期间，美国工程师萨凡奇曾提出过在南津关河段修建三峡大坝的方案。解放后，长江流域规划办公室的同志认为，上述河段石灰溶洞发育，存在溶洞绕坝漏水问题，基础不容许建坝，另选了基础好的南津关上游45公里处的美人沱河段为三峡大坝坝址。当时苏联专家不赞成“长办”的意见，认为这样就会损失十米水头，等于失掉一座二三百万千瓦装机的大电站，还会使美人沱河段至南津关峡谷河段的水位降低，有碍航道。因此，主张采纳萨凡奇方案。周恩来总理作为决策集体中的具体责任者，曾多次听取中苏专家的辩论，但只是静心听，从不插话。由于他的正确态度，使中苏专家之间不同意见的争鸣得以健康展开，并取得良好成果。双方认真研究了自己方案中的不合理性之后，集中双方方案的优点，形成新的合理方案，即“三峡大坝——葛洲坝方案”除在美人沱河段建三峡大坝外，再在葛洲坝这个地方修建一座大坝。多建一座葛洲坝，既多发电，又可改善峡谷河段的航道。

这一方案兼有“长办”和萨凡奇方案的优点，又避开了这两个方案的弊端。

详虑，也是决策的利害原则。任何一项决策都必须考虑：是有利无害，还是有害无利，还是有害有利。在有利无害中，要权衡利大利小；在有害无利中，要权衡害大害小；在有利有害中，要权衡利大害小、害大利小和利害相当。利害不清，不能决策。

求利原则，是次策者的价值取向。但“利”有“近利”和“远利”；“小利”和“大利”；“自利”和“共利”。具有高素质的领导者，总是瞻前顾后，有大系统观；居高临下，有大局观；寓“自利”于“他利”和“共利”之中，有大哲学观；融经济效益与社会效益于一体，有大效益观。详虑，需要大智大勇。放弃眼前利益，以求长远的发展；牺牲局部利益，以求全局的发展。有效领导者的成功，来自利害的取舍和对机会选择的智慧和勇气。

4.力行

力行，是决策的效益原则，是决策与执行之间的关键性转化。经过众谋、详虑之后的决策，能否达到预期的效果和目标，重在力行。现在，有些工作不落实，或没有做好，不在于“坐言”而在于“起行”。“坐言”时是“系统工程”，“起行”时是“半截子工程”；“坐言”时是刚性的，“起行”时是弹性的。这样，致使一些符合实际的好决策思想，由于缺乏“力行”，而束之高阁，没有实效。这些问题，固然有客观条件的变化和宏观因素的制约等原因，但主要的还是决策的执行不力。一打再好的纲领，不如一个实际行动步骤重要。

力行，也是决定的权变原则。有效的领导决策并不取决于固定不变的最好的原则和方法，而是具体情况具体分析，随着情况的发展变化，不失时机地因时、因地、因人、因事制宜地做出处理，将原则性与灵活性的巧妙实效。权变方法论的核心在于适变、应变和制变。

适变，在于顺势。在适应环境中改造环境，在缓冲矛盾中解决矛盾，在吸纳群众的发泄中，化解群众的不满情绪，维持社会心理平衡等，这就是顺势。一个高明的领导者，不仅在于自身才华的出众，而更在于“无能”而能顺众势，“无智”而能聚众智。适度、平衡、稳定，“损失值”最小，“收益值”最大。

应变，在于度势。决策可分确定性和非确定性决策，常规性和非常规性决策。现代决策许多是在非确定性和非常规性的情况下进行，需要领导者有很强的应变能力。它对领导者提出了特殊的要求，必须善于审时度势。现代领导者必须把握决策的动态原则，必须具备决策的应变能力。处理非常规性、非确定性甚至偶发性、突发性的问题，常常是检验一个领导者的应变能力强弱的标志。缺乏应变能力的领导者面对这些情况，往往是惊慌失措，一筹莫展，陷入被动。能从容地应付这些事件的领导者，则具有足够的智慧、勇气和善于应变的能力。

制变，在于控势。制变能力比适变和应变能力难度更大，技巧更高，并以二者为基础。对群众矛盾、社会冲突的处理，就是领导者充分表演制变能力的舞台。一个组织是否稳定，并不在于矛盾的多少和大小，而在于领导者有效控制，在于领导者是否具有身处事变而善于控制局势、驾驭事态发展，直至有理有利有节地妥善解决各种矛盾冲突的能力。有这种能力，大问题可以化小；无这种能力，小问题可以变大。领导者的制变能力，实际是智力、知识和经验的结晶，与领导者的政治素养、学识水平和能力强弱密切相关。

力行，这是决策的坚定性原则。组织决策实施是科学决策全过程的一个重要组成部分。决策一旦作出，就要坚决执行。力行，体现了领导者意志的坚定性。它要求领导者要有气魄和胆略，此时的任何犹豫和动摇，都会产生严重的不良后果，甚至导致全局的失败。作出决策不容易，实施决策则更难。实施决策的过程中会遇到种种困难和阻力，领导者应具有百折不挠的精神。同时，要做好实施决策的组织宣传工作。要向有关人员讲明决策的原因、目标、具体方法步骤，使之深刻认识决策的意义、作用和要达到的效果统一认识，统一步调。还要注意做好思想工作。扫除各种思想障碍，以便同心协力落实决策。决策实施后，领导者要加强追踪、检查和反馈工作，及时发现问题，随时作出恰当处置，确保决策目标的最终实现。

阿里巴巴集团董事局主席马云曾说：“三流的点子加上一流的执行，强于一流的点子加上三流的执行。”执行力要解决的问题是思路、战略、运营和目标的实现问题，也就是想到能否做到，做到能否做好的问题。无疑它是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力的要素之一。但是对许多企业来说，“执行”的问题并没有得到很好的重视和解决，在拥有诸多资源和优势的情况下，企业却无法形成竞争优势。效率低、反应慢、质量差、麻烦多，企业期望的目标总是遥不可及，这些都是“执行无力”造成的。而星巴克、麦当劳全世界开花，其经营手段和管理制度曝光于大庭广众之下，却没有哪一家企业能与之争锋。分析发现，这些企业成功的关键原因在于，他们的员工拥有超强的执行力。