第1章　源源不断的猴子

每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众生都会困惑地问：“我今天都做了些什么？”

这些努力工作、自觉主动的人希望能够保住自己的工作，所以他们不会冒险诚实地回答这个问题。但是，这个问题的答案或解决之道可能就决定了成功与失败的管理者、员工或企业的差别。

你的角色是什么

管理者的贡献来自他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽管管理者在任何组织里都只占很小的比例，却攸关组织未来的前途。他们对待时间管理的方式和那些非管理者大不相同——后者的贡献主要来自时间与努力。

对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制力的提升以及正确的自我评估与考评。这种方式主要适合以下一些工作者：销售人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、出租车司机、医师、农夫与其他专业人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。

相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，只有通过判断与影响才可以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。

管理者必须巧妙运用时间管理，尽可能增加自己的可支配时间，而这些时间必须用于完成必要的判断。

管理者的时间管理

时间管理牵涉到组织的内部与外部、管理者与合作者的互动。

管理者的时间管理包括下列4大要素，但不局限于此。

1．老板占用的时间

用来完成老板要求的工作所需要的时间。管理者如果忽视这些工作就会受到直接而迅速的惩罚。

2．组织占用的时间

这些时间是用来处理管理者寻求平级支援时对方所提出的要求的。虽然不至于遭到直接而迅速的惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。

3．自己占用的时间

这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情的，这类时间中有相当大的比例会被下属占用。被占用的时间又被称为“下属占用的时间”。剩下的时间才属于管理者自己，也被称为“可支配时间”。自己占用的时间不会受到行政处罚，老板或组织无法因管理者未完成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效地运用这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包括下属开小差、自己的时间不够用以及没时间与家人相处等。

4．外界占用的时间

这些时间是用来满足顾客、投资者、供应商、政府机构与社会团体需求之用的。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求。无论是哪一种情况都会导致合作失败，长此以往我们就要关门大吉了。

两难困境

对于喜欢做自己工作，同时又要达成组织所要求的创意、效率的人而言，老板占用的时间与组织占用的时间，确实会使他们处于一种两难困境。

服从

老板一般会要求员工在工作上做到服从。管理者必须服从这些要求，否则组织的领导与责任结构将荡然无存。有些人认为，为了完成工作，他们应该时常反驳老板。若想创新，可能要冒着被指责为“不服从”的风险。对于这一点，我们尚无理论基础或模式可以诠释。

一致性

组织通常要求制度上的一致性，但这也常常被视为“个人目的遭到组织妨碍”。组织里的每一分子必须具备一致性，否则企业的团队结构便会瓦解。不过，还是有人会认为要完成任务，偶尔也要违背体制——为了表现创意，可能会被贴上“特殊分子”的标签。不过，对于表现出“不专业”行为的人，尚有一些其他的形容词，如犹豫不决者、固守纪律者、特立独行者、自由不受拘束者、具有创意者等。

创新

组织会希望居于任何职位的人都具备创意，否则企业将因无法适应环境而不能生存。但企业如何获得急需的创新，同时又保持责任分明与团队结构呢？

在他们尝试解决这些两难困境时，有人觉得管理者一方面常说他们想创新，另一方面又暗示他们无法忍受这些创新。

应对之道

为了做好时间管理与集中可支配时间，管理者必须掌控好工作的时机与内容。因为老板与组织所指派的任务有惩罚措施在背后撑腰，如何恰当地运用自己的时间便成了需要考虑的最主要因素。

管理者的策略在于增加自己的时间，这往往要通过减少下属占用自己的时间实现，即消除下属“往上指派的工作”（upward delegation），这样他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务。其方法为：（1）让老板对他们的能力有信心；（2）建立与协作团体的合作关系。而这些做法都需占用管理者的可支配时间。

大多数管理者的许多时间被下属占用的时间浪费掉了，对此他们甚至还懵懂不知。我们将以“背上的猴子”（monkey-on-the-back）为比喻，检视下属占用时间的发生原因，以及管理者的应对之道。

专业驯猴师

要妥善管理猴子，首先你该知道什么是猴子，谁的背上有猴子。

什么是猴子

“猴子”就是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、开展项目与计划或是投入机会的下一个行动方案、下一个措施。

如果你处在工作谈话中，那么重点就在于对话于何处结束以及如何展开下一个步骤。

我要解释的是，本文中说的猴子都是比喻。当我说“猴子”，传统管理者用的是“任务”这个词。他们对任务的定义是“任何时间、地点可以执行的职责”。所以，如果我要求你和会计部门谈谈，那是一项任务。如果我要求你写一封信，那也是一项任务。如果我要你打电话，这也是任务。如果我要你出差两天，这还是任务。何以如此？因为它们都能在某个时间与地点完成。因此，这些事务与我所定义的“猴子”，即“下一个步骤”都可以互相对应。

现在，你可以再进一步以“猩猩”为比喻，来对应某个管理术语吗？“项目”。没错，因为项目不是在任何时间或地点皆可执行的。项目是包含一个以上步骤的阶段流程。

那么，项目与任务之间究竟有何关系？学术界人士告诉我们，项目是许多并列的小任务的总和。用我的话来讲，这里的猩猩指的是一群并排的猴子的总和。

但光认识猴子还不够，你必须知道猴子是个重要资产。你的职务的真正责任，在于提供动力让其他人发挥所长。我们喜欢称这一点为“照顾与喂养猴子”（The Care and Feeding of Monkeys）。这就是授权给下属，妥善管理猴群数量的制度。如果现在你还搞不清楚这一点，你可能很容易在照顾与喂养猴子上出现管理不当的情形。

谁的背上有猴子

对每一只猴子而言，总有两个参与者介入：一个是解决问题者，另一个是监督者。重要的争议在于，由谁来展开下一个步骤？而展开下一个步骤的人背上就会有猴子。

“谁的背上有猴子”这个问题应该表达清楚，否则，没有人知道谁该展开下一个步骤，甚至也不知道下一个步骤是什么。在这种情况下，可能会导致无法完成工作，或者找个无法胜任的人来应付工作。老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

下属占用的时间

“往上指派的工作”被比喻成“往上蹿升的猴子”，这一比喻足以说明下属占用的时间，并且这类时间会啃噬管理者大部分的可支配时间。下属占用的时间是从猴子成功地从下属的背上跳到管理者背上的那一刻开始计算的，除非猴子能回到正确的饲养人身上，否则下属将永远占用管理者的时间。

安肯自由量表

安肯自由量表（Oncken Freedom Scale）显示行动的自由程度取决于自由层级与授权范围。相对于老板与组织，表1-1显示了下属可运用的5个自由层级：

当下属的自由层级属于第1级与第2级时，他们就会占用你的时间。你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们答疑解惑。这些事情会占用你的可支配时间。

当下属只是一味执行任务，其自由层级属于第1级与第2级，此时他们犹如芒刺在背。但如果他们的自由层级提升到第3级，很多正面的事情就会同时产生：你可以人尽其才；他们开始自我实现；他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。

他们过去的工作情况可以帮助你将适合他们的任务分派出去。待他们的自由层级提升到第4级与第5级，他们就可以实现自我管理与自我领导，并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督下属的行动，所以你胜利了。

在后面的章节，我们将会一一考察下属占用时间的原因，并寻求解决之道。