第一章 这是一家没有“弱项”的公司

2011年10月12日，迅销集团在东京召开了2011年8月期的决算说明会 。

如表1-1所示，前一年迅销集团的销售额为8203亿日元（同比增长0.7%），经营利润为1163亿日元（同比减少12.1%）。2010年8月期曾取得了高达两位数的大幅增长，创下了决算的最高纪录，可2011年的财报却以销售额微涨、收益减少而告终。要知道，集团的上一次收益减少还是四年之前的事。

国内优衣库事业销售额占据集团整体销售额七成，它的低迷拖了整体业绩的后腿。而“海外优衣库事业”却势头正劲。因此，迅销集团董事长兼社长柳井正在说明会的演讲台上宣布：“今后优衣库将把增长重心转向海外。”

表1-1 日本迅销集团销售额·经营利润与集团分类业绩

2012年8月期的预测为2012年4月12日发表的最新数据

本次决算的数据给优衣库的发展蓝图亮出了黄灯。柳井正在此前公开宣布过，要在十年内，也就是2020年之前，将集团销售额提高到5万亿日元、经营利润提高到1万亿日元，将优衣库打造成世界第一的服装企业。

这个目标定得实在太高，说好听点是胸怀大志，说难听点则是痴心妄想。因为要实现这一目标，优衣库必须保证每年20%以上的增长率。

柳井正曾在2000年时提出过“销售额1万亿构想”。当时他也给自己设了一个十年的期限。如表1-1所示，2012年8月期的销售额预测值达到了9415亿日元。也就是说，虽然比原计划迟了两年，但柳井正终究还是基本实现了当初的目标。

2000年正是优衣库的全盛时期。当时的销售额为2290亿日元，而且摇粒绒系列红极一时，销量翻了一倍又一倍，用“井喷”来形容真是再合适不过了。然而尽管在那样的时期，可世人还是觉得“让销售额突破1万亿大关”是柳井正不自量力，痴人说梦。

说到底，优衣库销售的终究是均价一两千日元的服装产品。这样的服装零售企业，能在十年前的零售业界里，达到年销售额2000多亿日元，本就是史无前例的壮举。

一般来说，零售业企业成功抢占市场之后，通常会转攻为守，先构筑好稳定的基础，再进入下一个阶段。这种做法也是较为符合常理的经营战略。优衣库也不例外，2002年11月，40岁的玉塚元一接任优衣库社长一职，他就想用防守的方式抵御飞速增长与“通货紧缩”给企业发展造成的不稳定影响。

然而，激进的柳井正是最厌恶守势与稳定的，所以玉塚只做了三年社长，便被柳井正本人取而代之了。

柳井正，迅销集团董事长，1949年2月7日生于山口县。毕业于早稻田大学政治经济学部。之后进入吉之岛（JUSCO），即现在的永旺株式会社工作。1972年进入小郡商事株式会社，即现在的迅销集团。1984年，柳井正在日本广岛市开设休闲服装商店“优衣库”，并在日本各地迅速扩张，将优衣库打造成日本最大规模的休闲服装连锁店。2005年11月，迅销转为控股公司。除了优衣库，迅销旗下还有GU、Link Theory Japan等公司，形成庞大的服装制造零售集团。柳井正的目标是实现迅销的口号——改变服装，改变常识，改变世界。

柳井这么做的目的只有一个，那便是“歼灭大企业病，寻回原来的冒险精神”。

事实上，优衣库是一家没有弱项的公司。因为无论是销售额还是利润，所有能提升的地方，都会得到最大程度地开发。换言之，优衣库拥有完完全全的冒险精神，愿意承担风险，只要前方还有路，它便会勇往直前。这也正是优衣库精神的真髓。

即使成为“1万亿企业”之后，优衣库还在不断自我否定、自我推翻，革新过去的成功经历，并将其视作理所当然。

“永无止境的冒险”——要读懂优衣库的与众不同，就必须牢记这个词。

优衣库诞生于日本本州岛最南端的山口县，并且还不是在山口县的大城市，而是一个叫宇部市的小地方。它只是个名不见经传的地方企业。现在优衣库总公司的注册地仍在山口县。

1984年，作为家族企业第二代领导人的柳井正，在广岛市开了第一家优衣库门市店。那么在这不到30年的时间里，究竟发生了什么？为什么一个乡下小公司会摇身一变，成为日本第一的服装连锁店，进而走上了称霸世界的道路呢？

虽然历史不容假设，但我们可以在这里简单设想一下：如果优衣库是来自东京、大阪这些大城市的零售公司，如果柳井正继承的是市中心商业区的高档精品店……恐怕也就没有今天的优衣库了。其实正因为优衣库的起点是小城市随处可见的服装店，它才能发展到问鼎世界的地步。原因有三：

原因一：本地市场的局限性。也就是说，地方小城市没有巨大的市场。如果地方城市的企业要发展，就只能不断地向外扩张。纵观优衣库发展的20多年就是如此。从广岛、冈山、北九州到福冈，优衣库的市场逐渐扩大，之后又转向了关西、关东，直至日本各地，最终走出日本。

优衣库20多年的历史，正是开店范围不断扩大的历史。所以对现在的优衣库而言，“进军世界”并不是什么大难题，不过是将惯用手法应用到日本之外而已。

值得一提的是，眼下优衣库的最大竞争对手H&M（Hennes & Mauritz，瑞典）与ZARA（西班牙），这两家公司也是因为本国的市场规模有限，很早便进军世界，最终成了毫无争议的国际零售业巨头。

原因二：出身于地方小城市，更能催人奋进。下面引用柳井正受邀参加倍乐生株式会社（Benesse Corporation）纪念大会时的演讲来说明这一点。

地方企业不会面对过于激烈的竞争，因此我们有更多的机会去思考“何为企业”“何为企业的本质”“何为经营”等问题。正因为我们是地方企业，才更应该志存高远。我们要将企业的理想与热忱传播给全世界，就是成为“世界企业”。

优衣库明文规定了企业理想与企业理念，而这也成了优衣库的力量源泉。而且，这些明文理念大多是柳井正本人在山口时代 起草而成的。正因为优衣库身在市场状况相对简单的地方城市，才能不断升华其特有的“理念重视型”经营。

最重要、现实、鲜明的因素是——原因三：出身地方小城市，给柳井正带来了强烈的自卑感、渴望感及焦虑感。柳井正本就是个自尊心强、不愿服输的人。在这些因素的催动下，他自会抖擞精神，化自卑为动力，化焦虑为能量，引领优衣库勇往直前。

柳井正有这样的口头禅：“日本是世界的边远地区。正因为如此，我们才要进军世界。”也正是“山口是日本的边远地区”这一几近“心灵创伤”的自卑感，让他产生了那样的想法。

近来有不少人宣称，“贱卖与打折”是导致通货紧缩越发严重的元凶。

他们得出的结论是：“通货紧缩会导致物价下跌。一开始消费者会举双手欢迎，但各个公司会陷入价格的消耗战中，把制造业也拖下水，导致日本企业逐渐疲软，最终引起全体国民收入的下降与企业雇佣率的降低，形成恶性循环。”然而，这是一种先入为主的陈旧观念。

月刊《文艺春秋》在2009年10月号刊登了经济学家滨矩子女士的文章，题为《优衣库荣而国灭》。2010年1月的《文艺春秋》更是变本加厉，刊登了滨矩子女士与经济评论家荻原博子女士的对谈录，题为《优衣库型通缩，导致日本沉没》。这两篇文章都引发了读者的广泛讨论。

这两篇报道都以优衣库为例，打出了引人注目的标题，但内容不免有失偏颇。报道的主旨是：“降价的连锁反应会引起通缩的恶性循环，破坏日本经济。而引起这一现象的先锋，正是‘利己主义’的代表——优衣库。”

但这个结论却有一个巨大的漏洞，那就是没有考虑到“新市场的创造”。如果各家公司不改变商品的价值和功能，单纯以降价为手段夺取市场份额，那的确会加速通缩，导致市场和经济不断萎缩。

那两篇报道的确有些道理，这种情况就是所谓的“恶性通缩”。

但优衣库与之前提到的H&M，还有近年在日本备受追捧的宜家（IKEA）、开市客（Costco）都是新型的低价格企业。它们的商品与销售方式让新的市场浮出了水面，孕育出了新的消费观，还扩大了内需。从这个角度看，它们分明站在通缩的对立面上，至少它们绝非简单的降价贱卖。退一步讲，它们所带来的也应该称为“良性通缩”。

那两篇报道中，作者将优衣库这类公司与那些高喊“无理由降价”口号的零售商混为一谈，这可是莫大的误会。

“无理由降价”的典型代表，正是各家大型综合超市不断推出的廉价牛仔裤。

最先开拓出这片市场的是迅销的子公司GU。它于2009年春天推出的“990日元牛仔”取得了空前成功。于是，各大综合超市纷纷尾随其后：980日元（华堂）、880日元（永旺、Daiei）、850日元（西友）……定价一家比一家低，可谓是“向优衣库看齐”。虽然它们也是为了争夺市场份额而迫不得已，可是它们能这么恬不知耻地“盗版”，真是一点点创意都没有。

总而言之，这种只会照搬照抄的传统零售商不会创造新市场。而现在，它们被通缩压得动弹不得，正是典型的“失败者”。

近年来，日本经济与企业的颓势越发明显，而中国、韩国等国家的经济却飞速发展，还制定了扩大增长势头的下一步路线，与日本形成了鲜明对比。

最近日本的经营者们也“无精打采”，个个得过且过。日本也曾有过人才辈出的岁月，松下幸之助（松下）、本田宗一郎（本田）、盛田昭夫（京瓷）与井深大（索尼）……可那个时代早已经结束了。

在如今的日本经济界，缺少愿意承担风险、挑战世界的“野心家”。经营者们没有霸气，也没有魄力。

这种现象令柳井正极为费解，他还提出了自己的担忧：

早在几年前，人们就意识到了亚洲将成为世界的成长中心，而且全球经济一体化已敲开了世界的门户，但日本人与日本企业并没有积极地进军亚洲。日本是亚洲的一员，也是亚洲第一发达的国家，为什么不去发挥其中的优势呢？现在的日本企业只知道考虑本国的经济，经营者都太过保守。所以在这20年里，日本经济没有丝毫长进。可以说，整个日本都面临着经济上的失败。

总而言之，柳井正认为全球经济一体化已降低了企业进军世界的壁垒，现在正是进军亚洲、走向世界的绝佳时期，机会是十分难得的。当然，这背后也有柳井正的焦虑与无奈——“照日本现在的情形，继续留在日本国内发展是徒劳的。”

人口老龄化和总人口数减少导致消费市场不断萎缩，而严重的财政问题、税制问题、政治问题堆积成山。柳井正认为，如果仅仅留在日本国内，企业所要面临的风险更大。也许他的心里话是——我可不想跟日本经济一起死去！这便是优衣库急于开发其他国家市场的一个原因。

2010年1月，柳井正荣获全美零售业协会（简称NRF）颁发的国际企业奖。每年NRF都会把这个奖项授予一家业绩卓越、广受国际社会好评的公司。日本曾有吉之岛的冈田卓也（1985年）与华堂的伊藤雅俊（1998年）获此殊荣。而柳井正是第三个获得该奖项的日本人。

优衣库对日本的经济、企业和消费市场抱有强烈的危机意识。乍看之下，它也许是孤军奋战，以一己之力挑战全世界，可是它竟得到了国际社会的一致好评。这件事本身不也在暗示安于国内市场型零售业的“穷途末路”吗？

面对日本经济的“战败”，柳井正开出的处方简单而又直接：

应该明确认识失败，一切从头再来。日本没有资源，什么都没有，却因为赚到了些小钱，就变得保守，安于现在的小小幸福了。而且卑劣的政治家与官僚们还在逐步蚕食那本就所剩无几的幸福。无论是个人、企业还是经营者，都应该清楚地认识到这种不良结构，应该立即采取行动。为了这个国家的未来，我们应该彻底改变那种安于现状、毫无上进心的“小市民心态”。

几十年前，“小中产”一词成为流行语。小中产就是对“有点小钱，安于现有体制的势利小人”的蔑称。不知不觉中，日本人沦落到了“1亿人全是小中产”的地步。可见经济衰退已是显而易见的了。

而柳井正曾说过：“优衣库的目标是成为二战之后的索尼与本田这样的企业。”

这些制造业企业在二战后白手起家，从“满足需求型”企业做起，依靠日本特有的商品开发力和技术，以及破釜沉舟的觉悟和热忱，在激烈的竞争中取胜，成为了优秀的跨国企业。柳井正放出话来，“要成为第一家走这种模式成功的服装零售业公司”。

正因为优衣库是地方城市出身的小企业，才能发展到如今这样的地步。同理，正因为优衣库处在低科技产业的代表——零售业，而且是成熟得不能再成熟的服装市场，才能成功掀起一次大革命。

许多人深信，“自己所处的行业是不会被淘汰的”，这其中有对市场乐观的预估，但更多的只是无谓的幻想。对于这样想的人，柳井提出了自己的观点：

没有一个行业能连续发展几十年。所以应该根据当时的市场状况，改变自己所处的行业与市场。即使是巴士公司与铁道公司，也不可能在完全不改变的情况下存活下去。那么，该怎么办呢？只能“自行构筑新产业”了。

优衣库的服装销售方式不同于日本传统零售业与制造业的模式，也不同于其他服装销售企业的模式，而是优衣库独创的新方式。

说起“革新型企业”，大家总会联想到IT或生物科技等这类处于科技前沿的企业。在这些企业中，随时随地都需要革新，所以它们才是“前沿”。但如果在竞争对手较少的低科技行业发起革新，其冲击力便会更大。柳井正认为：

我们虽然是低科技零售业，但走的也是科学经营的路线，并能将经营效率提高到和高科技企业一样的水平。前沿技术并不只为高科技企业服务，受惠最大的反而是较为落后的行业或企业。只要能充分活用这些技术，就能让生产效率实现质的飞跃。

正因为优衣库身处成熟的传统行业，才更有革新的价值、意义与机遇。

“早在创业初期我就想彻底颠覆这一产业了，论这种念头，没人比我更强。”正是柳井正的这些坚持与理想，才使得处于服装零售行业的优衣库以极快的速度追赶世界的步伐。

柳井正将经营管理学泰斗彼得·F.德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）视作精神导师。他学习了德鲁克的理论，并在商场中加以实践。在这个过程中，他形成了一套独有的思想、理想与理念，而这也成了他经营优衣库的理论基础。

优衣库的经营理念

1.满足顾客的需求，发现潜在顾客。

2.用好创意，推动世界进步，推动社会发展，为社会作出贡献。

3.不受任何企业的管辖，保持独立自主。

4.直面现实，顺应时代，主动改变。

5.每位员工都应不断自省，在灵活的组织中尊重其他人，尊重团队协作精神。

6.使用全世界的人才，且保持人才独立自主的精神。开发年轻人支持率第一的商品与企业，实现真正的国际化。

7.牢记“与顾客的直接沟通唯有通过商品和卖场”，确立以商品和卖场为中心的服务精神。

8.不断优化企业，全体员工齐心协力，各部门紧密配合。

9.高效、紧迫感、革新、执行力，缺一不可。

10.公平公正，赏罚分明。

11.提高管理能力，彻底杜绝浪费，将损益时刻放在心中，实现高效率与高分配。

12.具体且彻底地分析成功和失败的原因，作为下次实践的参考。

13.积极面对挑战，不逃避困难与竞争。

14.贯彻专家意识，以经营业绩为考核标准。

15.全体员工须保持一致的奋斗目标，朝着正确的方向，努力到最后。

16.顾客购买的不仅仅是商品，还有企业的态度。企业须提高市场敏感度，看清事物的本质。

17.经营管理的思路要积极向上，进行先行投资，对未来抱有希望，促进企业活化。

18.全公司的团队和员工都要拥有明确的目标、目的和理想。

19.对本公司的事业和自己的工作提出最高级别的思考。

20.做自己最大的批评者，不断进行自我革新，改善自己的行为与态度。

21.摒除对人种、国籍、年龄、性别等的各种歧视。

22.发现1+1＞2的新视野，并在该领域争当第一。

23.深刻理解“组织为工作而存在”“员工为顾客的需求而存在”“公司为客户而存在”。

优衣库的经营理念，足有23条之多。这也被称为优衣库的“宪法”。据说它的初稿是在柳井正30岁左右时完成的，理念起初只有8条，但随着企业规模的扩大，理念也越来越多，最后便成了23条。

企业越大，就会有很多有不同想法和价值观的人进入企业。然而柳井正的一贯主张是：“对公司的概念、对人与工作的思路，必须让全体员工达成共识。”换言之，经营理念规定了公司的经营目的、行动方针、工作的推进方法和企业的态度。

柳井正之所以如此重视经营理念，也是因为受了德鲁克的影响。“社会为了人类的幸福而存在，而社会要发展离不开企业的力量。”这是柳井正本人最喜欢的德鲁克名言，他常在各种场合引用这句话。

从某种角度看，这些理论显得太过理想化，但柳井正十分认真地将其付诸实践。这些理论与时代完美结合后，成为优衣库“井喷”的隐性要素。

柳井正曾在接受《思考者》杂志的采访中如此说道：

我们要不停思考：“人为何工作，公司为何存在？”随着优衣库被社会所接纳，并持续不断地发展，我们能越来越清晰地发现优衣库存在的理由。

人为何而活，为何消费？满足人类最根本的，也是实际的需求，才是21世纪买家主导型市场的本质，也是最关键的成功要素。至少，绝不在21世纪卖家主导型销售模式的延长线上。

在此，我们不得不感叹德鲁克的先见之明。柳井正在“德鲁克热潮”到来之前就对他的理念产生了深深的共鸣。也可以说，柳井正的经营观与市场观也是很有先见之明的。

“改变服装，改变常识，改变世界”——这是迅销集团的企业理念。打开迅销集团的网页，便能在极其醒目的位置看到这句话。“改变服装，改变常识”也就罢了，可最后一句“改变世界”究竟是什么意思呢？

恐怕有许多人并不能理解其中的含义。不过，下面的这个例子能够帮助读者理解这句话的含义。

2010年7月，优衣库宣布将在孟加拉国开展一项新事业。优衣库与专为贫困人群提供贷款的孟加拉国格莱珉银行 展开合作，在孟加拉国成立了一家制造、销售服装的新公司，取名为“格莱珉优衣库”。该公司是所谓的“社会企业”，主要面向孟加拉国的贫困人群，T恤的均价不过1美元，还有各类廉价内衣。

在该项目的记者招待会上，时任格莱珉银行行长的穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus） 道出了心中的理想，“有许多人因为买不起防寒服，没法在冬天出门。有了这项事业，就能帮到许多因没有衣服穿而烦恼的人了。新公司的收益用于再投资而非分红，并计划在三年内，为当地创造1500个就业机会。”

优衣库计划在不远的未来，将孟加拉国建成仅次于中国的优衣库第二大生产基地。之所以在孟加拉国开展格莱珉优衣库项目，也是因为柳井正认定，“必须先成为这个国家人民心中的优良企业，否则就无法在这个国家生存下去”。

后文中会提及的东丽集团常务董事小川彰称：“柳井正是孟加拉国的大红人，有非常高的声誉。在产品开发层面上，东丽与优衣库是合作伙伴，而东丽正忙于在孟加拉国建设专供优衣库使用的大型工厂。对急于振兴生产行业的孟加拉国而言，优衣库带动了整个国家与企业的经济，引领了大规模设备投资的趋势，所以备受孟加拉人的感激。”

优衣库虽是一家私营企业，却在孟加拉国开展了“国家项目”级别的事业，而且还与之前的社会事业相辅相成，在极大程度上改变了那个国家。

当然，这些企业活动的目的不光是为社会做贡献，也不光是为了提升跨国企业的形象。

柳井正曾说：“在孟加拉国确立的商务模式定能推广到全世界。”

优衣库在世界上最贫困的国家之一生产、销售超低价服装，并通过这一实验摸索出解决贫困问题的有效办法。眼下全世界仍有40亿贫困人口，而这些人的消费，才是最广阔的市场。优衣库的尝试，与这一远大的商业构想有着密不可分的关系。这正是优衣库的经营理念——“改变服装，改变常识，改变世界”的最佳实践与体现。