第五节 大型组织四大管理规律和七大诊断方向

何为大企业？很多人对大企业的印象就是规模大、员工多。其实大企业是指实力强的企业。很多人羡慕在苹果、微软等大型集团工作的人，也非常好奇这样大的企业是如何进行调整而且持续盈利的。大型组织面对的问题远比想象的要复杂。经过长期研究，笔者总结出大型组织的四大管理规律和七大诊断方向。

一、大型组织四大管理规律

大型企业大多处于成熟稳定期，但是组织挑战依然存在。在当今大型企业组织管理过程中，大都面临以下7个问题。

◆大企业病

一般，大企业病指的是组织臃肿、人员庞大、小事流程复杂、机制僵化、信息不通、执行力差和组织效率降低。

◆战略即时调整困难

大型组织战略管理比较完善，有清晰的战略定位，并且有一整套的管理体系。而面对时代的新趋势，市场新增长点需要基于战略去设计组织运行系统的时候，反而捉襟见肘，时常会错过商机。组织缺乏战略的适应性，难以支撑全新战略的落地执行。其实当企业发展到一定程度时，面对的最大困境是战略成长空间受限，需要探索全新的业务模式，引领行业进步。所以，规划战略变得更加步履维艰。

◆资源共享性较差

很多大型企业正在运用科技和互联网建设资源共享平台。这就是因为企业过大，难以生成丰富的经验知识，或者说很多知识生成之后，没有进行管理，直接就流失了。还有，一旦企业习惯了固有的成功模式，危机意识会相对淡薄，变革的意愿自然不足。只有知识在企业内有效地传递，企业才会盘活资源，进而促使其快速发展。

◆官僚主义

很多企业管理者喜欢搞形式主义，走过场，变得不务实，这必将导致企业出现问题。在组织学中，由管理学者马克斯·韦伯所提出的官僚组织理论，与传统理解不同，是一种权威结构理论。马克斯·韦伯认为，在一家企业里，以6项特征作为推理的基础，用来推论在一个大型组织中应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。

◆腐败与怠惰

腐败是全世界企业都面临的严峻问题。在财务报表里，通过高额的职务消费就可以看出一些腐败的端倪。很多大型企业客户稳定、商业模式稳定，大家逐渐安于现状、不思进取，不愿意持续奋斗，甚至出现腐败现象，以权谋私、关联交易、贪污腐化、任人唯亲等，这就是千里之堤，溃于蚁穴。

◆文化分散和文化冲突

大型企业分布广泛，地域性、群体性比较强烈，而且并购整合比较多；还有时代发展太快，大量的新人进入企业，会出现文化冲突；大家不愿意改革，使企业文化无法落地。无一例外这些都是大型企业要直面的文化困境。

◆人才发展与培养领导团队的困境

当一个组织较为简单的时候，人才会很容易暴露出来，而当一个企业员工数目庞大，人才就隐藏了起来。人才的筛选和输出，都是大型企业需要思考的问题。如何培养人才？是外聘还是内部培养？这都体现了人才问题的复杂性。合理的继任者计划是大型企业创新发展和基业长青的基础。

这7个问题体现了大型企业最常见的问题。基于上述问题，笔者提炼出大型组织四大管理规律：帕金森定律、组织断层现象、组织资源问题、基层问题。

1.帕金森定律

上述的官僚主义病、大企业病都符合帕金森定律，还有机构臃肿、人浮于事、吃空饷等都是帕金森定律的一种体现。

帕金森所著的《帕金森定律》一书中讲了一个老奶奶寄明信片给自己侄女的故事。一位老太太用了1个多小时去找卖明信片的邮局，再花1个多小时慢慢地去选择明信片，用1个小时去写赠言，找一些美妙的词汇又用了1个小时。然后发现地址又忘记了，在各种地方找地址又花了半个小时。做完这一切，老奶奶已经疲惫不堪。同样的事情，一个效率高的人可能只花5分钟在办其他事情的途中就做完了。帕金森发现，人做一件事所耗费的时间差别很大。

如果限时3个月的时间来完成一项工作，大家会以其工作忙、到时候再说等理由来拖延，而且质量往往不尽如人意。而一旦给了截止期限，明天早上上班前必须结案！很多人会通宵达旦想尽一切办法来完成它，而且质量竟然也不会太差。

帕金森主要结论：工作会自动占满一个人所有可用的时间。如果一个人给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，他就会放慢节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来的复杂性会使工作显得很重要，在这种时间弹性很大的环境中工作并不会感到轻松。相反会因为工作的拖沓、膨胀而苦闷、劳累，从而精疲力竭。

对于行政机构庞大、官僚主义盛行和管理者庸才较多的情况，帕金森做了如下解释：如果组织中出现了一个能力不称职的官员，他会采取如下3个措施。

一是退位让给有能力的人。把自己的职位让给真正有才能的人。但一般人不会选择这条路，因为这样会丧失许多权利和利益。

二是让有能力的人来协助自己。让能人做自己的助理，出谋划策。但是很多人也不会选择这条路：一方面能人待不长久，另一方面有可能给自己培养竞争对手。

三是任用两个比自己差的人当助手。最后这条思路得以贯彻，也不对其着重培养，当企业出现新职位的时候，还可以推荐其上位，来扩大自己的势力范围。

于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手上行下效，再为自己找两个更加不如自己的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

帕金森定律的症结，为组织诊断展示了一个有效的方向，从根源上解决大型企业的问题。所以，大型企业的整体机制更重要，中小企业不必在全面系统上发力，但是大型企业必须注意到企业的方方面面。

2.组织断层现象

组织断层现象被很多人误解为人才断层和人才继任出现问题。其实除了人才断层，还有收入断层、资源断层、文化断层、管理断层和培训断层等。

比如管理断层，公司高层经常谈战略、理想和愿景，但员工对战略都“视而不见”“充耳不闻”；高层事必躬亲，忙忙碌碌，员工却很悠闲，这其实就是管理断层。越大型的企业，断层现象有可能越严重。

管理断层是指因公司组织结构某个或某些层级的缺失、能力不足而导致沟通不畅、执行力差的现象。管理断层根据安东尼结构，分为3个类型。

高层断层的典型特征是只有“总经理”一个层级。这种组织方式在小型企业里具有快速、灵活、平等的明显优势。但是在大型企业里会造成一系列混乱，所有人忙于听从命令，很少有人关心企业的长期发展；公司的发展系于老板一身，一旦老板出现意外，公司将难以正常运转。员工责任感不强，公司业务都是总经理亲自负责，发挥自身能力的空间有限，虽然经常被宣贯各种愿景和发展方向，但员工觉得难以理解，离自己很远。

中层断层特征是公司逐步建立了“高层—中层—基层”的分层组织层级架构之后，中层非常脆弱，表现在高层视野开阔，市场机会敏锐，对公司业务发展和管理提升有完整系统设想，经常提出新的理念和想法，但是中层认为，高层想法变幻莫测，难以理解，难以执行或干脆不执行。

基层断层是指基层管理人员断层。制造业企业的基层管理者是指班组长、工段长这个层级。基层断层主要特点是基层管理人员招聘困难。还有就是基层员工多年不晋升，过度讨论战略或者对战略漠不关心，这些都是基层断层的主要现象。

3.组织资源问题

任何企业的组织无时无刻不在对资源进行争夺。如果从资源的角度看组织，那么组织就是资源的组合体。

在经济学上，一切可开发利用、能创造价值的事物都是资源，如自然资源、关系资源、资金资源、资本、人力资源、时间等。以此观点来看组织，就会发现组织是资源的整合体，在客户需求的价值驱动下，组织需要整合各类资源，提供满足需求的行为活动。在资源再造和整合的过程中，组织能力可以得到充分的体现，组织能力较强时，提供的价值回馈较大，也就是说，产品和服务的附加值较高。组织能力较弱的时候，则相对较低。

组织资源评估就是对组织可得资源的数量和质量进行分析、评价，资源范围不但包括组织所有的资源，还包括组织可以利用的外部资源。

4.基层问题

高楼万丈平地起。当一个企业发展壮大后，基层的工作和声音往往得不到重视。处在神经末梢的基层，看似不起眼，但是很多终端的工作更重要，作为工作的最终执行人和客户沟通的第一人，这些细节工作往往决定着成败。大型企业须对基层问题有清醒的认识，并不断改进。基层问题主要体现在以下6个方面。

一是受到的检查和审核多。各类检查和考核可以说是“万箭穿心”，有的时候多个部门联合起来进行一些“突击检查”“专项检查”。有些企业的基层也承担了各类绩效考核，考核指标看似是层层分解，其实是层层下放，到最后都到了基层。很多基层没有自己的时间和主见做一些“自己”的事情，导致工作效率十分低下，加班加点就是工作效率低下的真实反映。这些检查和审核有的时候严重干扰正常经营活动。

二是受到关系干扰大，受到规则约束少。很多企业的基层唯权是从，是一群因为各种关系而入职的人员，因此有些人也非常自在，不受公司规则和约束的制约，关系和规则是水火不容的，以关系办事就很难保证企业正常布政施策。这就会出现基层大错不犯、小错不断而不纠的现象，因“面子”违纪的事情屡禁不止的现象。

三是学习材料多。对上级精神的传达与学习，基层成了终端，压力也非常大。为统一思想而召开的各种会议应接不暇，甚至还要进行小组讨论、班组学习、读书会等非业务相关“学习”。很多时候，上级传下来的“会议精神”，到了基层都大打折扣，资料与文件成为一张张废纸，被束之高阁。

四是政出多门，基层疲于应对。大型企业职能部门多而且分工细，发布政令也出自多门，基层人员理解政策较差，只知道应付交表单，做材料，勤汇报。许多工作，虽然目标一致，但是由于缺乏沟通和协调，容易“令出多口、政出多门”。

五是问题反映受阻。由于没有形成良好的运转机制，很多基层反映的困难、实际情况、客户信息、创新焦点等不能及时上传和汇总研究，导致许多问题夭折、发展夭折。大多数基层人员直接接触客户、设备、产品或者市场。有一些优秀的基层人员善于思考，可以提出一些思考和主意。但是向上反映的渠道受阻，一方面企业受到创新的损失，另一方面员工也觉得没有被重视，久而久之心灰意冷，不再提供思路。

六是工匠精神差。基层最应该注重的是工匠精神的培养，坚持精益求精的输出。但是出于多方面原因，基层蜻蜓点水，沉不下身子，不能“精耕细作”，多数以按时领工资、多赚一些福利补助为目的，只对个人利益负责，没有钻研技术、技能、客户需求。

以上都是组织管理问题。因此对基层的组织诊断不能局限于一套问卷，或者是简单的集体访谈。基层问题具体而又多样，像企业的多面镜子，能折射出企业的方方面面，很多细节都能反映大型企业的“第二曲线”。

二、大型组织七大诊断方向

战略通常会被认为是大型企业管理的核心，因为战略分解后会涉及企业的各个末梢问题，从战略开始也能让企业形成一种核心的“战略力”。战略管理对于大型企业固然重要，但是，从管理的本质出发来看，还是对行为的管理。当员工都能按照相应的行为高效地完成工作时，战略实现也会提前。

按照组织行为分类，组织战略同文化等一样，属于组织宏观行为干预措施，像企业宏观调控一样。大型企业的组织诊断应该从大处入手，但是很多细节特征也决定了组织诊断模型的维度。大型企业的组织诊断更应当注意模型的完整和改良，以及具体实施的诊断技巧。

大型企业的组织复杂多变，组织诊断究竟从哪几个方面入手？以下7个维度是对当下大型集团企业的前瞻性探索，也是实施组织诊断建模的基础。

1.分工：要有度

分工有度，是指组织做好内部结构的规划和人员的安排，分工一定要遵循分工原则，才能使企业健康稳定地发展。

比如在蚂蚁庞大的家族中，一般分蚁后、雄蚁、工蚁和兵蚁4种类型。其中蚁后主要负责产卵繁衍后代；雄蚁主要和蚁后进行交配；工蚁是整个蚂蚁家族中数量最多的类型，主要工作是建造蚁巢、寻找食物、喂养幼蚁等；而兵蚁的职责顾名思义就是保护整个蚂蚁群体。

蚂蚁群体只有通过复杂的分工与团队协作，才能完成捕食、筑巢、抵挡外敌等活动。同时，这种完备的分工体系提高了整体的工作效益，不同类型的蚂蚁在团队中可以充分发挥各自的优势，从而使整个群体长期生存下去。

分工是高效的基础。分工有助于技能技巧的完善，提高人的熟练程度和判断力，正所谓熟能生巧。分工节约了在不同工作之间转换劳动的时间。比如，富士康的流水线生产，每个人只做自己的那一部分，不用转换劳动，节约了时间，提高了效率。分工还能增加发明、改进和创新的可能性。

《国富论》开篇就讲了英国工厂的故事，当时的服装需要针扣缝上，这个针虽然简单但却是很重要的用品。这个产品如果不分工做，一个人一天只能做一两枚，但进行分工后，效率直接提高了2000多倍。

这是亚当·斯密当年观察到的，所以他认为拉开贫富差距的就是分工。如今我们看到，当代经济已经不是亚当·斯密看到的工厂内的简单分工，已经变成全球供应链。全球供应链，即任何一个产品都不可能在一家工厂里完全完成，都是全球组织供应。一个想法、一个专利、一个配件、一个零件、一个色彩，是在全球环境下组装在一起的，这是今天最高级的分工。

分工固然重要，但不要过度。

鲁迅的小说《药》里描绘了“颈项都伸得很长”的冷漠看客的心态，管理学中把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。

企业组织中也处处存在责任分散效应。一个跨部门重要项目无人愿意担当；一个纠缠不清的失误，无人承认；一场经营事故，都在推责……正如很多企业管理者感慨的：“以前人少的时候，大家天天拼命工作，效率特别高，怎么现在组织庞大了，分工明确了，反而效率低下，甚至存在很多工作漏洞了呢？”

这些现象就是过度分工。很多大型组织在做组织诊断的时候，强调诊断是否分工明确，并且得出分工不清晰、责任不到位、职能交叉重叠等结论。其实，在组织诊断的另一个方面要诊断是否过度分工。当下很多大型企业谋求组织转型，进行“大平台，小团队”的组织升级，更要注重“小团队”内部的分工过细的现象，分工过细会带来很多麻烦，甚至引起冲突。

2.授权：要有章法

授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把部分权力或职权授予其他级别。授权有3种形式：一是分派任务；二是授予权力或职权；三是明确责任。

很多企业领导者，有强烈的“控制欲”，希望每件事都在自己的掌控之中，而且他们不信任员工的能力，认为员工肯定做不好。结果其被琐碎的工作支配得团团转，不可能做出有战略性的全局规划。员工遇到这样的管理者，会感觉得不到信任，积极性受挫，每天听命令、改方案就行，主动工作的热情逐渐丧失。

授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败；从小的方面来讲，影响具体工作的顺利开展。世界500强企业通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说过：“领导者管得少，就是管得好。”

授权虽然会对人产生激励，但是授权不应被仅看作激励，授权要有章法，管理者应注重建立制度，然后汇集群力共同完成工作。也就是说，在指令型授权和责任型授权中间，选择责任型授权，尤其是大型企业的组织诊断，在授权这个环节，主要诊断是否是体系化的责任型授权。

指令型授权是指分派一项或者多项任务，完成后告知，然后对工作的每一步进行详细指导。大部分企业对授权的认知和执行大抵如此。而责任型授权的关注重点是结果，给员工一定的自由，允许其自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。

诊断责任型授权时，对双方要进行5个方面的调研，以实现授权清晰。

◆目标与预期

授权双方都要明确目标，并充分理解最终的结果。要以目标结果为始，然后大致地安排需投入的时间和资源。

◆原则与方法

责任型授权要体现原则，也就是授权双方共同的价值底线。可以确认适用的评估体系，避免成为指令型授权。对于方法，可以适当灵活。

◆资源与配置

授权要告知可使用的人力、物力、技术、资金以及其他组织资源。

◆责任与界限

评估成果的同时要明确责任，责任具体到人员。责任不能交叉，或者指代不明，要有清晰的界限。

◆奖励与惩罚

明确告知评估后的结果，包括物质奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织的影响。

之前，集权是很多大型企业的运作法则，随着网络技术进步越来越快，管理幅度越来越大，组织面临的环境越来越复杂，集权无法让企业灵活多变，于是，授权成为一种趋势。组织诊断在授权方面不能只诊断到“授权不充分”“没有清晰权力划分”等层面，要细到责任授权的以上5个方面，只有这样才能真正发现组织授权方面的问题。

3.敏捷性：抓住灵活的实践标志

敏捷组织架构很灵活，有可扩展的团队、网络组织和高度的分工协同，集体协调平衡个人自由，业务拓展可能不再是销售和营销，很有可能是社交。所以，如何诊断敏捷组织，非常考验组织发展实践者。

组织诊断之前对组织的稳定型诊断过于偏重，现在组织诊断要素要倾向于组织的敏捷性。组织敏捷性的实践标志具体如下。

具体而言，敏捷性应该呈现如下特点：

◆组织追逐客户，而不是KPI；

◆岗位追逐岗位，而非个人追逐领导；

◆商业模式追逐逻辑，而非感性的爆品。

4.组织创新：从4个方面进行评测

中国大型企业在进化的过程中，经历了销售为王、产品为王、运营为王的阶段，也经历了国际化、互联网及数字化的进程。组织在进化过程中遇到越来越多的困难，需要升级组织能力来提升自身的竞争力。如阿米巴、青色组织、合弄制、自组织等组织形式被无数企业尝试，这些都可以叫作“组织创新”。组织创新可以从以下4个方面进行评测：功能创新、结构创新、机制创新和行为创新。

◆功能创新

根据新的任务目标来重新划分组织功能，对组织功能和管理活动进行重新设计。

◆结构创新

对部门设置和职位设置进行调整，创新或者改进工作流程与内部信息的联系。

◆机制创新

机制包括人员机制，如管理人员的重新安排、职责权限的重新划分等。

◆行为创新

对行为尤其是群体行为的管理进行创新，包括各种规章制度、行为规范的变革等。

创新不是一蹴而就的，往往需要经历一定的时间，从传统结构到创新结构也不是一个断然切换的简单过程，其中应当及时进行组织诊断，以判断企业组织结构是否有进行创新的需要。

5.多维矩阵：分解与降维

多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司于1967年建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加上时间维度可构成四维立体结构。

IBM公司也开始了多维矩阵组织架构的实践，为多业务复杂系统提供了有效的解决方案。IBM的郭士纳进行了3项变革。首先，客户是公司一切的原动力；其次，团队是以产品、业务两类为主；最后，对不适应新组织的部门进行大量裁员。

IBM多维矩阵的第一个特色：每个维度都是一个相对独立的业务系统，都能独立核算。第二个特色：对之前的财务、市场营销、人力资源、技术支持等职能部门进行改组，让它们完全地整合起来，类似于组织“中台”，只不过由于业务性质不同，没有阿里巴巴的中台强大而已，因此被喻为大象也能跳舞。

大型企业的发展，矩阵组织和多维矩阵组织已经是一个大的趋势。在诊断大型企业组织时，如果只是按照传统职能型组织进行诊断，势必会继续成为一个职能型组织。因此，诊断组织的建模或者设计访谈问卷时，可以加入一些前瞻性的组织体系。多维矩阵如何诊断？只能分解和降维。多维矩阵存在3类事业部：产品事业部、客户事业部和区域事业部。只有这样分解才能清楚组织诊断到底需要在哪里发力。

6.人才：打破“三唯”问题

“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”对于人才的诊断要从最基层开始，因为基层是人才成长的沃土，是各类人才的“孵化器”。技术服务、挂职交流、精准派驻、外部招募都是可以选择的人才诊断维度。好的诊断能够第一时间识别出人才，差的诊断会将人才埋没在平均值中。

大型企业的人才更是技术经济竞争的决定性因素。产品、地域、客户的竞争已经成为“红海”的时候，人才就成了一片蓝海区域。大型企业组织诊断的人才维度可以从是否树立人才资源是第一资源的观念出发，按照是否全面实施人才战略，大力开发人才资源等人才策略、行动计划逐一诊断。

华为集团高度重视人才创新。都知道华为技术走在世界前列，其在人才领域的管理实践方面也同样走在世界前列。早在1996年《华为基本法》制定的时候，就把“尊重个性，集体奋斗”这句话写进去了。这句话也是“以奋斗者为本”的前身。华为另一大人才策略就是包容人才的多样化和差异化，作为一个60%以上的销售收入来自中国以外地区的组织，本地化员工达到了70%，华为已经国际化了，并且持续地增强创新人才的动力投入机制，比如华为财经团队就有数百名来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生。

组织诊断的人才除了关注基层和人才策略以外的事件，还应从人才培养、人才评价、人才流动、人才激励、人才引进、投入保障等方面重点诊断。主要打破人才评价中唯学历、唯认证、唯亲戚熟人的“三唯”问题。

7.数字化：在整合和优化中寻找新支点

在过去的管理中，有3个重要的链条：命令链、信息链和人际关系链。当新生代不再听从命令，个人拥有的信息甚至比组织都巨大，个人通过各种平台有了更多机会参与决策的时候，这3个链条，逐渐被请出组织舞台。新生的数字化运动，则产生较大的能量。数字化并不是信息化，而是需要整合和优化信息化系统，提升组织管理和运营水平，用新的技术手段提升企业技术创新的能力，以成为组织核心竞争力。

数字化是对企业整个业务流程进行数字化的打通，打通部门墙和数据墙，实现跨部门的系统互通、数据互联的组织行为。

2020年“黑天鹅”事件频发，特别是新冠肺炎疫情的出现，除给国民生命健康造成重大威胁外，还给整个商业市场经济带来一层“阴霾”，让诸多企业面临成本上升、现金流紧张、运营效率下降等挑战。但是面对疫情的蔓延，数字化在悄然成长起来，社区物联平台、智慧家居平台、远程办公平台、智慧交通平台、远程会诊平台等智能服务平台正逐渐走进我们的生活中。这也预示着，面对VUCA时代，传统组织出现了非常脆弱的一面，数字技术赋能传统产业的速度将骤增。

组织诊断自然要与时俱进。组织是否利用数字化工具实现高效运营？组织是否找寻适宜自我发展的数字化路径？组织是否通过数字化的手段加速企业转型？这些都将成为组织诊断中不可或缺的问题。

组织诊断是建立在组织环境，包括社会结构、市场、顾客、竞争者、愿景、使命、价值观、权力、经营、人力、资金等一切实现组织价值的核心能力的假设、前提基础上的，关于未来相关资源如何被运用到不同组织行为活动中的预判性管理行为。组织诊断的这些假设、前提和信念，通常是经过一定实践的经验积累而形成的一些衡量因素，新的信息都会经过它的筛选和解释。

如果这些衡量因素能够正确反映组织环境的假设，那么它就能够提高组织决策制定过程的质量，提升组织的健康度。但是，当假设无法准确地反映组织环境中的核心要素时，企业组织就会出现一种病态，罹患各种症结。随着决策者意识不到位，并且外部有危机和风险时，这些症结就会变得更加顽固。

组织健康就是核心竞争力。

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[1] 阿里巴巴的“新六脉神剑”具体包括：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻非我莫属；认真生活，快乐工作。

[2] OD：组织发展（Organizational Development，OD）。