前言

管理学是一门交叉学科，组织诊断是管理学的重要内容之一。就像工资来源于经济学，战略来源于军事学一样，诊断来源于医学。

每个人都会经历生老病死。只有认识到生命的价值，我们才能在这个世界上发挥更大的价值。对组织认知与组织生命规律的研究、探索也是一样，因为企业也逃脱不了生老病死的规律。只有对组织进行全面的健康管理，我们才能探索组织生命运行的真谛。

但是实际识别的时候，很多人看到的是一个组织的单一元素。例如，一家企业采购流程较长，买1个常规的零部件需要10多个流程，并且员工在流程上花费1个多月的时间。于是很多管理者开始用绩效手段要求大家，如3天内必须完成采购。结果，该企业出现了很多搞特殊的事情。我们会发现，流程漫长只是表象，就像发烧咳嗽一样，只是表象，内在究竟是什么病，还需要进一步诊断才能知道，一味地吃退烧药也只是治标不治本。是不是要考虑一下采购决策、采购计划、采购权限等问题。组织诊断的关键是看是否符合公司发展阶段的需要，是否与其他要素相匹配。从这个意义上说，组织拒绝横向比较，或只考虑单一因素或局部因素。干预方案往往毫无意义，甚至是误导。

因此，识别一个组织的问题，需要研究组织的核心维度特征，分析这些维度之间的匹配关系，并对要素之间的矛盾和问题保持敏感，从而快速完成对企业要素的系统认识，帮助我们去追根究底，找出问题的根源，从根本上解决问题。

市面上有很多有效的诊断理论、技巧、方法和工具，组织诊断已成为一门实用的课程。为了避免对技巧、理论的追求变得盲目，笔者3年前就开始为本书做准备，在准备期一直思考2个问题。具体问题如下：一是为什么要做组织诊断？二是在组织诊断众多要素中，应该从哪些维度着手？

当然，第一个问题需要企业自行寻找答案。本书力求对第二个问题作出回答。

有幸的是，笔者在国外游学多年，归国后又一直从事企业管理咨询工作，能够从国外、国内两个视角审视、接触多家企业，外资企业、民营企业、国有企业，还有其他社会组织，主要围绕组织与人力资源管理体系建设项目而进行优化与变革。之后，笔者逐渐减少在咨询项目上的时间，更多地聚焦于组织与人力资源管理培训和研究工作上。后来，又在一家上市集团公司做组织发展工作，负责这个大型集团组织管理、战略规划、运营效率、投后管理等决策。同时，行业内各大机构也希望笔者把这些实践经验进行分享，因此有了几门核心组织发展课程，其中就包括“‘5+7’组织诊断实践技能提升”的认证课程，这个课程的火热程度让笔者非常惊讶，有需求的企业和机构纷至沓来。值得一提的是，在2020年新冠肺炎疫情期间，笔者通过线上训练营帮助更多的企业渡过难关。笔者在每期有100多个大企业精英管理者的班级里发现，在这个特殊时期，很多企业之前察觉不到的问题被不断地放大。这些问题影响了企业的命运。这样的一个经历，让笔者深刻地感受到组织诊断工作对企业的重要性。

本书就是做了这样一项研究——让管理回到实践中，不是用一种逻辑去验证什么，而是在实践中交付成果。第一章介绍衡量组织健康发展的基本逻辑；第二章是全面剖析组织诊断；第三章介绍组织诊断的四大流行工具；第四章阐述组织健康问卷的细节；第五章是实践组织汇报线诊断的内容；第六章是从组织生命周期理论去实践组织诊断；第七章是对组织行为进行诊断的简述；第八章是常见的组织职能诊断的步骤。

从组织的维度看企业，切入点往往比较多，问题也显得零散。我们既可以从不同的组织职能出发，分别去识别战略、营销、人力资源、财务、流程等方面的问题；也可以从组织行为的角度解读组织的计划、领导、沟通、控制和激励等方面的特征；或按照不同的结构板块去分析问题，如营销管理、生产管理、研发管理等；还可以分不同的层级去看问题，如企业家和高层团队的现状、中基层管理团队的现状、基层员工反映的问题和现状。因此，本书在组织诊断众多要素中力求展示全方面的思路。事实上，从不同角度出发看到的问题都是局部的，要想解决组织的全面问题，更需要我们在大量表象问题的背后科学地、严谨地分析更为本质的原因，从更为系统的角度去解决组织问题。

在写本书的过程中，参考了诸多专家、学者以及网络中无法查证的作者的研究成果和案例资料，在此笔者一并致以诚挚的谢意。

白睿