第三节 组织诊断的本质

诊断一词源自医学，其含义是通过诸多方法判断人的病情和病因。经营管理学借鉴了这个词汇，并且有了一定的引申。

从字面理解，诊断有2层意思：一是诊，二是断。在医学诊断过程中，有临床症状、体征等现象，但是其疾病确实是不同的。比如，一位患者一直在发烧，有可能是病毒感染、支原体感染、细菌感染等原因造成的，比较常见的疾病可能有肺炎、支气管炎、肺脓肿等，还有可能是血液肿瘤造成的。造成组织问题的原因很多，有可能是授权，也有可能是流程，更有可能是人员等。在这个探求现象本质的过程中，无论是诊还是断，都尤为重要。

组织诊断不仅停留于问题现象的表面，还要透过现象把握本质。在现象和本质之间不可能有原则性差别，只存在于已认识和尚未认识上。

一、组织诊断本身就是一种干预活动

组织诊断工作本身就是一种干预活动，因为介入了组织日常活动，影响了组织成员对变革的期待。在组织诊断的过程中，如果你想让企业提出所有问题，提高员工的参与度，势必会延误现有的工作。随着时间成本的增加，员工必然会问它的意义和目的。因此，组织诊断实际上属于期望管理。

在期望管理中，有一个著名的理论叫皮格马利翁效应（Pygmalion Effect），也被称为“预期效应”。当人们被赋予更高的期望时，他们的行为就会更好。笔者曾在北京和深圳的2家知名企业中随机抽取150名员工作为研究对象，对企业人力资源管理的预期效果进行实证研究。共发出150份问卷，收回150份问卷，其中149份是有效问卷。该问卷由68个问题组成，每个问题都采用五级评分法，即0、1、2、3、4。分数的高低代表每个问题的认可程度，分数越高，认可程度就越高；相反，认可程度就越低。

问卷由3个部分组成，包括：

◆评估管理人员的预期行为

用来评价经理预期行为的现状。例如，“经理经常听取员工的意见”“经理经常对自己的能力给予很高的评价”。

◆员工能力评价表

员工根据自身的能力、素质、认知等因素来评价自己的工作能力。具体问题如“我可以接受更有挑战性的工作”“我认为只要我努力工作，我就会得到晋升和加薪”。

◆员工绩效激励评价表

员工绩效激励评价表用来评价员工的工作成就动机和工作态度。例如，“除了物质奖励、尊重和认可之外，还可以激发员工对工作的热情”“在闲暇时间，还会考虑如何提高工作效率和工作绩效”。

根据调研结果我们发现，上述被调查的2家企业员工在第一部分中并不满意，甚至评价非常差。也就是对管理者期望行为的现状满意度非常低。而第二部分、第三部分却得到了较高的评分。也就是说，员工认为自己的潜力没有得到激发，并强烈地表达了管理者想被关注、重视的愿望。大概可以看出来的是，愿景、文化、培训以及能力标准体系这几个方面在这两家公司亟待改进。

期望管理还有一个著名的理论叫作“引用期望理论”（Expectancy Theory），又称作“效价—手段—期望理论”，它是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的。

同时提出的还有期望管理的3个因素，这3个因素是反映需要与目标之间关系的。要激励员工，就必须让员工明确：

◆工作能提供给他们真正需要的东西；

◆他们想要的东西是和绩效联系在一起的；

◆只要努力工作就能提高他们的绩效。

这也说明，“出尔反尔”的领导者对组织绩效的破坏性有多大。之前遇到一个销售团队，团队负责人凭借自己的资源找到了很多项目，每天都是超负荷运作，原因就是月初的时候老板定了20%的提成比例，想着月底拿一大笔奖金。而等到发工资的时候被告知这个月提成降到2%，老板开始算账，各种水费、电费、办公室租金分摊等成本，而且还说公司在亏钱，要以大局为重。销售团队负责人觉得自己无法和团队交代，死活不答应，可是胳膊拧不过大腿，最终还是只有2%的提成。不过这个月一过，拿完工资整个团队就去了别的公司，并且带走了很多客户资源。

期望管理在企业是无时无刻不在的，贯穿于企业人力资源管理的每个环节，从员工招聘开始，薪酬福利、绩效管理、培训发展、接班人计划、人才挽留等，每个环节都要管好员工的期望值。如果在日常管理中，没有进行较好的期望管理，在组织诊断那一刻，大家的期望就会喷薄而出，从而干扰组织诊断问题的核心目的，之后的组织干预策略也会向满意度方向倾斜。

从20世纪90年代以后的管理文献中可以看到，关于期望管理的问题，大家沟通得越清楚，企业的员工满意度就越高，其离职率也较低，效益相应地也越好。这项研究还推出了一套比较实用的测试工具——个人工作期望值测试，这个测试包括以下10个方面：

◆奖惩分明；

◆工作自主性；

◆公开表达自己的想法；

◆职业发展；

◆多元化的组织；

◆团队合作；

◆结构化的工作指令；

◆环境；

◆生活和事业的平衡；

◆工作的稳定性。

这10个方面与组织诊断大多数的问题何其相近！在某个层面上，组织诊断就是给企业提供了破译员工内心密码的“钥匙”，避免信息不对称带来的误解。在组织诊断中，我们发现员工离职的真实原因往往是某种期望未能得到满足。如果能管理好员工的期望值，也许会降低离职率，尤其是核心人员的离职率。

因此，组织诊断影响组织成员对变革的期待。做好组织诊断，让员工对企业有更多的信心！

二、群体行为和群体的看法是组织诊断的基础

群体行为不是指群体中每个成员的个体行为，也不是群体中所有成员行为的简单总和，而是指群体中各种活动与影响群体活动的各种因素之间的相互作用，以及群体成员之间关系的变化和协调过程。

组织诊断过程是群体间博弈过程的输出。例如，在诊断价值的认同与满足方面，群体成员之间的沟通与决策是快还是慢？信息交流是少还是多？民主氛围是否浓厚？关系是否和谐？群体目标能否被掌握？

不同的群体行为有不同的组织诊断结果。具有较强凝聚力的群体对群体行为的诊断价值具有较高的认知和满意度。然而，当群体之间存在一定的冲突时，诊断价值的识别和满意度是不可预测的。

群体冲突是正常且不可避免的组织现象，是组织行为的重要组成部分。组织越大，组织成员之间的冲突就越多。如果集团管理者不能充分利用冲突的积极作用，控制冲突的消极作用，组织诊断的结果就会出现问题，甚至组织诊断本身的工作也很难进行下去。

三、组织诊断的两个层面：组织对象和组织关系

组织诊断是组织变革的重要步骤和必要环节。组织诊断主要有两个层面：一是组织对象，二是对象间的组织关系。

1.明确组织中需要被诊断的主体

在进行组织诊断时，所面对的典型组织对象有5种，即员工、部门、岗位、小组和角色。

◆员工

员工是战略执行的最小要素，人才制度必须通过一切手段保证人才的培养。

◆部门

部门是指为履行其授权任务而设立的，对一个或多个具体领域拥有管辖权的组织。组织结构是企业组织机制赖以生存的基础。它是企业组织的组织形式，即目标、协调、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效安排和组合。它是将企业的目标任务分解为职位，再将职位整合到部门中，形成纵向权利体系和横向分工协作体系的有机整体。部门的属性是组织诊断的主要内容。

◆岗位

岗位是组织要求个人完成的一项或多项责任和为此目的赋予个人权力的总和。岗位是组织的最小单元。在组织诊断中，以岗位的岗序、岗级为依托能够呈现出较多的维度，展示丰富的信息。

◆小组

从某种意义上说，项目小组是一个临时组织，因为这个小组的组成是为了完成项目，项目完成，小组可以解散，回到企业正式组织。项目小组是企业组织的一部分，是为了完成企业组织的战略发展而设置的有一定目标和时效所存在的执行载体。组织诊断考虑到小组环节时，要注意时效性。

◆角色

角色包含多个功能和权限，便于负责人授权。组织诊断遇到角色的时候，要在具体项目或者小组中做好定位，以便了解角色背后的价值、充分提炼关键信息。

人是用户和组织之间关系的代表。如果一个人只有一个职位，那么组织中就有一个人。如果用户在组织中有多个职位，即一个人和多个职位，那么组织中就会有一个以上的人。组织诊断面临的问题就越复杂。

在组织诊断中，厘定出组织对象有什么用呢？比如诊断组织授权时，一般情况不直接诊断部门和岗位，而是诊断角色。因为部门和岗位依然无法明晰权限，但角色在授权中所代表的意义就会很清楚。角色和组织中的岗位会有一定的重叠，但是两者又有一些区别。组织中的岗位是用户在实际生活中的角色，而系统中的角色是为了方便权限管理而设置的，即权限角色。实际生活中的角色可能拥有多个权限角色。例如，总经理可能拥有全部的权限角色，而在组织中总经理是一个岗位。

2.组织关系是组织问题的成因

组织关系是组织内外部各种元素的相互联系，也是完成组织目标的过程和程序。比如军队这个组织，其中的关系包括从属关系、上下级关系、首长部属关系、指挥关系、指导关系、同级关系、配属关系、代管关系等。组织关系一般从企业制度和管理系统中体现出来，一个良性的制度和管理系统是可以把组织对象的潜力发挥出巨大功能的规则系统。从制度和系统考虑，组织关系的具体内容包括以下3个方面：

◆领导体制

领导体制是一种包含机构设置、职责权限、领导关系和管理方式的结构体系。确定领导体制，设立管理组织架构，其实就是要解决领导权的权力结构关系问题，它包括权力划分、职责分工及它们之间的相互关系。当然，在确定领导体制时，形式可以多种多样。

◆职责分配

职责分配，是对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。职责分配会使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作，同时保证协同作业，让组织能够成为一个有机体。分工与协作原则也是组织设计中遵循的传统原则之一。组织内部既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。

◆流程程序

设计高效的工作程序，包括工作流程及要求。因为一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱、无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。

四、组织诊断三要素：模型、方法和流程

如何判断组织诊断是成功还是失败？衡量组织诊断工作的指标是满意度指标，也就是说，只有向“客户”最终提供真实、有效的资料、报告和建议，并且得到大部分人的认同才算真正的成功。如果想做到最后的成功，我们必须把组织诊断的3个关键问题充分结合起来。

1.模型

成功的组织诊断依赖有效的思维框架。这种思维框架就是模型的力量。运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，并组织反馈材料。

模型在实践工作中起到了十分重要的作用。例如，密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin组织变革模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业的实际情况进行选择。标准化的模型能帮助组织诊断方案前后的一致性，但是也有一定的风险。一方面来自组织发展人员对模型理解的深度和实践的经验，另一方面来自受诊断人员对模型的认可程度。模型解决了思维框架问题，但是局限性在于无法对一些具体的问题反映出个性化的特征。很多时候，组织发展工作者也在修正和增补模型的各项维度，用以满足不同的人群个性化的需求。

增增减减、修修补补肯定不是长久之策，其间的逻辑和权重也会得到过多的质疑。面对这样的问题，一般会选择建模。建模过程比较复杂，但是理解起来很简单。凡是用模型描述系统相互关系的过程都属于建模。因描述的关系各异，所以实现这一过程的手段和方法也是多种多样的。制约建模最大的因素，是建模过程中所应用的逻辑，如何把这些“看似零乱的问题”系统化、模型化，这个过程困扰了很多刚接触组织诊断的人；建模之后的诸多问题也伴随着组织诊断接下来的工作，模型出来后的测试工作，应用时的接受程度，这些无疑给组织诊断工作造成了一定的阻碍。

组织诊断一开始就会出现很多问题，有企业问题，也有执行问题，诸多问题会干扰组织诊断的正常进度。建议首先要考虑何种解决问题的方法可能被决策层领导接受并且成功地得到实施。重新界定问题、界定诊断任务有助于明确组织诊断模型。以下这一组诊断问题，紧扣重新界定问题过程中将要分析的主题，突出锁定问题并探讨解决方法。

（1）还原初始状况：起初怎样界定组织所面临的问题、需求和挑战？决策层理想的组织状况是怎样的？

（2）分析问题背后的群体效应：什么样的个体、群体和组织受到重新界定的问题的影响最大？并且最有可能参与解决问题？问题正在如何处理？相关组织成员怎样界定问题并且建议如何解决？

（3）重新界定问题：怎样重新界定问题并使其能够被决策层接受，进而获得行之有效的解决方法？诊断的焦点问题是什么？组织的理想状况是怎样的？诊断将使用的组织有效性的定义是什么？怎样通过解决问题以提高组织的有效性？

（4）明确支持力量和反对力量：内部和外部的哪些群体或情况带来了组织诊断的压力？抵制组织诊断的根源是什么？最受问题及其解决方案影响的个人和群体做了怎样的准备，具备什么样的变革能力？他们是否拥有共同的兴趣和需求，从而使他们有基础通过合作解决问题？

（5）探讨有效的解决办法：什么样的行为模式和组织安排最容易进行诊断变革，从而使问题得到解决并提高有效性？什么样的措施最有可能取得预期效果？

2.方法

为了实现模型中各项维度的有效效果，收集、分析和总结诊断数据所运用的技术，就是组织诊断的方法。在方法方面主要涉及具体方法的选择、研究设计和资料收集。关于组织诊断的理论方法技巧很多，比较常用的如麦肯锡7S模型、盖洛普的Q12、纳德勒和图什曼的一致性模型等，至于选择什么样的方法进行组织诊断，这与组织内外部环境和OD实践者的个人价值选择有关。使用这些方法最有可能获得有效、可靠的研究结果，但是这些著名方法并不是万能的，诊断方法也不一定是定量的。有些时候，小组讨论和头脑风暴的力量很大，人的潜力能够挖掘一些方法上诊断不到的东西，而这些更能与参与者达成共识。

强调方法比模型更有必要，因为必须意识到那些貌似正确的诊断结果更有危害性，它会导致组织提出不合理的建议。可以运用结构化的资料收集方法和测量技术，如由封闭式问题构成的问卷或运用标准化的结构式观察法。遗憾的是，很难形成一种固定的技术来评估许多复杂且重要的现象，如管理人员精确地阐述环境开发的程度。为了获得有效而可靠的结果，组织诊断实施人员必须处理好关于组织的对立意见和观点，并作出独立的评估。然而在追求独立的观点和科学的严谨的同时，组织诊断实施人员还应该坚持将组织内部众多的兴趣和观点看作组织本身所具有的一个重要特性。无论在组织诊断中运用什么方法、技术，都要注意避免过分讲究方法，经营企业和学术研究差别还是很大的。

以下是4种常见组织诊断资料收集方法的比较。在大部分的组织诊断中都是综合应用，很少会出现一种方法。

各种组织诊断的方法的优劣要烂熟于心，在这种前提下，准确选择一种或多种组织诊断方法，扬长避短，相互策应和补充去完成组织诊断工作。而很多组织诊断实施人员在实际开展组织诊断工作时，选择组织诊断方法常常取决于自身的喜好和所长，或受其他如成本之类的因素影响。

无论用什么方法，获得诊断数据源是重中之重。合适的组织诊断方法是获取诊断数据的前提，衡量组织诊断方法合适性也是从结果来评价的。数据呈现的时候满足数据完整、数据独立、数据有代表性几个特征，就可以说方法应用得较好。如果数据收集方式不科学，即便用再优秀的组织诊断模型，也无法准确诊断组织问题，而且让后续工作变得事倍功半，甚至是徒劳一场。

3.流程

组织诊断的流程是指与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在组织诊断过程中会涉及诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。因此，先后次序对组织诊断结果也有一定的影响。为了保证组织诊断结果是真实、有效的，在组织诊断各个阶段中，各方工作事项、角色定位都会时常变换，因此要在流程这一个关键环节中进行明确。

组织诊断的基本流程与组织发展一样从“进入”开始，没有结束，只是从反馈中再次循环，成为一种持续改进的项目。

进入：决策层和组织诊断实施者探讨研究的目的，展现所面临的问题和挑战，评估将不同类型的诊断方向与企业结合的可能性，以及可能得到的反馈。对组织的优势与问题作出初步预测。

达成共识：与组织诊断决策者和执行者充分洽谈，就诊断的本质、目的，达成的效果，整体的思路达成共识。

诊断设计：包括制定模型设计、研究方法、测量程序、样本方案、分析方案、管理程序等。

收集资料：通过访谈、观察、问卷、二手资料分析、小组讨论、专题讨论会等进行收集。

分析：对资料分析及研究结果进行解释，总结研究结果，准备反馈材料。

反馈与汇报：反馈与汇报包括明确的建议或较为全面的诊断调查结果，以便促进讨论的进行、决策的作出和行动计划的制订。

在实践中这些具体流程可以重叠，顺序可以变化。如果流程中未对每个环节进行设计，是非常影响诊断结果的。比如，在一次组织诊断过程中，访谈约见总裁时，发现他心情沮丧，士气低落，因为公司没有持续发展；而约见各个部门的负责人时，他们却抱怨总裁没有和他们一道作出决定和制定发展规划。所以，在组织诊断方案中，收集资料之前就要开始进行分析和反馈，因为达成共识这一环节需要更多的工作去铺垫。

关键过程的问题能让各方人员建立起新关系，能够极大地影响组织诊断的结果。虽然在组织诊断之初大家都会达成初步协议，但是在实施过程中，总会遇到这样或者那样的问题，因而改变初衷。为了成功地处理这些变化，组织诊断实施者必须解决好关键过程中的一些问题促进他们与组织成员之间的相互合作。这就是组织诊断流程的重要性。