第二章 策划家时代——知识力量的竞争

在“击鼓传花”式的“经济泡沫”纷纷瓦解之时，中国的南方却创造了一个“碧桂园神话”。

碧桂园是房地产进入调整期后广东罕见的成功个案，这个神话的谜底就是：依靠高明的策划大师来转动生产力的魔方，整合多种资源，从没有路的地方走出路来，从没有市场到创造出一个市场来。

这就是智力的价值，知识的力量。

21世纪，知识财富将超越金钱与权力，占据主要的支配地位，享有显赫的尊严。

因而，以知识竞争为内涵的中国策划业，必将面临更为激烈的市场大战，从而释放出更加巨大的能量。

一个策划家时代正在到来。它为知识分子提供了一个长袖善舞、经世致用的广阔天地。“企划”、“智业”、“外脑”、“创意”、“第四产业”，一个个策划家的代名词，如今正以日渐增高的频率，出现在中国的大小媒体上。

那么，什么是策划？策划家从何而来？策划学又有哪些要素呢？

春秋战国纵横家

其实，策划，并非现代才出现的新概念，在中国古代，早已有之。

“策划”，在古籍中又作“策画”。“策”，在古代是一种赶马用的棍子，一端有尖刺，能用来刺激马身，催马奔驰。由此而生“策动”、“策应”、“策论”、“策士”。“策”字的另一解为“筹”，是一种计算的工具，由此又引申出“筹策”、“计策”、“策划”等。

古之“策划”，指筹谋、计划，也指一种谋略之术，有上策、中策、下策之分。

最早的谋略大家应首推被民间称为姜太公的吕尚。《史记》记载：周西伯（即后来的周文王）“遇太公于渭之阳，与语大悦”，“载与俱归，立为师”。另一说是周西伯被商纣王拘于蚞里，太公与另二人“为西伯求美女奇物，献之于纣，以赎西伯”。西伯归，“与吕尚阴谋修德以倾商政，其事多兵权与奇计，故后世之言兵及周之阴权皆宗太公为本谋”，“天下三分，其二归周者，太公之谋计居多”。

文王崩，武王即位。太公又佐武王伐纣成功。“修周政，与天下更始”，奠定了周王朝的基业。

吕尚的兵法、谋略等著作早已失传，后人却依托太公之名著了《太公》、《太公六韬》等二百余篇。

稍后的一个杰出策划大师是春秋后期越国大夫范蠡。当越王勾践听说吴王夫差“日夜勒兵”欲伐越报仇，因而要抢先伐吴的时候，范蠡极力劝阻。可是勾践不听，招致大败，而当勾践被吴王围困于会稽山上，请降不得许，“欲杀妻子，燔宝器，触战以死”的时候，范蠡又与大夫文种定计使勾践得救，并随勾践赴吴为质3年。归国后，他佐勾践卧薪尝胆，“苦身戮力，与勾践深谋二十余年，竟灭吴，报会稽之耻，北渡兵于淮以临齐、晋，号令中国，以尊周室，勾践以霸，而范蠡称上将军”。

就在这时，他作书辞别勾践，勾践坚决不让他走，并说“孤将与子分国而有之”。但他还是毅然偷偷携西施与他的徒属泛湖浮海到了齐国，并从那里带信给文种说：越王为人，“可与共患难，不可与共乐，子何不去？”文种未听其言，结果不久因受谗言之害，被越王赐剑自杀。

诸葛亮的“空城计”、“七擒七纵”，都是策划高手的杰作。

曹操也重策划，《晋纪》载：“魏武帝为丞相，命高祖（司马懿）为文学掾，每与谋策划，多善。”

西汉的曲逆侯陈平，曾经是一个“策士”，“起为策士，辅成帝国”。

因而，古人说：“术谋之人，以思谟为度，故能成策略之奇。”（《人物志•接识》）

然而，中国历史上策士英雄大展身手、纵横捭阖、声名显赫、争奇斗智的年代，最为光彩的要算是春秋战国了。

那是一个策划家的时代。

据《史记》与《战国策》等古籍记载，中国的战国时期，各诸侯国你争我夺，互相征伐，后来又出现了“七雄”争霸，军事、政治、外交等方面斗争激烈，错综复杂。基于形势需要，读书人中出现了一个专门做说客和为人出谋划策的所谓“策士”、“谋士”阶层，谋略之学也发展到了奇妙精微的程度。他们穿梭奔走于各国之间，“巧言饰辨，诈为权变”，运筹策划，出谋定计。其奇才俊士，往往凭着一篇游说词或者某项计谋，就可左右局势的发展，决定一国的安危存亡。

七强相争时的谋士们因大体上分为“合纵”与“连横”两派（南北为纵，东西为横；合纵派主张六国联合抗秦，连横派主张六国分别事秦），被后世称为“纵横家”，他们中的代表人物是苏秦与张仪。

苏秦、张仪，这两位“合纵”、“连横”的发明者，可以说是那个年代的策划大师。他们在七国之间穿梭来往，向各国君主进行眼花缭乱的巡回演说，使那些庸碌无能的君主们头晕眼花，无所适从，甚至唯唯诺诺，跪而求教。

特别是苏秦，简直成了智能的化身、计谋的代号。“合纵六国”，就是他的一大策划，结果是六国联合结盟抗秦，苏秦还当上了“合纵长”，即“联合国秘书长”，“佩六国相印”，“总辖六国之民”。他“伏轼撙衔，横历天下，延说诸侯之王，杜左右之口，天下莫之能抗”，于是“天上之大，百民之众，王侯之威，谋臣之权，皆欲决于苏秦之策”。可见，策士的谋智在当时是关系一国之生死存亡的。

《战国策》在中国历史上第一次强调了知识分子在政治斗争与社会发展中的重大作用，歌颂了那些从穷乡僻壤冲杀出来的纵横捭阖之士，公然提出“士可贵，王者不贵”，从中我们也可以看出策划家在当时社会的地位。

更值得注意的是，纵横家当时已经把智力当做商品一样出售，所谓“待价而沽”。为了昂其“值”，他们大力吹嘘“口舌之功”。过去的儒家重“义”而非“利”，甚至在说教时斥“利”而颂“义”。纵横家则勇敢地撕开了这一层虚伪的面纱，旗帜鲜明地提出：“争名者于朝，争利者于市。”他们以“名利双收”为追求的目标，载“千金”为游说的资本，以“实利”为诱人的钓饵，求“扬名”为杀身的报偿。“国可重，利可得，名可尊”，几乎成了策士们的口头禅。

纵横捭阖之计，长短倾侧之术，是纵横家的武器，他们在策划中十分重视审时度势，苏秦曾提出“时势者，百事之长也。故无权藉、背时势，而能事成者寡矣”。这种尊“时”的思想在《战国策》中比比皆是，所谓“百世之一时也”、“百代之一时也”、“务兴于时”、“时不可失”之类的策论，随处可见。

战国时代对智能、策划的崇尚以及策士尊贵的社会地位，在中国历史上构成一种奇观，它标志着人们的初步觉醒。随着社会的发展与生产力的提高，国与国、人与人之间的关系不再是赤裸裸的武力较量和蛮力相搏，更大程度上取决于智力的较量。因此，人的价值、智能的价值、策划的价值就不能不受到重视。

世界著名“脑库”

1950年年初，朝鲜战争已经到了剑拔弩张、一触即发的地步。战争爆发前8天，美国对华政策研究室接到一个秘密情报：欧洲有个“德林软件公司”集中人力，投下大笔资金研究了一个课题：“美国如果出兵朝鲜，中国的态度将是如何？”第一个研究成果已经出来了。德林公司通过秘密渠道打算把这个结论卖给美国，据说只有一句话，却索价500万美元（大约相当于当时一架最先进战斗机的价格）。

用500万美元买一句话？美国佬认为这简直是发疯了，他们一笑置之，当做无稽之谈。

几年后，美国在朝鲜战场上一再惨败，美国国会开始辩论“究竟出兵朝鲜是否真有必要”的问题，才有人想起德林公司的研究成果。此时虽已时过境迁，但在野党为了让他们在国会上的辩论言之有理，仍然以280万美元的代价买下了德林公司这项过了时的研究成果。成果的内容虽然只有一句话：“中国将出兵朝鲜”，但附有长达328页的分析资料，详尽地分析了中国的国情，有丰富的历史材料和相关数据，并有充足的论据证明中国绝不会坐视朝鲜危急而不救，且断定一旦中国出兵，美将以不光彩的姿态主动退出这场战争。

当记者询问从朝鲜战场回来的美军总司令麦克阿瑟将军对德林公司的研究成果有什么看法时，他不无感慨地说：“我们最大的失策是——舍得几百亿美元、十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”默默无闻的德林公司自此声望大振，扬名四海。

德林公司的经理是马德林，本名马克•克劳斯，其父曾当过中国著名军阀吴佩孚的顾问。马德林本人生于中国，长于中国，还取了个中国名字。他回到欧洲后不久，便组建了德林公司。这家公司既没有实验室，也不生产什么商品，而是搜罗了大批各类的专业人才，专门给人出主意、提建议、做方案、搞咨询，纯属“思想库”、“智囊团”一类的组织。特别有意思的是，由于创建之初就特地聘请了17个极有造诣的中国问题研究专家，从而使公司具备了向一切需要中国问题资料的人提供这方面资料和咨询服务的能力。

朝鲜战争一触即发之时，德林公司还是鲜为人知的初生儿，资金也并不雄厚。但是，马德林却冒着公司亏本倒闭的巨大风险，孤注一掷，集中力量研究“美国如果出兵朝鲜，中国的态度将是如何”这样一个课题。虽然由于美国人的愚蠢，德林公司被不屑一顾，然而，它为头脑产业所开出的“天价”，却充分显示了其超前的思维和惊人的勇气。由于此案的“平反”，德林公司不仅收回了280万美元，而且使自己的品牌价值迅速升值。“500万美元买一句话”，则成了“智力就是财富”这一现代公式的绝妙证明。

无独有偶，这种智力策划成果不被重视的悲剧，几乎在二十多年后又重演了。这回，悲剧的主角是美国电讯业垄断巨头贝尔家族，而策划的一方就是著名的未来学者、《第三次浪潮》的作者阿尔文•托夫勒。

在精心安排下，贝尔家族与托夫勒进行了一次秘密会谈，委托他对这一家族的前景进行分析预测，并提出策略性建议。

托夫勒在进行了一番全面、深入的调查后，提出了一份秘密报告。这个报告的中心论题只是两个字：分家！

为什么贝尔家族要求教于托夫勒，托夫勒又为何提出“分家”的主张呢？

贝尔家族是从贝尔电话公司发展起来的，后来演变为美国电话电报公司，垄断电讯业并称雄于世。当这个家族庆祝贝尔发明电话100周年的时候，它已经拥有资产一千五百多亿美元，雇员一百多万，附属于它的下设子公司达两百余家，平均每天传送电话六亿多次，拥有电话和电缆长达10亿英里。像这样实力雄厚的庞大家族，不但在美国，即使在世界也是屈指可数的。

贝尔家族之所以一度称雄于世，一是由于美国电话电报公司的垄断是得到官方认可和保护的，二是这个家族既处于垄断的地位，又凭着垄断地位建立了自己的独立产销体系，不受市场竞争的压力，因而它的利润是有保障的。

然而，正是由于它没有外来的竞争压力，靠垄断得来的利润开始慢慢地腐蚀了这个家族。公司的管理人员逐渐染上了垄断公司内部几乎是无法克服的惰性，不求创新，唯上是从。由于公司的垄断和利润得到官方的认可和保障，管理者们不是靠改善经营来获得利润和促进企业进步的，而只是满足于靠官方的保护和已有的垄断地位来排挤竞争对手，同时，这一切又极大地压抑了公司内部本来所具有的巨大潜力。最明显的例子是，由于垄断和政府管制等原因，甚至连公司准备研制电脑的计划也被禁止进行。

此外，也许是树大招风，财大欺人，贝尔家族因侵犯他人的经济利益而打了数不清的官司，使得家族的元气大伤，士气大挫。联邦司法部对此也极为恼火，经常指控其违反联邦安全法，违反新闻检查制度，而且一直穷追不放，官司连续打了10年之久，使得这个家族破费了大量财力，弄得筋疲力尽。

危机四伏，八面挑战，迫使这个家族的高层决策者不得不面对现实，寻求出路。托夫勒的秘密报告就是在这个紧要关头提出的，然而这个家族为了顾全面子，对“分家”之说难以接受，因此托夫勒的高见未能发挥作用。

在逆境中又苦苦挣扎了几个年头之后，1975年，贝尔家族在内外交困的陷阱中越陷越深时，终于回过头去采纳了托夫勒的建议。1982年，家族的高层决策者开始着手实行大改组，使整个家族化整为零，各自为政：决定将下属于7个地区的电话电报公司分离出去，成为各自经营、完全独立的公司，让它们各显神通；在分家产的同时还对原来的直属子公司进行了必要的调整，把仍旧归大家族直属的6个子公司和1个实验室（著名的贝尔实验室）合并为4个公司和1个实验室。这项美国历史上最大的公司改革，经过两年的努力，终于在1984年1月1日正式宣布完成。

竞争，发挥了神奇的作用，创造了起死回生的奇迹。改组公司不到一年，贝尔电话的股票价格上升了12.2%，股票所有者的收入在一年里则上升了18.8%。

托夫勒的策划，被称为“挑起了电子电讯领域的第三次世界大战”，而贝尔家族在大分家、大改组之后，重新焕发了青春。

一位评论家曾感叹道：“观念就是力量。仅仅认识上的改变，就是力量无穷的创意。”

这就是现代策划的魔力，这就是当代策划家的魔方。

著名的《哈佛企业管理通书》，对现代策划给予了明确的定义：策划是一种程序，在本质上是一种运用脑力的理性行为。基本上所有的策划都是关于未来事物的，也就是说，策划是针对未来要发生的事情进行当前的决策。换言之，策划是找出事物的因果关系，衡量未来可采取的措施，作为目前决策之依据。即策划是事先决定做什么、何时做、谁来做。策划如同一座桥，它连接着我们目前之地和我们要经过之处。因而，当代的策划业，往往是通过“智囊团”、“顾问团”的形式发挥其作用的。

著名的《大趋势》的作者约翰•奈斯比特，就是美国著名的“奈斯比特研究与咨询集团”的主席，他还担任过美国一些著名的大企业，如国际商用机器公司、美国电话电报公司的客卿顾问。

奈斯比特在《大趋势》前言中说明：“过去12年，我一直为美国大公司工作，用注视地方事件和行为的方法，试图了解美国的真实情况。”

策划必须把握大局，对社会大趋势的把握，是精妙策划成功的前提。奈斯比特的“智囊团”独创性地运用了“内容分析”的监测手法，来分析与掌握变幻不定的政治经济形势。

过去，美国每年花费几百万美元对世界各地的报纸进行分析、综合，但很少用在产业策划之上。奈斯比特则把它运用于经济和商务活动分析之中，测量市场的变化。他们策划了一本名叫《趋势报告》的季刊，跟踪和评价重要的问题和趋势，奈斯比特任发行人。这本为商业策划提供依据的杂志，成为美国企业大亨和商业巨子的案头必备。轰动一时的《大趋势》一书，就是在这些日常“智囊”工作的基础上写成的。

这种高层次的、大型的“智囊团”在美国被称为“大脑库”。

在美国，“脑库”行业一年的营业额已达四五亿美元。

这种现代策划无处不在，大到一个国家元首的选择，小到一个产品的更新换代。

然而，如果策划定位不准确，或者忽略了某些重要的因素，对策划对象本身反而会造成极大的伤害。

1985年，美国可口可乐公司推出“新型可乐”的策划案，就尝到了苦涩的失败滋味。

可口可乐当年作为一种“对头痛十分有效”的饮料，是由名不见经传的药剂师约翰•潘博通于1886年配制出来的，在世界上已流行了近百年。

导致可口可乐的传统味道发生变化的，是其竞争对手——百事可乐的发展。虽然可口可乐垄断着具有250亿美元的美国清凉饮料业，但是百事可乐在那几年取得了飞速发展，1984年其在美国各大商场的总销售额竟第一次超过了可口可乐2%。因而，可口可乐策划推出增加甜味的“新型可乐”，是针对百事可乐的一种战略。可口可乐公司希望依靠它在喜欢甜味的年青一代扩大销量。

为了推出“新型可乐”，可口可乐公司在两年的时间里，投入了400万美元的调查费，对19万名消费者反复进行了试饮调查。他们希望做到万无一失。调查的结果显示，“新型可乐”被普遍认为“很好”！

但是，“新型可乐”正式上市后不久，事情发生了异变。公司每天收到1 500封抗议信。

“太甜了！”

“失去了可乐的味道！”

“改变了可乐味道，简直如同上帝把草地都变成紫色一样。”

“近来美国所犯的重大错误，就是改变可口可乐的味道。”

一些“可口可乐迷”还发起成立“旧型可乐消费者联盟”。他们定做了一种写着“反对新型可口可乐”的短袖衫卖给消费者，甚至为“把可口可乐还给国民”而提出诉讼。

面临市场的剧变，可口可乐公司不得不对新配方的策划进行沉痛反省。事前花费了400万美元进行市场调查，为什么没能预见到大众对新产品的这种反应呢？

他们最终找到了失误的地方：当初调查时，只是询问了新型可乐的味道如何，而没有明确地告诉人们将停止生产那种古老的、经长期饮用已经使人们感到亲切的可口可乐。

一些专家认为：“如果完全掩盖住这一点，就有可能得出不同的结果来。”

还有人提出：“可口可乐公司忘记了可口可乐是美国人民的财产。美国人和可口可乐之间的感情，就如同‘恋爱’一般，看不到这一点是十分错误的。”

策划失败，这几乎是当时的新闻媒体对“可乐风波”报道的一种共识。但是，也有人从逆向思维出发，认为这场风波本身就是预谋的策划，他们说，这件事不过是可口可乐公司的“阴谋”，他们为了使可口可乐重新受到人们的欢迎，而计划临时性地销售“新型可乐”。其实他们早就预见到了“新型可乐”是站不住脚的，这样就可以重新把人们吸引到“旧型可乐”上来。现在事态的发展就如他们所设想的那样。

如果真是如此，那这也许是世界商业史上最富创意而又最具胆量的策划了。著名的策划学者詹姆斯曾说过：“天才只是拥有以非习惯的方式去理解事物的能力罢了！”

“第四产业”卷起大潮

1995年11月，中国生产力学会在广东东莞召开学术年会。一篇题为《生产力结构中的策划要素》的发言，引起了经济学专家、学者的强烈反响。发言者王志纲的新知识观和新价值观令一百多名与会代表耳目一新。科学技术是第一生产力，那么社会科学是不是生产力？如何表现为生产力？

知识分子通过策划促进了经济资源的优化整合和生产力的发展，策划是不是可以看做生产力的一个要素？

知识创造了经济价值，那么作为知识载体的知识分子应该怎样用经济形式确认自己的价值？

知识分子不能指望外界为自己落实政策，应该在市场经济的海洋中发挥作用，让市场经济为知识分子落实政策！王志纲说，房地产最热时不靠广告也有人买、有人炒房子，次热时就得靠广告，后来广告也没用了。怎么办？必须靠策划来转动生产力的魔方，整合多种资源，“造出一个市场来”。在残酷的竞争中图存、求续、争胜，靠的是软件、是文化、是服务，是“跳出企业看企业”、“跳出市场造市场”的高水平策划。

他认为，知识分子是天生的策划家。但这种策划常流于空想而无法诉诸行动。因此不参与一线的生产实践和具体运作，知识分子只是旁观者，价值便无从实现。他以自己全程参与、身体力行的碧桂园学校、会所、别墅等社区策划为个案，解剖了知识分子与市场相结合的历程。

王志纲用他的实践在学术年会上作的发言激起了理论家们的巨大兴趣。生产力经济学奠基人之一、经济学家薛永应教授对文化在经济竞争中的作用表示非常关注。一些省市的经委主任当即诚邀王志纲前往讲学，几家企业的负责人则深有感触地说，过去只知道北方有“点子大王”、“公关大师”，现在看，“点子”、“公关”只是具体的招式，真正根本的问题还是策划，策划是战略性的东西。

王志纲在与经济学家们交流时说，广东经济发育得已比较成熟，信息很多，靠“点子”或具体的一招一式已很难收到功效。策划是带有整体性的工程，要靠包括市场调查、广告、促销、服务等整体的设计及实施，不是一个人就能完成的。策划家的背后就有多个方面的“协作部队”，进行的是“集团军作战”。

在现代信息社会里，知识的生产已经系统化，知识已经成了经济的推动力。

但是，知识不像宇宙中的其他力量，它不受物质不灭定律所支配。知识可以被人创造，也可以被人毁灭，更重要的是，知识在合作时有增值作用——知识合在一起的整体通常大于各个部分的总和。策划、信息、咨询，就是知识合作的生产形式。

因而，一位外国学者指出：“知识的生产力已经成为生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要的产业，这种产业为经济提供必要的、重要的生产资源。”

前几年，“教授卖大饼”、“学者摆地摊”曾经成为街谈巷议的热门话题。而今，“第四产业”为知识分子下海提供了现代化的、高层次的战场。中国的商海于是激荡起了思想能量的浪花。

在上海，著名的经济学家蒋学模与十多位经济学者创办了“复兰德经济顾问行”，“复兰德”之意，是指中国著名的高等学府——复旦大学的“兰德公司”之意。年收入近亿美元的美国兰德公司曾宣称：“兰德公司没有仪器、试管、机床，只有高智力的人。”“复兰德”显然是以“兰德”为蓝本的一种企业。

在天津，社会科学院研究所的专家们办起了一个“鼎鼎取名事务所”。

北京的“运通营销策划有限公司”、浙江的“科技咨询中心”，都是由经验丰富的资深专家、学者下海创办的。

身兼“广东人”和“天地人”两家策划中心董事长和首席策划的王志纲，则是从新华社主任记者的任上“下海”的。虽然他的正式身份还是一位学者——中国生产力学会副秘书长，但他“转业”之初就宣布要“以产业化的方式运作文化”，“做一个建立在独立人格基础上的独立策划人、独立制片人、独立撰稿人”。用文化的方式运作产业，用产业化的方式运作文化，这是王志纲给自己定下的目标。

他十分重视“恩格尔系数”——一个普遍适用于品牌时代的经济定律。随着现代社会的发展，人们用于食物消费的比重越小，文化、精神消费的空间就会越大，“第四产业”的生存空间就越大，策划家长袖善舞的天地就越大。

因此，王志纲把“第四产业”比喻为“策划家弄潮浮游的海洋”。他说，进入信息时代，伴随信息的爆炸和信息处理能力的提高，策划人通过对信息量的筛选、提炼、加工、处理、升华和定夺，能最有效地对第一、二、三产业产生不可替代的反哺作用，并创造出庞大的综合性生产力。

策划，是“第四产业”中一个神奇的“生产力魔方”。

策划业，呼唤着高素质的人才。

策划，是一项融高度知识、智慧及现代高新技术及信息于一体的事业，因此，策划从业人员不仅应该是某个领域的专家，还应是拥有多学科、多门类专业知识及计算机技术、信息整理的人才；同时，策划业还必须随时注意跟踪当今世界新理论、新技术，注意培养一大批高水平的、复合型的、具有强烈创新意识、敬业精神的高级人才。

一个策划家的时代，正在向我们走来。

中国新一代的策划人，正在向世界挑战。