第1章　走出历史，迈向未来

首先全面地审视公司：看看公司最近采取了哪些备受瞩目的举措；了解高管关注哪些问题；分析公司衡量业务进度的标准和标杆是什么；审查新业务推进的过程；仔细观察同事们的表情，思考一下他们的梦想是什么，他们又在担忧什么；展望未来，对公司塑造未来，使其在未来几年或数十年内一次又一次再创辉煌的能力进行考量。

一问自己：公司的高管是否对未来10年中行业的发展具有清晰、广泛的共识？公司的“前大灯”是否比竞争对手照得更远？对未来的判断是否清晰，将极大地影响短期优势吗？对未来的核心竞争力而言呢？

二问自己：在制定行业新竞争规则方面，你所在的公司有多大影响力？你所在的公司能否经常定义新业务形式、建立新的能力、设定客户满意度新标准？公司在行业内是规则的制定者，还是规则的接受者？公司更致力于挑战行业现状，还是乐于维持本行业的现状？

三问自己：高管对非传统竞争对手的威胁，是否具有充分的警惕性？是否充分了解目前公司商业模式潜在的威胁？高管对变革当前的商业模式是否有紧迫感？高管是否像重视重塑核心战略那样，重视对核心流程的重塑？

四问自己：公司是否会在追求运营效率和缩减规模的同时，追求增长和开发新业务？对下一笔1000万美元、1亿美元或10亿美元的收入增长的来源，是否如同对下一笔1000万美元、1亿美元或10亿美元的成本节约出自何处一样心中有数？

五问自己：公司为改善所做的努力（质量改善、缩短产品周期、改善客户服务）是更集中于创造本行业前所未有的优势，还是在拼命追赶竞争对手？竞争对手是否把我们当作追赶的目标，就像我们把他们当作追赶目标一样？

六问自己：什么在推动公司的改善与转型计划，是我们对未来机会的预测，还是竞争对手的行动？我们的转型计划是以主动进击为主，还是以被动防御为主？

七问自己：自己更像一名维持今天的业务紧张运转的维护工程师，还是更像一名构想明天业务的设计师？自己是否会投入更多精力重复昨天而不是创造未来？自己隔多长时间会将视线从日常事务中移出来，去远眺一次地平线那一边的情景？

八问自己：在公司内部，希望与焦虑的平衡点在哪里？公司是对寻求和利用增长机会及开拓新业务的能力有信心，还是连对在传统业务方面保持竞争力都没有信心？你对公司与个人两方面的前途感到乐观，还是感到不安？

上面的八条不是无关紧要的问题。请你拿出笔，跟着下面的问题评价一下自己的公司。

在看待未来的观点上，高管与竞争对手相比，谁更有前瞻性？

陈腐、反应迟缓·····独到而具有远见

高管更注意下面哪个问题？

重塑企业的核心流程·····重新制定企业核心战略

在行业内，竞争对手更多地将贵公司看成规则的跟随者，还是规则的创造者？

主要是规则的跟随者·····主要是规则的创造者

公司在哪方面做得更好，是提高运营效率，还是创建全新业务？

提高运营效率·····创建全新业务

公司建立优势的努力，是以追赶竞争对手为主，还是以构建行业中的新优势为主？

追赶竞争对手为主·····构建行业中的新优势为主

公司的转型计划，在多大程度上是由竞争对手的行动决定的，在多大程度上是由自己对未来的核心愿景决定的？

大多数受竞争对手驱动·····大多数受公司愿景驱动

高管在多大程度上是一名维持现状的工程师，在多大程度上是一名规划未来的设计师？

主要是工程师·····主要是设计师

对员工而言，焦虑与希望之间的平衡点在哪里？

焦虑占主导·····希望占主导

假如你的打分集中于中间区域或偏左，那么你的公司可能投入了过多的精力维持过去的东西，在创造未来方面的投入则明显不足。

我们常问高管三个相关的问题：

（1）高管在公司内外花费时间的百分比。例如，是将大部分时间用于了解一项特定的新技术的含义，还是讨论公司间接成本的分配问题？

（2）在向外看的时间里，用多长时间思考今后5年或10年世界有何变化，用多长时间考虑如何赢得下一个大合同，或如何对竞争对手的价格变动做出反应？

（3）在向外看以及向前看的时间里，高管用多长时间与同事探讨一种大家都广泛认同的、经得起考验的未来观，用多长时间巩固个人独特的见解？

我们得到的答案通常符合“40/30/20法则”。根据我们的经验，高管大约将40%的时间花在向外看上，将其中大约30%的时间花在对未来3年、4年、5年或更长时间的展望上。而在展望未来这部分时间内，高管仅将不到20%的时间花在建立一种对未来的共识上，将其余80%的时间花在考虑自己分管的某些事业的未来上。因此，高管投入思考公司未来前景上的精力平均不足3%（40%×30%×20%＝2.4%）。在某些公司，这一数字还不到1%。我们以以往的经验设定一个标准，要形成一种既有预见性又有独到之处的未来观，在几个月的时间内，高管团队自觉地将20%～50%的时间花在思考公司未来的前景上，而后对该观点再三进行反思，并随着未来的发展不断地充实与调整。

公司需要构建哪些新的核心竞争力？应该开拓哪些新的产品概念？需要缔结哪些新的联盟？应该形成哪些新的增长计划？应该采取哪种长期有效的监管措施？公司需要大量的、可持续的智力投入，从而找出以上问题的有力的答案，我们相信，对很多公司而言，这些问题远没有得到足够的重视。

这些问题之所以很少受到关注，不是因为高管懒惰，相反，很多高管比一般人更努力。他们生活的常态是，精神上高压、长期高强度工作、不断倒时差，这些已成为常见的职业危害。最高主管不愿意回答这些问题的原因，不是难度大或者耗费时间，而是他们不愿意向自己和员工承认，他们不能完全控制公司的未来。他们不愿意承认今天所掌握的一切，即他们得以在公司的权力梯队中保有一席之地的知识和经验，在未来可能变得一文不值，甚至有的是错误的范例。这些问题之所以无人回答，还因为从某种意义上说，它们对下面这种假定是一种直接挑战。这种假定是，最高主管对公司未来确有控制能力，他们比公司其他人都有远见，而且对公司的发展方向已经有清晰且令人信服的看法。其结果是，当前的工作比筹划未来更重要，主管不会探讨未来，实干能力而不是思考和想象的能力成为衡量领导力的唯一标准。

如果最高主管不关心未来，那么吸引他们注意力的究竟是什么呢？我们可以用两个词来概括：企业重组与流程再造。既然缩减规模和重新设计核心流程属于既正规又重要的任务，那么他们在管理今天的业务方面就比在创造行业的明天方面要做得更多。这两个词都不是构想与创建未来的代名词。假如公司在再造核心战略上遭遇失败，那么两者均不能保证公司不断获得成功。那些通过企业重组与流程再造取得了成功，却没有参与到创建未来市场中去的企业，最终会发现自己像踩在跑步机上，总是想方设法在逐渐萎缩的边缘化市场与利润持续下降的夕阳行业中保持领先地位。