忘记过去

有时，保持一点基因的多样性足以避免被灭绝的命运。可是，如果环境已经快速地改变了，该怎么办？如果公司已充满唯唯诺诺的人，怎么办？在这种情况下，就需要实行“基因更换疗法”。在新的产业环境中，必须用健康遗传基因替换掉有缺陷的遗传基因。用商业术语来说，去除有缺陷的遗传基因最恰当的说法是“不学习”。

创立“学习型组织”的做法虽然很流行，但只能解决一半问题。创立“不学习型”组织也同样重要。儿童学习新的技能为何比成人快得多？部分原因是他们需要忘记的东西少。为什么音乐老师和体育教练非常强调早期“正确习惯”的培养？因为他们知道，学习比忘记要容易。要创造未来，公司至少必须忘记某些过去。我们对“学习曲线”很熟悉，可是对“遗忘曲线”——公司忘记阻碍未来成功的那些习惯的速率又了解多少呢？

一家公司越成功，它的遗忘曲线就越平顺。最近，我们非常熟悉的一家成功的公司为了庆祝公司成立25周年，委托若干名艺术家制作了25幅画，分别描绘为公司令人羡慕的成绩起过作用的要素（战略、市场、技能和实践）。这些画展示在公司总部的大楼内。本书的一位作者半开玩笑地建议，最高主管每年至少要把一幅画束之高阁，以表示这幅画代表的是公司的过去，而不是公司的未来。其实，我们真正想强调的是，一家公司必须像努力学习一样，努力忘记过去。

对成功的公司来说，这一点向它们传递了一个重要信息。趁着新的挑战者尚未变得太狂妄自大以前，在比尔·盖茨尚未说出太多贬低IBM的话以前，在特德·特纳还没来得及取笑传统的广播网络以前，在英特尔尚未对日本竞争者的败落幸灾乐祸以前，成功的公司都应该抽出时间进行反思。挑战者不断取得的成功，并不比他们取代的发展成熟的大公司旧日的成功更保险。当挑战者或许仍沉醉于成功之时，很多人似乎忘却了一个事实：被他们取代的发展成熟的大公司在过去也曾是挑战者，微软公司和电子数据系统公司被誉为新“非计算机化的计算机公司”，借助CNN名声大噪的特德·特纳、美体小铺的创始人安妮塔·罗迪克、英特尔公司直爽的CEO安迪·格鲁夫、英国航空公司儒雅的董事长科林·马歇尔爵士，以及Cypress半导体公司固执的老板T.J.罗杰斯，全都曾被赞颂为独具商业慧眼的人。然而，如今他们也成了先前被同样吹嘘过的商业杂志的封面人物，如同约翰·埃克斯（IBM）、肯·奥尔森（数字设备公司）、罗伯特·斯坦普尔（通用汽车）和戴维·卡恩斯（施乐公司）。昨天的异端会以惊人的速度变成今天的教条。

沉醉于成功的喜悦中，挑战者往往会忘记公司永续生命力的最基本原则：做一次挑战者，向发展成熟的大公司的传统观念挑战就足够了；做两次挑战者，公司还必须具备挑战自己的传统观念的能力。无论一位挑战者在华尔街的市值几何，多么受竞争对手的关注，或者MBA对它多么肃然起敬，有一件事是避免不了的——要想进行二次创业，挑战者必须重新设计自己的核心战略，必须重新思考对市场的定义，重新划定公司的范围，重新确定价值定位，重新思考他对商业竞争最基本的假设。索尼美国分公司前任总裁、欧洲索尼现任总裁罗恩·萨默说得好：“一家公司起源于哪里并不太重要，重要的是它去往何方。随着产业边界的消失，公司的‘出生证’将不值几文。”2

一家公司想要通向未来，必须愿意忘记过去，至少是忘记部分过去。有人曾经说过，上帝用六天创造了世界，他却没有安身之所。然而，阻碍大多数公司创造未来的不是废旧固定资产的处理（参见美国汽车业的案例），不是为产品更新和维护提供支持的终端产品的生产（IBM的一部分人以此为由，向公司主要业务投入了大规模的研发资源），也不是配置基础设施效率低下（参见拥有庞大的分支机构却没有完全利用的银行业的案例），阻碍公司创造未来的是现有的思维层面的基础，如循规蹈矩、对未来商机与威胁的短视，以及把现有管理框架中的成规视为理所当然。

创造未来不是要求公司对所有的历史视而不见，实际上，各个公司面对的关键问题是，可以让过去的哪一部分作为通向未来的“跳板”，而哪一部分又是沉重的负担？选择性地忘掉过去很困难，原因有二：一方面是情感上的，另一方面是经济上的。通常，高管都对过去有不少情感的投入。比如，数字设备公司的高管千方百计地向合作伙伴推销VAX电脑；施乐公司的工程师想尽毕生之力设计体积更大、系统更复杂的复印机；哥伦比亚广播公司所有怀念爱德华·罗斯科·默罗和沃尔特·克朗凯特的员工，希望永久保持电视新闻收视率第一的江湖地位；还有所有那些靠3-6-3法则（按3%的利率向储户拉存款，按6%的利率向贷款客户放存款，下午3点去高尔夫球场打球）生活的银行家，他们在整个职业生涯积累起来的智力资本，在发生剧变的产业环境中可能会一文不值。面对这一现实，管理者感到不自在是可以理解的。对建造了过去的那些人来说，保持现状的诱惑力是相当大的。