为今天竞争vs.为明天竞争

随手拿起一本关于商业战略的教材或市场营销手册，你会发现书中的重点几乎都是针对当前市场的竞争的。细分市场分析、产业结构分析和价值链分析的工具，在有明确定义的市场环境中非常有用，但如果市场还不存在，这些方法又能起什么作用呢？在当下的市场中，大部分竞争规则早已确立，如，客户容易接受什么样的价格，哪些渠道被证明最有效，产品或服务差异化的策略，企业的垂直整合达到什么程度最佳。然而，在基因工程类药物、多媒体出版、电视交互等商机正处于萌芽阶段的领域，规则将被重新改写。在现有的产业内，规则正等待被人们重新改写！重新进行战略选择的企业，面对着巨大的复杂性。当战略重点要面向全然不明确的产业结构和客户特征时，战略制定的背景又有何不同呢？

市场份额vs.机会份额

战略的制定者与实施者都十分重视获取和保持市场份额的问题。对于大多数公司而言，市场份额是衡量一个企业战略地位优势的主要标准。但是，对于几乎尚未存在的市场，市场份额的意义何在？在产品或服务的概念尚不明确、客户不明确、客户偏好不明确的行业，如何最大限度地增加市场份额呢？

为未来而竞争是竞争机会份额，不是竞争市场份额。公司要为了在广泛的机会领域为可能获得的未来机会展开竞争，并力求取得最大的市场份额，如家庭信息系统、基因工程类药物、金融服务、先进材料，还有其他领域。

每家公司都必须回答的问题是，以公司目前的技术，或者我们称为竞争力的技术而言，我们可以捕获哪些未来的机会？这个问题又会连带引出其他几个问题：公司必须构建哪些新竞争力？必须如何修正对“被服务的市场”的定义，我们才能在未来的机会中占有较大的份额？无论是一个国家还是一家公司，都应想想如何去吸引并强化具备竞争力的技术（例如光电学、生物拟态学、基因学、系统整合、金融工程等），打开通向未来机会的大门。

要想在未来的利润中占有更大的份额，就必须拥有相应的竞争力。这类竞争力是靠耐心持续积累的智力资本，而不是上帝赐予的天赋，因此，政府应当适当地发挥作用，强化这些能力（例如通过教育政策、税收激励、募集外部投资、政府支持民营公司引入风险投资等方式）。3譬如，新加坡利用此类方式扩大了其国内企业竞争力的范围并提高了竞争力的质量。不过，政策制定者和公司的战略家要知道应建立哪些竞争力，就必须能预见明天机会的发展趋势。管理者要像对扩大市场份额一样，全力以赴地投入最大限度地扩大竞争机会份额中去。这就意味着，企业要在未来市场形成清晰的结构并在充分进入大众视野之前，全身心地投入在新领域中建立竞争力方面的领先地位中去。

业务单元的竞争力vs.全公司的竞争力

为未来而竞争不是产品之间，或业务单元之间的较量，而是公司之间的较量，我们称之为“公司间的竞争”。这样说有几方面的原因：首先，由于未来的机会不可能与现有业务单元的界定完全吻合，为未来而竞争必须是企业的责任，不能只由各个业务单元的负责人承担（这一责任可以由公司的一组执行官级别的高管承担，若是能够由公司内部的一组级别平行的单个业务单元负责人来承担则更好）；其次，进入新机会领域所需的竞争力很可能分散在若干个业务单元中，只有公司才能在适当的时刻将这些竞争力集结在一起；最后，建立进入未来的市场不可或缺的新竞争力需要投资和漫长的时间周期，单一业务单元的资源和耐力很可能无力完成。

有一点很重要，企业的高管一定要将公司看作一种能力组合，他们必须问自己：“以我们特定的能力组合来看，可以利用哪些别人没有的机会？”答案可能藏在其他拥有不同能力组合的公司难以涉足的机会领域里。例如，很难想象伊士曼柯达公司以外的任何一家公司能创造出感光CD产品，因为这种产品要求生产者对化学胶片和电子成像这两方面的竞争力均十分了解。佳能可能擅长电子成像技术，富士对胶片技术更加擅长，但只有柯达公司对两种技术都有深刻的理解。

因此，高管所面临的问题是：“如何把公司内所有的资源整合到一起来创造未来？”这是乔治·费舍尔离开摩托罗拉，到柯达公司担任CEO时所面临的问题。在IBM，郭士纳曾组建了一支顶级团队来寻找超越现状的机会。鉴于IBM仍然具备一套显著领先的竞争力，所以他们面临的问题是：“有哪些事情我们能做到，而其他公司可能很难做到？”像松下和惠普，它们早已是长期以来自下而上进行创新和各业务单元自治的冠军。但它们最近都一直在寻找机会，要将多业务单元的技术整合起来。连索尼这种一贯准许各个产品开发小组近乎完全自治的公司都认识到，公司的产品必须越来越多地成为综合体系的组成部分。索尼已经开始行动，重新调整它的音频、视频和电脑的产品体系，以便更好地进行新产品的协作开发。4

创造未来通常要求公司建立新的核心能力，无论是在所需投资还是潜在应用范围方面，这些竞争力通常会超出单一业务单元的能力。在夏普公司，投资多少用于改进平板显示器，不是由某个业务单元说了算的。为了在这个领域内构建世界性的领先地位，夏普公司是作为一个公司整体在与东芝、卡西欧及索尼竞争的。

仅仅出于未来机会的规模、范围和复杂性，也可能需要集体合作而不是单个单元独立行事。几百万个机会不会轻易落入“臭鼬工厂”[1]，或无定向创业企业。单个员工如果有空余时间并且能弄到一小笔备用金，也许能创造出便利贴，但不能将在线口译从概念变为现实，或者在创造新的计算机体系结构方面取得较大进展。企业必须有重点地、坚持不懈地专注于发展自己的竞争力。

单一系统vs.综合系统

大部分创新与新产品开发管理方面的教材都认为，极少数公司控制着使创新商业化所需的大部分资源。这种认识可能越来越不正确了。很多令人兴奋的新机会都需要将多种复杂的系统结合在一起，而不是围绕一款独立的产品搞技术创新。不仅一个业务单元不具备必要的竞争力，甚至一家公司或一个国家也做不到这一点。几乎没有哪家公司能单枪匹马地创造未来，大部分公司都需要外部的援助。摩托罗拉、IBM和苹果公司联合起来，创造了一个全新的以半导体为基础的计算机体系结构。美国电话电报公司为了激发光盘游戏产业和电信行业的潜能，与多家计算机游戏生产商结成了伙伴关系，或收购了这些公司的一小部分股权。甚至波音公司都发现，有必要请外国的合作方协助研制下一代飞机。

为未来而竞争必须将完全不同的技术有机地结合在一起，同时为技术管理建立全面的标准流程，与配套产品的供应者联盟，吸收潜在的对手加盟，进入分布最广的销售渠道，这意味着未来的竞争不仅仅是单一公司间的较量，同样也是那些既相互竞争又相互联合的战略联盟之间的较量。正如我们将要看到的，懂得如何将这种联盟团结起来，并朝着共同的未来前进，是完成为未来而竞争这项任务的关键。

速度vs.坚持

为未来而竞争与为当下而竞争还有一点不同之处，那就是时间跨度不同。对今天而言，速度是至关重要的。5产品的寿命周期越来越短，研发时间被压缩得越来越紧，顾客期望得到实时服务。然而，开发与征服新机会领域的时间跨度可能是10年、20年甚至更久。美国电话电报公司在实验室制造可视电话原型机的时间是1939年，而首次在纽约世界博览会上向公众展示是在1964年，它在首台原型机问世53年之后的1992年才推出家用型号。即使是现在，可视电话还是没有实现大规模上市。互联网语音技术公司General Magic是一家为个人手持通信设备开发软件的公司，其董事长兼CEO马克·波拉特认为，公司要让人人有一台手持通信设备的想法变成现实，可能需要10年或更长的时间。6要在基础性的全新产业中占据领先地位，投入10年或15年的时间并不算长。这说明，在决胜未来之战中，坚持和速度一样重要。

显然，除非公司对某个特定的机会深信不疑，否则没有一家公司会锲而不舍地坚持20年。JVC是松下下属的一家子公司，在录像机领域占据着世界领先的地位。该公司于20世纪50年代末60年代初开始构建其在录像机领域的竞争力，但直到20年之后，即70年代末期，JVC才以VHS标准拔得头筹。是什么原因使一家公司坚持了如此之久呢？JVC在录像机，美国电话电报公司在可视电话，苹果公司在Lisa电脑以及后来的麦金塔电脑中，究竟分别看到了什么，才促使它们在碰到无法避开的障碍时还能一次次地打起精神，坚韧不拔地冲向终点线？它们看到的是能使顾客深度受益的潜在可能。对JVC而言，这是“观众要摆脱广播电视节目表的限制，自己选择节目”的需求。工程师可能会称之为“换代”。不过，对这种机会进行技术性的描述会严重地削弱它对生活方式的潜在影响。同样，这种信念明显存在于苹果公司（让电脑用户感到友好）、创业初期的福特汽车公司（让每个车库里都有车）、波音公司（让空中旅行走进千家万户）、CNN（昼夜不停地提供新闻）以及沃尔玛公司（向美国乡村的人提供最低价格的便利服务）中。

公司的信念和坚持，源于想使人类的生活发生较大变化的愿望：变化越大，信念往往越深沉。这说明，为未来而竞争与竞争当下又有一点不同，即为未来而竞争着眼于造成影响，而非立即收回利润。而竞争当下，可以根据传统的财务分析，预测公司在现有市场范围内采取战略行动的结果。但在为未来而竞争的初期是无法这样做的。20世纪60年代初期，没有人能围绕录像机这一机会提交出一套有实际意义的计划。但到了70年代初期，当有人在此领域的发展可能已初见成效时，凡是60年代初期没有致力于发展录像机竞争力的企业，在没有先驱助其一臂之力的情况下要想迎头赶上，已经为时过晚了。

这并不等于单凭发自内心深处的感觉就能投入某个新的机会领域去，也不等于致力于创造未来的公司不希望获得持续的金钱回报。如果一种投入足以使人产生创造未来所需的执着精神，那就一定不仅仅是建立在直觉上的。某些方法可用来判断有市场创造力的新产品未来是否仍然可能具有潜在影响。其中要考虑的问题包括：这项新产品将影响多少人？人们能从这项创新中发现怎样的价值？这一新产品的潜在应用范围是什么？在录像机的案例中，可考虑的具体指标包括：有多少人拥有电视机？电视机进入家庭的增长率有多快？普通人平均每天会看多少个小时的电视节目？电视在播放一些令人感兴趣的节目时，人们多久会离开电视机一次？人们隔多久在两套同样吸引人，且同时播放的节目之间换一次台？是不是有些节目人们想看很多遍？人们是否觉得在家里看电影比在电影院看更方便？电影制片厂和其他软件提供者是否乐意将电视尚未播出的电影预先录好发行？录像机对顾客是否具有吸引力？类似的问题，不一而足。

在为未来而竞争的过程中，没有业务并不意味着要将巨额投资投向草率的计划。正如我们将会看到的，在为未来而竞争的初级阶段，可能资本的投入需要相当谨慎；然而，尽管投资规模不大，情感上和智力上对未来的投入却要十分坚定。史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克根本没有钱，他们想设计一款给每一个“男人、女人和孩子”的电脑的信念却是不可动摇的。

里根总统喜欢的一个故事恰好说明了这一点。故事讲的是，一位农家女孩从睡梦中醒来，发现这一天是自己10岁的生日，于是天不亮就起床了，跑到谷仓去，她希望父母提前为她准备了一匹Pony马作为礼物。她“砰”地推开谷仓的门，可是在昏暗的光线下她根本看不见小马，只有一堆堆马粪。由于她生性乐观，她想：“既然到处都有马粪，那么这里肯定有匹Pony马。”同样，创造未来的公司也可以对自己说：“既然对顾客有这么多潜在的好处，那么肯定有办法赚到钱。”一家公司若不能在情感上和智力上投入创造未来中，即使持有足够的资金，我们也几乎可以肯定，它最后还是会落后于他人。

想想19世纪离开欧洲，或20世纪离开亚洲到美国开创新生活的人的遭遇。在刚踏上旅途时，很少有移民能准确预知自己到了新的世界后，什么时候能获得怎样的成功，可是他们还是向“机会的土地”进发了。而且还远不止于此，他们中的很多人情愿承受旅途中所有的艰难困苦。最重要的一点是，他们坚守做一个对财富精打细算的先驱的信念。如果，一家公司只会等待情况“明朗”时再采取行动，那么在奔向未来的竞赛中肯定会步履维艰。如果对摆在终点的奖杯没有清晰的认识，一遇到预料之外的危险，公司就很有可能中途放弃竞赛。然而，正像我们再三强调的那样，如果一家公司想生存下去，就必须找到一条通往未来的有利可图之路。

结构化领域vs.非结构化领域

下面我们要讲的，是为未来而竞争与竞争当下最主要的两点差异：①为未来而竞争发生于“非结构化的”领域，那里的竞争规则有待被公司编写；②与其说为未来而竞争是百米短跑，不如说是铁人三项。我们将会看到，这两点区别要求公司用截然不同的方式考虑战略问题，以及思考高级管理者的角色问题。

有些产业的“结构化”程度较高，运营规则很明确，产品概念很清楚，产业边界很稳定，技术变化的可预见性很强，客户的需求也容易被准确地把握。不过，今天的任何一个产业都有可能遇上不可预知的、来势凶猛的变化（想想美国的三大电视巨头在舒适的小产业里才统治了多长时间）。类似基因工程这样的新机会领域，几乎都是非结构化的。越来越多的产业，从最本质上说，似乎一直都无法恰当地加以定义，甚至无法界定。

以“数字化产业”为例，数字化产业并非只有一个产业，它是聚集同时发生的多种产业的集合。7它是一种随着晶体管发明而存在的产业，只是现在比以往任何时候都更难以定义。图2-1为大约1990年时数字化产业的发展状况。尽管有些公司包括好几个产业集团，比如美国电话电报公司，但还是可以将该产业大致划分为七个不同的组成部分。

图2-1　数字化空间的演变

（1）计算机系统生产商：从康柏到IBM，从苹果公司到惠普公司等。

（2）信息技术服务商：电子数据系统公司（EDS）、双子星公司、安德森咨询公司等。

（3）以计算机操作系统和应用软件为主业的公司：最著名的是微软公司和莲花公司，还有网威公司、联合电脑公司（Computer Associates）、甲骨文，还有各种各样主要针对垂直市场的小公司等。

（4）传输数据与音频的数字化网络运营商：美国电话电报公司、McCaw、MCI公司、各有线电视公司、电视台与广播电台及地方电话运营商。

（5）信息内容提供商：时代华纳、贝塔斯曼公司、MCA公司、彭博金融市场（Bloomberg Financial Markets）、宝丽金公司、哥伦比亚电影公司、道琼斯公司、里德国际（Reed International）和麦格劳-希尔公司等。

（6）专业电子设备生产商：施乐、佳能、柯达与摩托罗拉，罗克韦尔公司之类的国防电子设备生产商，工厂自动化设备生产商等。

（7）大众熟知的家用电器生产商：索尼、飞利浦、松下、三星等，还有其他公司。

20世纪90年代初期，产业观察家、企业战略家、商业记者和顾问，多多少少都按此分类来描述数字化产业。

问题是，对决心要领先到达未来的任何一家公司而言，这种分类图描绘的是过去，而不是未来。20世纪90年代初期，向前看的公司已经很清楚，过去用来区别数字产业不同组成部分的说法正在迅速失去影响力，未来的数字产业似乎不可能按功能划分成软件和硬件、电脑和通信、专用和家用、内容和渠道、服务和产品、水平市场和垂直市场。麦金塔电脑是硬件还是软件新产品？实际上，在夏普公司个人助理器的开发过程中，软件部分所占预算比例最大，我们怎么能说它是一种硬件产品呢？对于所有那些出资进入娱乐软件行业的硬件公司，如索尼、松下和东芝，我们又该如何称呼呢？在越来越多的个人电脑利用本地电话网络连接64位同步多线程处理器Prodigy或线上资料库服务CompuServe的情况下，或者在公司用户要求数据、声频和视频统一联网的情况下，区别计算机与电信还有什么意义？由于在蜂窝电话上获得了成功，摩托罗拉公司不得不承认，事实上它已经变成一家家用电子设备公司了。在这种情况下，专用与家用的边界在哪里呢？当时代华纳公司把网线接到奥兰多市的千家万户，提供双向的电视交互和信息服务时，传输软件与传输硬件的边界又在何处呢？调整所带来的变化、数字技术的进步、生活方式的改变，以及企业渴望在未来捷足先登，或者唯恐被甩到后面的心态，所有这一切都不断对数字化行业形成冲击，使它似乎长期处在一种混乱状态中。

数字化行业或许比大多数行业更复杂、更多样化，不过它对传统的战略分析工具及方法构成的挑战，并不是唯一的。全球化的监管放松、科学技术的根本性突破及信息技术在战略上的重要性，正在使很多产业的边界变得模糊。处方药与非处方药渐渐难以区分，药妆与彩妆之间的区别也同样在淡化。商业银行、投行与证券公司之间的边界越来越模糊；电脑硬件和软件经销商之间的边界也越来越模糊；出版商、广播电视公司、电信公司与电影工作室之间的边界也正趋向模糊。沃玛特直接从生产厂家进货，企业贷款不通过银行，企业之间不进行常规的垂直与水平合并，而是向着公司联盟的方向发展（如丰田汽车公司和它的供应商所做的那样），则会让原本混乱的情况雪上加霜。所有这些情况发展的结果是，产业结构复杂得出奇，并且几乎是不可预测的。

处于混乱和不断变化的、似乎无法预测的环境之中，仅依靠“自适应性”还不够，在狂风压境时，无舵的船只能在原地打转。采取“静观其变”的态度，同样也不是应对的良策。收帆等待风平浪静的公司，会发现自己在一潭死水中停滞不前。无论产业内部情况多么混乱，执行管理者还是得做出战略选择。从另一方面说，公司手中只握有一张过去的路线图，怎么能够对寻求哪些技术，建立哪些核心能力，支持哪种产品或服务的构想，结成怎样的联盟，雇用什么样的员工等重要的问题做出明智的决策呢？

大部分商学院教授的和多数公司实行的战略理论，似乎更侧重于在现有的产业结构中为企业和产品定位，而很少注重如何为创造明天的产业定位。对于陷入创造世界数字化产业未来之战的管理者，或想理解金融服务行业或基因学革命显现出的机遇的管理者而言，传统的产业和竞争分析的工具能起什么作用呢？无数MBA都研究过一些比较简单的案例，如可口可乐对战百事可乐，在纸尿裤行业中宝洁公司对战金佰利公司的情况，他们研究这些竞争性的相互作用有什么用呢？因为在以上那些情况中，很容易确定该产业起点至终点的范畴。例如，想确定谁在生产软饮料及谁将要生产软饮料一点不难。可是，数字化产业范围的起点和终点都在哪里呢？基因行业的范围在哪里呢？娱乐行业的范围在哪里呢？零售金融服务业的范围在哪里呢？在未来的某一天，美国电话电报公司有可能发现，摩托罗拉既是生产者，又是买家和竞争对手，还是合作伙伴。对发展成熟的产业而言，我们要划分产品与客户群并不难，但对还未形成“价值链”的产业而言，我们怎能预料到利润在哪里及如何能赚到钱，怎能确定该“控制”哪些活动，又怎能知道如何去进行垂直或水平的整合呢？

战略教材教授的传统的产业结构分析法，对于无特定结构产业中的管理者的帮助非常有限。另外，单纯地消除现有的产业边界（见图2-2），对于想在混乱的产业中厘出头绪来的公司而言，也起不到太大的作用。

图2-2　没有边界的数字化空间

战略规划一般以现有的产业结构为出发点。传统规划的目的是通过细分市场、销售渠道、价格水平、产品差异性、卖点和供应链配置为企业找到产生最大利润的方法，在当下的产业结构中将公司置于最佳位置。用定位的方式处理战略的视角本无可厚非，但如果公司的战略是在明天的产业中占据制高点，那么这就是远远不够的。如果战略仅仅被当作一个定位的游戏，那么公司将永远陷入无止境地追赶目光远大的竞争对手的陷阱中。

通常，现有的产业结构和竞争规则都是由产业内的领先者确立的。尽管企业有可能在当前的产业内找到有利可图的利基，比如日本的计算机生产商在一段时期内模仿IBM，但置身于产业领先者的笼罩下，发展和繁荣的空间非常有限。如果公司主要把战略看作定位问题，就只能追随他人确立的产业规则，无法打破陈规并制定新的规则；它们不论现在还是将来，都不可能成为产业规则的制定者。

总之，战略不仅关乎产业结构今天之争，更重要的是关乎产业结构明天之争。产业结构今天之争涉及的问题包括：企业应为产品加入哪些新的特性？如何能扩大销售渠道的覆盖范围？定价时应考虑使市场份额最大化还是使利润最大化？产业结构明天之争所涉及的问题更加深入，例如哪家企业的产品概念最终将会胜出？哪些标准会被采纳？如何联盟以及如何确定联盟内各成员的权益分配？最关键的问题是，如何增强企业在新兴产业未来格局中的影响力？

在非结构化的产业中，企业要抢占产业未来的格局。新的格局迟早会出现，但企业占有的份额或大或小。将企业战略看作寻求新兴产业的未来构架者，或为当下产业谋求出路，从而使产业朝着对自己有利的方向发展者，和将战略视为在今天的竞争环境内给个别企业和产品定位者的视角截然不同。假如我们的目标是为未来而竞争，我们就需要有一种不仅针对在今天的市场上如何最大限度地获取利润这个问题的战略观。

单阶段竞争vs.多阶段竞争

尽管管理者和顾问将很多精力都投放在产品开发流程和产品/服务市场的竞争上，但这只代表一场长跑比赛的最后100米。如果产品开发相当于百米短跑，那么产业的发展和转型就是铁人三项。在铁人三项赛中，参赛者需要先骑自行车180公里，然后在大海中游泳3.8公里，最后跑完42.195公里的全程马拉松。对参加铁人三项赛的运动员而言，每个项目都代表一种不同的挑战。

竞争数字化产业的大未来，目前仅处于初始阶段。然而，通过看开发录像机的这场竞赛，我们可以看到为未来而竞争的不同阶段。我们之所以以录像机为例，是因为这种产品已经走向市场相当长时间了，我们可以客观地评价谁胜谁负及其原因，也是因为录像机是第一种由日本公司（而不是美国公司或欧洲公司）首先成功地商业化并推向大众市场的电子类消费品。摩托罗拉和苹果等公司目前虽然正在力争恢复美国公司在电子类消费品行业的领先地位，但日本公司在电子类消费品行业的统治地位是从录像机开始确立的。录像机还给日本先锋者的金库增加了几十亿没有竞争者的利润。与其他行业的发展像马拉松比赛一样，使录像机商品化的竞赛耗费的时间不是几年，而是几十年。第一台录像机是由加利福尼亚一家叫安培的公司于1959年制造出来的。可是，直到20世纪70年代后期，松下电气公司才拿出VHS标准，并赢得了最后的胜利。

先锋者面临的最大的难题是，必须全力以赴地投入录像机这一机会领域中去。当时有三家公司都清晰地看到了发展录像机的潜力，它们是飞利浦、索尼和松下（JVC），这三家公司为了生产出家庭录像机奋斗了近20年。在JVC，最初是一小组人投入录像带这一机会领域，但不久这就变成了公司全体的一致行动。开发彩色电视的先锋者美国无线电公司和录像机的发明者安培公司，虽然也曾经投入录像机的开发中，但缺乏坚持，以致半途而废。

先锋者面临的第二大难题是，必须培养能塑造未来格局及从未来获益所必需的竞争力。要创造一种大容量盒式录像带，把2小时、4小时或是6小时的彩色录像节目都录到一盘磁带上，这盘磁带的长度和宽度还只能相当于过去在磁带式录像机上放半小时黑白录像节目那种磁带的一部分，这一挑战非常艰巨，属于工程技术范畴中的“重大技术问题”。飞利浦、索尼和松下三家公司花了超过15年的时间，竞相改进录像带的性能。学会生产高精度绕转录像磁头，也是对三家公司构建竞争力的一大挑战。JVC的一位高管坚称，制造录像机比制造电视机至少复杂10倍。

先锋者面临的第三个难题是，必须找出打开大众化市场的大门所必要的价格、特性、尺寸规格和软件。毕竟消费者从来没有见过录像机，因而几乎不能靠消费者向生产商提供产品开发的准确细节。消费者想要多长的录音时间？他们愿意花2500美元购买一台录像机吗？慢镜头是否算重要特性？解答这些问题的唯一办法是，一次次将产品投入市场，每次都对产品做一定的优化，然后一步步向消费者的需求靠拢。

松下公司向市场投放了多种型号的录像机，然后才用VHS标准挖到了金矿。索尼公司推出了U-matic录像机，最初这种录像机是作为“家用录像机”推出的，因为该机的大小和价格对家庭用户没有吸引力，所以后来成为专用录像机的市场标准。市场测验的步伐越快，了解消费者真正想要什么样的产品的速度也越快。日本竞争者在市场上进行测验的时候，美国无线电公司还在实验室中断断续续地进行实验。直到1980年，美国无线电公司才向市场投放家用放像机。美国无线电公司的产品只能放像不能录像，因而未赢得消费者的青睐。

先锋者面临的第四个难题是，将自己的录像技术变为整个产业的标准。这方面的竞争之战在索尼的Beta、JVC的VHS和飞利浦的V2000三种机型之间展开，这三种机型各不相容。很显然，谁能赢得这场标准之战，谁就能在软件利用、生产许可和元件生产的规模经济方面获得巨大的收益。失败者会发现，在白白花费了数百万美元的研发投入后，自己已走入技术上的死胡同。要走出这条死胡同，只能转向竞争对手的标准。索尼早期占了上风。1976年年底，它已经占有美国磁带录像机85%的市场份额。但JVC推出一种录制时间为两小时的机型与索尼录制时间为1小时的机型抗衡后，索尼的风头开始消退，JVC对索尼之战中决定性的一步是，JVC成功地拉拢了几个重要伙伴加入商战。德国的德律风根公司、法国的汤姆逊公司、英国的托恩公司和美国无线电公司与通用电气公司，全都成了最早一批获得VHS生产许可证的公司，开创了从JVC和松下获得元件及成品录像机的纪录。

与索尼的Beta相比，VHS的品牌和型号选择面更宽，仅凭这一点就迅速征服了软件供应商，它们纷纷将资金投向VHS。不到两年，Beta与VHS间的市场争夺战即告结束。飞利浦的V2000型机是继VHS之后大约18个月投放欧洲市场的。尽管在15年之久的竞争力获得阶段，飞利浦或多或少还曾与日本的竞争对手并驾齐驱，但V2000刚一上市，便无人问津。在VHS与V2000投放市场这18个月的时间差中，松下却在世界各地设法销售了几百台录像机，使飞利浦几乎无法跟上松下降低成本与改进特性的迅猛步伐。因此，录像机这场马拉松比赛全程虽有42公里多，但直到双方最后疯狂向终点冲刺的阶段才分出胜负。但是，在马拉松比赛中，以一息之差获胜与以一公里之差获胜的结果是一样的。的确，在比赛中与对手过早地拉开了太远的距离，很可能会导致公司过早地消耗太多的资源，或是在未来到达之前即发生资源短缺的情况，安培遭遇的便是这种命运（尽管安培在1959年发明磁带录像机时，它与索尼的规模大致相近）。JVC只凭借微弱优势获胜，开赛时参加比赛者其实都在终点附近。

最后一个难题是，在市场份额争夺战（相对于标准份额争夺战而言）中保持不败。这时制胜的武器是迅速提升产品特性并降低价格。虽然索尼和飞利浦最终都投身于VHS的阵营，但松下最初在容量上的竞争力，使它在不断改进价格与性能的竞赛中所向披靡。1993年是VHS投放市场的第15年，也是松下开始追逐录像带这一机会之后的第30年，松下保住了它在录像机领域世界领先的桂冠。

不论是医药行业转向基因工程药物行业，或是顾客通过个人电脑或电视购物，还是生产出配备点燃式发动机的汽车，所有决胜未来的竞赛都要经历三个明显不同而又互相重叠的阶段：产业远见与智力领导地位的竞争阶段、缩短发展路径的竞争阶段、市场地位和市场份额的竞争阶段。这里我们先简要介绍一下这些主题，在后面的章节还会进一步阐述。

产业远见与智力领导地位的竞争　这是对发展趋势及突变（技术、人口、规则限制或生活方式等）获得比竞争对手更为深入的了解，以便利用这些趋势和突变来改变产业边界，并创造新的竞争空间。这是预知未来机会的规模和形式的竞争，是构想给顾客带来哪些崭新的收益，或构想有哪些全新的方法让顾客得到现有益处的竞争。总之，这是想象未来的竞争。

缩短发展路径的竞争　在智力领导地位竞争与市场份额竞争之间，通常还有一场影响产业发展方向的竞争（控制并缩短发展路径的竞争）。从彻底改变产业未来的概念形成，到市场真正变成现实，这中间也许会经历很多年。梦想不会一夜成真，从今天的现实通向明天的机会之路往往是漫长和曲折的。

第二阶段的竞争，考验的是能否积累必要的竞争力（及克服技术难关），是（通过逐步发现顾客真正想要什么）试验和证明可供选择的产品与服务概念是否可用，是能否吸引拥有紧缺资源的联盟伙伴，是能否建立任何可能需要的产品或提供服务的基础结构。如果有必要，还要就标准达成一致。如果第一阶段的竞争是想象新的机会领域的竞争，那么第二阶段的竞争就是如何积极使未来产业结构朝着有利于自己的方向发展的竞争。

市场地位和市场份额的竞争　我们现在谈最后一个竞争阶段。到这个阶段，不同的技术取舍、对立的产品或服务概念、销售策略之间的竞争也大致落下帷幕。竞争的重心已转向功能、成本、价格和服务都相当确定的情况下的市场占有率与市场地位上。这时，创新主要着眼于扩大产品系列、提高效率以及产品或服务差异化的边际收益（图2-3展示了为未来而竞争的三个阶段）。

图2-3　为未来而竞争的三个阶段

如果把为未来而竞争比作女人十月怀胎（怀孕的三个阶段是受孕期、怀胎期和分娩期），这个三阶段正好与前面提到的产业远见与智力的竞争、缩短发展路径的竞争、市场地位和市场份额的竞争三个阶段相对应。大部分企业发展战略教材和战略规划训练，关注的焦点都是第三阶段。人们一般这样假设：产品或服务的概念已经确立，竞争范围十分明确，产业边界相当稳定。然而，它们对市场存在前的竞争却没有深刻理解，只是把注意力集中在最后以市场为基础的竞争阶段上，就好像不懂受孕和怀胎，却要解释生育过程一样。

管理者此时要问自己的问题是，哪个阶段占用我们的时间和注意力最多，是受孕期、怀胎期，还是分娩期？我们的经验表明，大部分管理者在产房外等待出生奇迹发生这一阶段花的时间过长。可是，众所周知，如果前9个月什么都不做，现在根本就不可能发生出生的奇迹。我们认为，管理者在经营现在上花的时间太多，在创造未来上花的时间则不够。不过，要创造未来，公司必须首先能够忘记它的一部分过去，而学会忘记过去正是第3章的主题。

[1] 著名军用飞机生产商洛克德·马丁公司一个高级开发项目的绰号，此处可理解为“公司中的公司”。