创新必然伴随着痛苦

破坏性创新的第一步就是丢掉“遗留”。所谓“遗留”就是指前人构筑的物理性、精神性的遗产，在企业活动中对应的就是“业界习惯”“组织习惯”“商业模式”等这些落后的“资产”。

在回归濒临破产的苹果后，乔布斯首先推行的举措就是丢掉“遗留”。那是一场与其用“大刀阔斧”，倒不如用“推土机一扫而空”来形容得更贴切的大胆改革，新生苹果的创造进程就从那一刻的“破坏”开始了。

乔布斯首先保留了计算机和OS（操作系统，Operation System）这种核心产业，舍弃了除此之外的事业部和产品群。苹果曾经是一家涉及打印机、服务器、显示器、数码相机、应用程序等计算机相关产品业务的制造商，但这些领域都被他果断舍弃了。

在此过程中，苹果工作人员的数量也被大幅缩减，有15000名员工被临时解雇。当时的事态十分异常，我接二连三地收到总部各部门共事过的同事的离别邮件。对于那些同舟共济而且已经建立了很深感情的同事们，我虽然舍不得，但是也得给他们提供办理离职手续的文件。

这个时候，苹果内部到处都是流泪的员工、激动的员工、胆怯不安的员工……由于裁员不断推进，苹果的前途未卜，大家都被一种沉痛的气氛所包围，每个人脸上都是一副呆滞的表情。打算留下的人被周围人告诫说：“留在这么悲惨的公司是一个大错特错的选择。”

作为苹果核心的计算机产业也进行了大规模的调整。当时仅个人计算机的产品线就有11条，甚至还有相同规格的计算机在不同的销售渠道被更名销售的情况，当时的苹果处在一种连内部员工都不知道哪种机型该对应何种销售方式的状况。于是乔布斯收缩了苹果计算机的产品线，只留下了台式计算机、手提式计算机、面向专业用户的计算机和面向普通消费者的计算机这4条产品线，之后又做出了从因积压大量不良库存而无法运营的消费者市场中暂时退出的决定。

当时苹果把所有资源都集中到了面向专业用户的Macintosh的开发和销售上，其他正在进行的项目大多被中止，特别是人们抱有很大期待、被称为PDA（掌上电脑，Personal Digital Assistant）的手持型设备Newton，它的叫停，使苹果面临着了来自内外部很大的冲击。

给创新产品的开发进程踩刹车是一项非常需要勇气的决定。但是，割舍一大半的产业，通过iMac实现对商业模式的根本性改变，也为苹果未来的长远发展和在其跌入谷底的计算机市场后的重生打下了坚实的基础。

当然，在改革中要有受伤的思想准备。如果改变的过程中没有伴随痛苦的话，那就有必要怀疑这其中是否隐藏着妥协的思想了。在考虑改革过程中会不会失去什么之前，首先要以实现“最高水平的产品”为前进目标。

这里需要提出一点，作为苹果大刀阔斧改革的一环，当时在苹果电脑公司担任全球消费者市场常务主席的原田泳幸先生作为日本分公司的法人归来上任。我在原田先生的麾下，负责苹果电脑公司在日本市场的市场营销与传播工作。