第3章 科学拆解问题

◆ 常识一定是正确的吗

◆ 人们为何不愿面对问题

◆ 将问题简单化

◆ 用逆向思考解决问题

为何同一个问题，你看到了危险，有人却看到了机遇？一些很简单的“问题”杀死了大部分人，让你苦苦思索没有头绪，但另一些人解决起来却并不难。原因在于聪明的人都能辩证地看待和分析问题，并且能用最短的时间找到答案。

看到硬币的另一面

看待任何事物，我们都会发现有不同的角度。角度不同，看到的问题就不一样。科斯塔在参加完一次对GE公司高管的访问后对我说：“掌管通用帝国的伊梅尔特最了不起的地方在于他可以随时变换自己的思考角度，即便最简短的一次谈话，他也能兼顾到一个问题的各种可能性。总之，伊梅尔特可以看到藏在角落里的‘灰尘问题’，并从中找到切入的契机，从而把人们引入一个意想不到的世界。”

这就是反向的应变思考——对司空见惯的好像已有定论的观点、机构、产品等一切事物进行逆向分析，反其道而行之，发现硬币的另一面，找到解决问题的方法。反向思考的核心是自主选择，而不是跟随“顽固的大众常识”。

常识一定正确吗？

已经过世的保罗·纽曼是一名好莱坞明星，他既获得过金球奖、艾美奖中的最佳男演员奖，也得到了奥斯卡终身成就奖。但他最出名的事情却不是演电影，而是制作沙拉酱。纽曼因为坚持到任何场合都只食用由自己制作的沙拉酱而在纽约的餐饮界“声名狼藉”，甚至有餐馆的老板借用这件事炒作，宣称纽曼是他们永远不会欢迎的客人。就在这样的“大事不妙”的环境中，纽曼的选择不是“改正错误，洗心革面”，消灭这个奇怪的习惯，而是突发奇想——他要把自己的沙拉酱送上工业流水线，装瓶销售。

消息一出，媒体一片哗然，食品界的专业人士也站出来进行规劝：“先生，你最好不要这么干，因为结果会很惨。”专家们的告诫当然有其依据，当时市场上流行的各种名人产品到处都是，摆在货架上无人购买，是典型的给消费者带来负面观感的食品。在普通人看来，这就是一个火坑，谁跳进来都会被烧死。因此，人们的常规反应是撤退，而不是跟进。

纽曼的回应是冷笑。他和自己的老朋友哈奇纳准备了4万美元的启动资本，随后就开始了打造“纽曼私传”这个沙拉酱品牌的工作。出人意料的是，没过多久，它就成为美国的主要食品品牌，年销售额如今已高达1亿美元。

为什么纽曼可以成功？他说：“我们从一开始就和传统对着干。当专家们认为某一件事应该这么做时，我们就跟他们唱反调。”他的思维总是不合常规，喜欢反向思考。这让他拥有一种独特的判断力，不仅因此成了影坛常青树，还在生意场上战胜了大众的常识和专家们的传统见解，建立了真正属于自己的商业模式。

重要的是——“常识一定是正确的吗？”

当我向参加培训的管理者们提出这个问题时，很多人迅速填写了答案卡并举过头顶。现场绝大多数的支持者（86%）认为，能够称为“常识”的知识，必然经过了无数次的实践论证，具备了被广泛认可的正确性，根据常识来思考问题和看待事物，就不会出现偏差。但是很可惜，越是不容置疑的常识，有时候就越可能错得离谱。

人们从接受教育开始，小学，中学，大学，再到硕士和博士，很多人拿到了几乎全部学历，学习到了渊博的知识，当上了管理者，或者开始创业，拥有了自己的公司。这时他觉得自己拥有的技能和判断力已足够应付绝大部分问题了。这听起来是对的，但你有没有想过：

——自己获取的知识和常识依据有多少是模棱两可或被加工过的？

——你的思维有没有跟随众人进入一种被设计好的模式？

——你的判断力有没有受到专家和人云亦云的大众舆论的影响？

如果你倚仗这些众所周知的“常识”看待事物，分析问题，就习惯性地进入了一个逻辑陷阱。在这个陷阱中，你会想当然地认为“大家知道并且都认同”的一定是对的，不再试图站在相反的角度观察和分析，也不再反向推理和查找问题的另一面，甚至忘记了问一句“为什么”。

常识并不一定是正确的。这是你要记住的第一个“应变思维分析法”。能够辨别并且灵活地运用常识，突破常规的限制，你才有可能发现真正的问题；谁能反常识地思考，谁就能更快地发现不被人知的机遇。

用逆向思维发现机遇

江崎是日本著名的半导体专家，也是诺贝尔奖的获得者。20世纪50年代，世界各国都在研究一种用来制造晶体管的原料——锗。其中的关键技术是如何将锗提炼到非常纯的程度。人们认为，锗的纯度越高，晶体管的性能也应该越好。但提炼技术的进步是很慢的，无数科学家为此耗费半生，也难获得突破性的进展。江崎在长期的试验中也发现，提炼出最优质的锗是不可能的，因为无论怎样仔细地操作，总是免不了混入一些杂质，最后对晶体管的性能产生严重的影响。

试验似乎陷入到了绝境，但江崎突然想：“如果我采用相反的操作过程，故意添加少量的杂质，降低锗的纯度，结果会怎样呢？”他马上大胆尝试。当锗的纯度降低到原来的一半时，江崎狂喜地发现，一种性能优良的半导体材料诞生了。

走出实验室，你会看到现实中的许多商机也是通过这种逆向思维的方式发现的。我曾经在培训中很多次讲过“凤尾裙”和“无跟袜”的案例——成功的商人有时就诞生于一个不经意的错误，当错误发生时，他们运用逆向思维挽救了自己，顺便扩大了生意，带来可观的经济效益。比如，制造袜子的商家经常不小心弄破袜跟。袜跟破掉的袜子在人们的常识中失去了应有的价值，商家索性把袜跟去掉，稍作加工，反而开发出了无跟袜，成功地创造了商机，而不是沿着常识去弥补错误。

对传统习惯和常识思维保持警惕：很多常识虽然广受认可，但并不意味着它一定就是正确的。越是人们都在让你遵守的规则，你越要保持警惕，因为它可能让你“泯然众人矣”。

逆向思维催生反常识的行为模式：逆向思维引发理性思考，在看似正常的现象中寻找非同寻常的变化，关键在于你如何看待一枚硬币的正反面和明白自己到底需要什么。任何时候都要保持一种开放性的思维，不要被装进思维的笼子，要让自己能够在任意一点解剖事物和分析问题。

写下问题，才能看清问题

查尔斯·吉德林在给通用汽车公司做管理培训时提出了一个明确的要求，他让每一名雇员都学会“罗列问题”：“当你遇到困难时，如果能把它全面和清楚地写下来，放到自己面前，那么问题就已经解决了一半。”把问题写下来的做法，就是运用清单来思考问题、看透本质的思维模式。它会帮助你养成罗列和分析问题的好习惯，对迅速找到问题的症结是非常有利的。

人们为何不愿面对问题

制作问题清单的关键在于直面问题。但是，愿意面对问题的人为何如此稀少呢？我去很多公司探访，发现到处都存在粉饰太平的现象。有家长春的公司专做从东北向日韩出口铜制半加工品的生意，老总许先生一边怒骂企业的活力不足，没几年就会倒闭，一边又极力地掩饰管理上的问题。当我建议他为自己列一个问题清单时，他的第一反应是：“难道您觉得我有问题吗？”

我说：“这样吧，两个礼拜后你再说这句话。”

我用了10天时间考察他的企业，跑遍每一个车间，走访每一个部门，和超过50名的员工聊天，然后为他写了一份清单，上面列出了企业和许先生自己存在的不少于30个问题，涵盖了发展战略、企业文化、薪酬体系、市场策略、员工关系、管理制度等几乎全部的领域。一家企业染了这么多的“病症”，不倒闭只是暂时的。我将这些纸放到许先生的面前，他只是简单一看，脸色立刻变了。他不再理直气壮，也没有再说那句反问的话。

那么，大众人群为什么不敢面对问题呢？

根源一：爱面子，所以逃避问题。

人都有自尊心，当自尊心达到一定程度时，就形成了面子心态。一个人爱面子，即使知道自己有责任，也不愿意面对问题。多数时候，他们会死不认错。想让他给自己列一个问题清单，就得帮他分析问题的严重性，使他意识到如果继续逃避，他连最后的一点儿面子可能也保不住了。

比如许先生，当我告诉他企业难以撑过下个季度时，他大吃一惊，马上下定决心准备改变自己的管理方法。一个月后，许先生为企业准备了一份厚厚的“问题档案”。他不希望这么多年的心血付诸东流。

根源二：清高固执，不认为自己有错

觉得自己“永远正确”的人不在少数，尤以中小企业的CEO居多。他们既看不到问题，也不认为有什么问题。即便有，也是员工和客户的错误。想让这样的人运用清单思维定义和分析问题是困难的，有时得让事实说话——除非成为彻头彻尾的失败者，否则他们永不低头。

赤羽雄二的“A4纸笔记法”

曾经在麦肯锡公司领导成立了“经营战略”计划的赤羽雄二对韩国巨头公司LG集团的全球计划起到了至关重要的作用。2002年，他和别人共同创建了Breakthrough Partners公司，继续从事企业管理及思维培训方面的工作。为了帮助人们落实和更好地借助清单思考和解决问题，赤羽雄二在他的《零秒思考》一书中提供了一个非常便捷的方法——A4纸笔记法。

这一方法所需的工具非常简单：一张A4纸和一支笔。在纸上写下眼前面临的问题和需要办理的事情，提供一个分析清单。它是一份分析草图，也是一个廉价高效的思维工具。只需要一张纸，我们就能够把所有的问题全面地呈现出来。

赤羽雄二说：“这就像一种大纲类的思维导图，简便易用，既可记下待处理的问题与事项，又可助我们做到零秒思考，培养逻辑思维，理清情感和情绪。”它的好处是帮助你从宏观上看待问题，对所有因素一目了然，根据不同的情况找出不同环节的关键问题，进行整理和制订解决计划。

每张清单只有一个主题：每张纸是一份清单，只围绕同一个主题。这样既方便查阅，又能一目了然地阅读该主题的所有事项。不要让别的主题插队，这样可以理清你的思维。

清单应该简洁直接：不要写太多内容，清单上应该出现的是主题、概要和注意事项，每条信息控制在100字以内。普通事项在A4纸上不要超过两行，重大事项不要超过三行。

每天用10分钟书写清单：每天要拿出至少10分钟的时间来书写清单。可以在早晨，也可以放到睡前，把当天或次日要做的事情、可能遇到的问题及应对计划写下来，以备参考。

大事小事都列成清单：不要思考太多，比如“要不要写下来”的问题。凡是能想到的事项和问题，不管大小和紧急及重要的程度，应该全部列入清单。只要想到，不论是什么都应先写下来再进行定义和归类。这对我们的记忆力是极大的帮助。

一想到就立刻写下来：防止拖延。有些事情当时不做记录，过一小时就可能遗忘。对这个习惯的保持，最好的工具就是A4纸，而不是电脑文档、笔记本或其他需要翻找的东西。

任何时候都可以开始：把A4纸和轻巧的纸板随身准备好，保证你在任何地方、任何时候都可以写。你也可以将A4纸折起来放到口袋——这是普遍的做法。我在10年前就把这个方法普及到了公司的每一名雇员和部门主管。

清单需要随时补充：清单并非不可变动，一旦有了新的想法，可以把它拿出来随时修改和补充，提高清单的效果。总之，即便同一个主题，你也可以从不同的角度来罗列问题清单，扩展视野，提供给自己参考。这会让你处理问题的能力和应变的速度提升百倍，因为你通过清单做好了各方面的准备。

把复杂的问题分成几个部分

由纳娜·冯·贝尔努特带领的《哈佛商业评论》研究团队在评定2015年全球最优秀的100位CEO榜单时，在当期的专栏评论中引用了美国思想家W.P.弗洛斯特说过的一段话：“想筑好一堵墙，首先要明晰筑墙的范围，把那些真正属于自己的东西圈进来，把不属于自己的东西圈出去。”

为确保最终的结果是公平的，研究团队有严苛的评选标准。比如，对任期不满两年，曾被逮捕或判罪的CEO予以剔除。总计有907位CEO参选，来自四十多个国家和地区，所管理的企业也分布在全球各地。

贝尔努特评价道：“在这份榜单中，排名越靠前的企业领袖，他们的思维方式就越趋向于简单化。和人们想象的不同，精明的领导者都在学习怎样务实地分解复杂问题，降低事情的难度。最好的首席执行官恰恰是擅长这类‘简单小把戏’的人。”“网络文化”的发言人和观察者凯文·凯利创造了“技术元素”一词，他认为技术是“这个世界上最强大的力量”。技术的本质就是“简洁”，这与思维的作用异曲同工，而且思维本身也是一种技术——以更简单的方式去实现目标。

如无必要，勿增实体

森林中的狐狸是聪明的动物，它知道很多事情，既狡猾又阴险，诡计多端，行动迅速，跑得也快。和现实中的聪明人一样，看上去就是那种“100%的赢家”。与之相比，刺猬的脑袋很迟钝。它毫不起眼，走起路来一摇一摆，又慢又不灵活，只能过一种相对简单的生活。对此，在管理界内流传着一个非常有名的寓言故事。

有一天，狐狸在森林中的岔口处不动声色地等待着。刺猬经过这里，由于脑袋反应较慢，根本不知道前面有埋伏，一不留神就落进了狐狸的圈套。狐狸暗想：“我抓住你了！”它像闪电一般跳出来，朝目标扑了过去。刺猬当然意识到了危险，它立刻缩成了一个圆球，全身的尖刺竖起来，构成了一个坚固又锐利的防御工事。狐狸只好停止进攻，悻悻而走。

回到森林后，狐狸不甘心，又开始策划新一轮的进攻，但却再一次垂头丧气地败下阵来。狐狸和刺猬的战斗每天都在发生，不管以何种方式开头，结局却总是相同的。头脑聪明而灵活的狐狸是输家，笨拙而迟钝的刺猬则是胜者。

在两者的较量中，狐狸的思考无疑是低效的，因为它把刺猬当作一个复杂的整体来对待。这种思维决定了狐狸永远抓不住刺猬，它的头脑既丰富又凌乱，同时发展出了多个层次，难以集中思想，达成统一，并准确地找到刺猬的弱点。刺猬的思维和狐狸相反，它把复杂的局面简化成了一个“单一问题”：它要吃我，我要自保。于是，剩下的问题就成了选择什么样的自保方式。不管狐狸如何变化，刺猬在进退维谷的被动局面中都只有一个非常简单的选择——亮出自己的尖刺。

在管理学中有一个著名的奥卡姆剃刀定律，讲到了“简单选择”带给我们的极大的正面意义：我们做过的事情中有绝大部分都是毫无意义的，真正有效的活动只占很少的一部分，而它们通常隐含于复杂之中。只要找到了关键的部分，再把多余的活动去掉，用最简洁和直接的方式行动，成功就会变得非常简单。

这就是“如无必要，勿增实体”的核心精神——注重本质，忽略其他。当你懂得运用这项思维原则时，你就掌握了高效地定位和分析问题的钥匙。

学会简化目标

全球最大的连锁药店沃尔格林在与欧洲最大的药品分销商联合博姿合并之前，是一家历史长达百年的上市公司。在1975—2000年的25年间，该公司获得了超过市场价值15倍的累积股票收益率，这是一个疯狂的业绩，远远超过了可口可乐和英特尔这样的绩优股。

当这个成绩被公布后，许多记者跑去采访当时公司的CEO科克·沃尔格林，请他解释公司取得如此惊人业绩的原因。没想到，科克的回答十分简单：“成功没有那么复杂，沃尔格林公司的战略就是做一家最好和最便利的药店，让尽量多的顾客来支持我们。”沃尔格林公司最大程度上简化了自己的目标——做好方便顾客的事情，公司就成功了。

在具体的策略上，沃尔格林严格遵守了几个原则：

第一，药店地址的设置要方便顾客。

为了实现这个目标，沃尔格林将所有不方便的店址全都进行更换，改到了顾客可以从不同方向进出的地方，也就是街道的拐角处。这样一来，路口各个方向的车辆和消费者都能轻松地到达药店，不用在街上找很长时间。

第二，药店间的距离要方便顾客。

沃尔格林的连锁药店总是紧密地聚集在一起，设置原则是不必让顾客穿越好几条街区才到达。比如，在商业区的一英里内至少要有6到9个分店，就像北京的物美或华联超市一样，在城市中星罗棋布，随便走两条街道就能找到一家。

把目标简化以后，沃尔格林公司迅速实现了利润的增长。通过分配新增利润，又进一步加强了这两条原则，让各个连锁药店间的距离更短，更方便顾客购买，从而提高了“单位顾客光顾利润”。

当你知道如何简化目标时，你的事业就能够勇往直前。就像沃尔格林公司一样，让目标变得清晰直接，看到问题的本质，抓住关键部分重点解决，复杂的问题就会简单化，再大的目标也能找到有效的实现途径。

效率从简化开始

这个世界上存在两种类型的人：第一种人知道如何把复杂的事情简单化，不管生活还是工作都有非常高的效率；第二种人经常把简单的事情复杂化，本来很清楚的事项，到他的手中就变成了一团乱麻，最后越处理越糟糕，效率十分低下。

提高效率是从简化问题开始的。背着很重的行李游到河的对岸是很困难的。简化问题，就是丢弃多余的行李，轻装上阵。这是将事情化繁为简的关键一步。你要抓住主要矛盾：“我想做什么，我能怎么做？”所有的工作都要围绕这两个问题展开，任何与之无关不必要的因素都要隔离出去，保持“圈内”的简洁。

当问题保持简单时，工作就会变得轻松。复杂的问题往往让人在困惑中迷失方向，失去激情和动力。特别是那些需要人深入思考才能理解的目标和计划，总会使人退避三舍，难以提起兴趣。这样不仅会剥夺你工作的快乐和成就感，而且会让你错失实现目标的机会。但是，当我们把核心问题剥离出来，鲜明而清晰地单独呈现在眼前时，你就找到了明确的方向。让它保持一种简单而无歧义的状态，任何工作都会轻松起来。

到房间外面看一看

著名的贝尔实验室位于美国新泽西州，是世界第一流的科技研发机构，有11位诺贝尔奖的获得者都是从这里走出来的。凡是有理工背景的人才，都把能够进入贝尔实验室工作视作一种荣耀。如果有幸去贝尔实验室参观，你会在它的创办人塑像的下面看到一段话：

我们有时需要离开常走的大道，潜入森林中，那时肯定会发现前所未有的东西。

这段话蕴含着对我们思维模式的启迪。它告诉每一个有志于取得成功的人——妨碍你获得突破性进展的最大障碍，并不是未知的东西，而是你已经知道的东西。为什么贝尔实验室可以培养出那么多的人类科技文明的精英？正是因为它鼓励发散式创造性思维。通过丰富的想象和开放的思考，你不仅能够开阔视野，还可以在发现问题的同时解决问题。

开放性思考：先跳出现在的环境

在针对旧金山的一家华人企业的中层干部进行培训时，有一节课我没有讲解任何理论知识，也没有讲述那些优秀企业的管理实战案例，而是在白板上直接写了一道题目请大家参与讨论。内容只有一句话：“一块普通的砖头都有哪些用处呢？”我告诉他们，对这个问题可以充分地释放自己的想象力，尽可能地多想一些，想到的用途越多，说明讨论的结果越好。

由于这家企业是做建材和地产开发业务的，平时的工作与“砖头”有着千丝万缕的联系。所以，不少人都立刻回答说，砖头可以造房子、造桥、铺花园、垒围墙；还有人说可以用来修长城，建寺庙，甚至做成艺术品。总之，人们在书上可以查到的用途，他们全都想到了，回答也很迅速。

我摇摇头，问道：“只有这些了吗？”

这时，有个人坐在一个很不起眼的地方大声说：“砖头可以打人。”全场哄然大笑，纷纷对他行“注目礼”。但我却严肃地说：“你们所有的人都被困在了一个已知的环境中，只有他跳了出来，给出了唯一不同的答案。”一个小时的课程结束后，这个人得到了该节课的最高分。因为他做到了从发散性思维的角度来思考问题，没有受到现有环境的约束。

让思维摆脱规则约束，向各个方向发散。在工作或者思考的过程中，你应该学会从已有的环境出发，以现有的信息为立足点，尽可能地向各个方向自由扩展，不要受已知的条件限制，也不必遵守现存的规则。它是多方向的，也是立体和开放的。你要尽量让思维保持自由发散的模式，让它肆无忌惮地释放深藏于我们潜能之中的想象力。

思维发散就是论证不同解决办法的过程。在思维的改变、发散、扩张和求异之中，重要的不是“思绪飞了有多远”，而是从不同的方向论证各种解决办法，再衍生出相应的结果，通过二次反馈，找到最正确的那一个方法。

换一个角度考虑问题

每个人都会遇到一些看似根本无法解决的难题，就好像不管自己如何绞尽脑汁，都不可能想到问题的解决之道。对此，美源伯根公司副总裁克莱瑞在一篇回忆自己的工作困境的专栏文章中说：“当公司准备新的合并之前，我曾经有三个月的时间依靠安定保持睡眠。我的思考力似乎枯竭了，对未来似乎看不到丝毫的希望和光明。”这并不是一个孤立的只有他一个人遇到过的问题，每个人都会在自己的生活和工作中碰到类似情况。假如你也遇到了这样的情况，你会怎么办呢？

有一家图书馆在城市的另一端建了一座非常漂亮的新馆，准备整体迁移。但是我们知道，图书馆最多的“行李”就是书。作为人类的文明财富，书既娇贵又沉重。如果全都搬过去还要保持完好无损，足足要为此准备200万美元的预算。问题很“严重”，但馆长必须找到解决办法。他思来想去，琢磨了几天几夜，也想不到去哪儿才能筹到这么大的一笔钱。

这时有一个人就过来对馆长说：“这件事一点儿都不难，我帮你解决，你只需要给我50万美元就可以了。不过有一个前提，就是你不能管我如何支配这些钱，我们还得签个合同，以免你言而无信。”馆长一听，感觉非常划算，就痛快地签了合同。

到了第二天，馆长差点儿被惊掉了下巴。因为这个人的办法十分简单，就是以图书馆的名义在报纸上发布了一条消息：“从即日起，本馆将免费、无限量地向市民出借图书。市民只需在还书时把它送到本馆的新址即可。”消息一出，市民蜂拥而来，很快便借走了图书馆的大部分书籍。这个人又拿出10万美元，雇用了一个搬运团队，把余下的少量图书运到了新址。他非常轻松地完成了这项任务，不但替图书馆省下了150万美元，而且自己还赚到了40万美元。

这就表明，最有效的方法往往也是最简单的——暂时放下正在思考的问题，走出这个环境，离开当前关注的焦点，换一个角度去重新思考。只有你不再拘泥于原有的方向，总有一个新的角度能够帮助你解决问题。