1.1　数字化时代的商业变革

1.1.1　数字化时代的发展趋势

人类在科技的历史长河中，经历了蒸汽时代、电气时代、信息化时代及数字化时代四次工业革命，通过科学技术逐步提高了生产力，提升了人类的生活标准。我们正处于数字化技术革命的浪潮当中，这是一个以云计算、大数据、移动互联网、人工智能、物联网、5G等科技实现智能化和自动化的全新时代。如今，云计算等技术已逐步成为当今社会数字经济的基础设施。近20年来，全球市值排名靠前的企业大多逐渐加大对数字化领域的投入。2020年全球市值100强上市公司排名靠前的有微软、苹果、亚马逊（Amazon）、阿里巴巴、脸书（Facebook）、腾讯等互联网公司；国内市值排名在前20名的公司有美团、拼多多、京东等互联网公司。

互联网与传统业务的边界越来越模糊，线上和线下开始打通和融合，跨界产生了新的商业机会和创新应用，促使越来越多的企业选择数字化等相关技术。不过，《哈佛商业评论》的相关调查显示，80%～90%的企业都迫切希望使用数字化技术，但只有10%左右的企业具备数字化能力，数字化转型对大部分企业来说任重道远。可以预计，未来全球范围内的竞争，在很大程度上将表现为数字化相关领域的竞争，这种数字化的竞争主要体现为以下两种趋势。

1）从信息化到数字化

过去20年，企业信息化取得了很大的进步，企业建立了财务、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、OA（办公自动化）、ERP（企业资源计划）等系统，大幅度提升了企业的内部运营效率，这些系统本质上是将企业内部的流程和数据记录下来，以企业内部需求为主，强调业务提效和风险管控。不过，它们并不是“以客户（用户）为中心”的，同时内部流程的优化也没有从互联网平台化的整个链路出发，相关的数据分析和决策可能还需要大量人工操作，并没有充分利用数字化时代的红利。

信息化时代的理念和技术主要是从国外传入国内的，包括信息化使用的硬件和软件系统，大部分都需要外国企业提供。IBM（国际商业机器公司）、惠普、微软、Oracle（甲骨文股份有限公司）、SAP（思爱普）等行业巨头为其他企业提供硬件和软件服务，并获得了巨大的商业成功。如今，数字化时代出现了一批新的行业领军者，如谷歌（Google）、Amazon、阿里巴巴、腾讯、华为等。

数字化强调业务对象以数字化的形式在系统中呈现，强调业务在线，数字驱动决策。此外，数字化与客户紧密相连，注重对客户的洞察和为客户提供优质的服务体验，如外向型的电商系统，将企业核心的商业模式和业务流程与客户直接对接，并以此反向牵引内部的变革。可以说，客户在哪里，业务就要在哪里，服务就要在哪里。这也促使了新零售的崛起，客户可能从不同的渠道（线上和线下多种渠道）了解企业的产品，企业开始致力于通过数字化投入来应对不同的客户诉求。

2）从消费互联网到产业互联网

随着数字化时代前沿技术的不断发展，并深入到医疗、交通、制造、金融、物流等行业，企业数字化正在如火如荼地推进，数字化正从消费互联网向产业互联网演进。当前消费互联网市场已趋于饱和，越来越多的企业正在思考利用自己的消费数据和商业模式，切入整个产业价值链，进而带动从前端市场营销侧到后端供应侧的整体转型。在产业互联网时代，更需要企业关注数字化转型，应用数据在线、智能应用、先进的架构方式，全面提升自身的服务能力。

产业互联网时代更加突出企业数字化转型的重要性。全球知名调研机构IDC在2018年的调查显示，全球1000强企业中的67%和中国1000强企业中的50%都将数字化转型作为自身的核心战略。企业不仅需要从消费者端进行营销策划，更需要从企业内部到外部的端到端链路出发，从设计研发、生产、销售、财务、仓储、物流等多方面出发，加强数据化和智能化建设，打通企业的研发、生产、供应、销售、服务等多节点全价值链。

在整个产业变革的过程中，特别是随着移动互联网的爆发式发展，以及新时代“四大发明”——电商、高铁、电子支付、共享经济的出现，我国的互联网商业模式和技术应用得到了高质量发展，很多互联网公司掀起了新技术、新商业、新数据、新体验的浪潮。我国在此期间创造了许多行业优秀实践，越来越多的传统企业踏上了数字化转型的征程。

1.1.2　数字化转型的普遍诉求

企业在数字化转型的浪潮中面临着多变的市场环境，业务需求多元多变，业务触点多端呈现。笔者参与过一些新零售行业企业的数字化转型项目，从开始的架构规划到项目落地交付，笔者最大的感受是大部分企业在数字化转型的过程有很多相通性，特别是对于“人货场”层面的变革诉求。数字化“人货场”的重构如图1-1所示。

（1）“人”在变：中等收入群体和年轻人将是主要购买力，特别是“后疫情时代”，消费者购物更加理性，品质和个性化成为他们的核心诉求。基于不同的消费者画像，精细化运营越来越重要。

（2）“场”在变：传统线下渠道逐渐被全渠道所替代，线下客流面临再分配，线上与线下的边界将越来越模糊。比如，线下门店逐步转变为品牌宣传店，线上通过直播、微信分销等多种渠道销售，促使商家提供更好的用户体验。

（3）“货”在变：越来越多的品牌商线上和线下开始变成“一盘货”，直营加盟“一盘棋”。一些零售企业在互联网模式和自身行业发展的影响下，正在尝试多元化跨越式发展。

在如此多变的市场环境下，进一步来看，传统企业面临着业务和技术方面的双重挑战。从业务角度来看，传统企业主要面临以下挑战。

（1）传统商业模式难以适应快速的消费者市场变化：传统商业模式以货品为中心进行管理运营，营销渠道单一，消费者与品牌之间有一道巨大的鸿沟，导致库存积压低周转（周转率低），缺码断货难销售。

（2）传统“野蛮生长”的渠道拓展方式已成为过去：近几年，随着制造成本、库存成本、人力成本、运营管理成本的不断上涨，一些线下店铺不得不关闭。

（3）同质化竞争严重，品牌竞争力下降：由于移动互联网、社交媒体应用的高速发展，商品价格更加透明，商业行为不对称被打破，消费者黏性减弱，品牌可替代性增强。

（4）业务缺乏全局视角统一管理：传统行业主要采用单渠道营销模式，各自为政，获客和转化率不高，客户体验方式单一，没有从企业整体进行有效的整合。

与此同时，企业也面临着技术方面的多种挑战。

（1）系统建设不完善：随着互联网的发展，传统企业开始搭建线上平台，但线上和线下各自为政，所售商品价格不同、促销方式不同、服务不同，系统建设亟待完善。

（2）架构不灵活：有些传统企业采用“烟囱式”系统，功能重复、维护成本高，同时业务需求响应慢，传统瀑布式研发导致整体交付、迭代速度缓慢，无法满足业务快速创新的需求。

（3）运维压力大：无法应对灵活多变的业务需求，运维压力大，依赖大量人力，缺乏自动化运维手段，无力支撑互联网时代高流量并发的业务需求。

（4）组织管理分散：渠道分散，几套人马，管理成本高，内部存在恶性竞争，资源被严重浪费。

1.1.3　数字化转型的本质

面对业务和技术方面的双重挑战，企业需要从更高的维度、全局的视角进行总体规划，并结合自身核心竞争力，改善生产、服务、供应链、产业生态等，从本质上看问题。我们再进一步来看一下数字化转型的本质，这里初步概括为三点，即以用户为中心、在线互联、数据智能，如图1-2所示。

1）以用户为中心

以用户为中心是数字化时代的重要特征。企业面对的是成百上千甚至上亿的用户群体，使用传统方法是无法触达每一个用户的，特别是如今大量的细分用户。对企业而言，用户不仅包括最终消费者，还包括每个环节的经销商，以及整个产品全链条的人。企业数字化转型需要以用户为中心，通过商业模式的创新，借助技术的力量，获得更多以用户为中心的商业路径，从而更好地触达用户。例如，C2M（Customer-to-Manufacturer，用户直连制造）模式是以最终消费者为核心的，厂家可以直供、直达消费者。这种模式可以通过下沉市场的精准定位，使消费者个性化需求直接反馈到工厂，做到了“投其所好”。艾瑞数据显示，2018年，我国C2M交易规模约为175亿元，渗透率仅为4.1%，预计2022年我国C2M市场潜在容量将超过10 000亿元。

2）在线互联

在线互联使得数字化对用户的赋能大大提高。企业内的人、物、服务，以及企业间、企业与用户间互联互通，特别是产业物联网时代将线上和线下融合、资源协同、战略和规划统一，打造高效的运营体系，才能持续提升企业的服务能力和改变其服务边界，最终达成研发、生产、供应、销售、服务全产业链的数字化。在线互联也极大地改变了我国消费者的生活方式，如新型冠状病毒肺炎疫情得到有效的控制后，节假日消费呈现出家庭团聚、出游高涨、消费旺盛等特点，这其中占重要比重的是数字化业务，电商直播、送菜上门、在线购票、共享经济、门店配送等多种消费方式越来越普遍，在某种程度上，数字化的相关业务和技术促进了经济恢复，充当了扩大内需的“催化剂”。

3）数据智能

数字化的一个核心是数据，通过大量的数据，对企业的业务流程和运营方式进行有效的反哺，大数据在大量的数据前提下才有意义。互联网公司大多具有“数据化基因”，强调通过数据驱动技术和产品变革。数据化的另一个核心是智能化，数据与人工智能（如智能化生产车间、智能农业、智慧供应链等）相结合是经济发展的必然趋势。通过数据分析，可以促进业务模式的创新。比如，对于仓储式付费会员业务模式，零售商采用的并不是很多，山姆会员店（以下简称山姆）曾尝试了多年，取得了付费会员300万人、核心会员续卡约80%的成绩。山姆还通过数据进行了大量的尝试，如以云仓为依托的“一小时极速达”。目前，以云仓为依托的“一小时极速达”订单量占山姆电商定单量的近70%，成为山姆全渠道发展中重要的驱动力之一。同时，开市客、盒马也在积极通过数据分析来助力拓展这种仓储式付费会员业务。

1.1.4　数字化转型的驱动力

数字化转型的驱动力有很多，笔者认为，其核心驱动力体现在业务创新、架构优化、组织适配和技术升级四个方面，如图1-3所示。

1）业务创新

生产力决定生产关系，我们也经常讲开源节流。生产力和开源都是在说新的变化和价值创新。数字化转型的核心驱动力之一是业务创新，无论是电商、跨境直播、全渠道、社区零售，还是前文提到的C2M、付费会员，都是在创造新的业务模式，以快速匹配能够满足用户个性化需求的服务。业务创新一方面要看企业是否具有快速把产品和服务触达用户的能力，另一方面要看企业内部有没有快速适应这种变化的流程和机制。

2）架构优化

数字化转型既是生产力的转型，也是生产关系的转型，而且需要企业从整体战略出发，进行总体架构优化，这种优化既包括业务、应用、数据、技术层面，也包括实时、组织文化等层面。一般我们提到的架构多指IT架构，如如何开发、部署、运维等，不过从宏观和整体来看，这里的架构优化需要考虑的是企业架构的范畴。企业要想实现可持续发展，需要达到企业战略、业务、IT的一致，而企业架构就是其中的“黏合剂”。

3）组织适配

根据康威定律，设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。组织适配需要确定如何构建合理的权责关系，如何有效地沟通和协同，并合理分工和激励，通过什么样的组织进行适配，需要什么样的人才培养机制等，这些不但是数字化转型的要求，而且对于每个企业正常的运营非常重要。总而言之，数字化更加要求敏捷、包容、开放、自驱、赋能的组织形态。

4）技术升级

数字化时代有大量的新技术产生，如云计算、大数据、机器智能、物联网等。其中，云计算伴随着数字化转型正在高速发展，同时云原生让云计算变得更加标准和开放、更加高效和简便，可以说云计算的“下一站”就是云原生。企业应拥抱新技术，用技术驱动业务创新，为企业数字化转型注入强大动力。

1.1.5　数字化转型的切入路径

数字化转型是一个长期的、逐步迭代的过程，也是一个风险较高的大工程。因此，对企业来说，找到数字化转型的切入路径至关重要。这里给出了一些参考切入路径，如图1-4所示。

1）全局战略，总体架构规划

企业需要从总体进行架构规划，包括战略目标、业务目标、商业模式、企业愿景等多方面，同时适当调整组织形态，如优化相关的运营团队、管理流程、绩效考核标准。数字化转型是关乎企业存亡的重要项目，需要企业高层乃至“一把手”亲自“挂帅”，保障企业的资源投入。

2）以创新商业模式为出发点

企业可以以创新商业模式为出发点，识别当前业务的主要问题，如寻找业务增量和最大收益点，回答目标是什么，满足客户什么诉求，如何满足客户诉求，如何盈利等多方面问题。企业可以从会员营销、门店经销、采购与供应链、全渠道体系等方面切入，不同切入路径采取的策略不同。

3）设计核心业务场景和流程

企业可以细化商业模式，定义具体的核心业务场景，并确定场景对应的流程，使商业模式落地，并通过完善项目制度实时推进。

4）利用先进的技术

企业可以利用先进的技术（如云原生技术）进行数字化转型。云原生让云计算变得标准、开放、触手可及，企业可以通过拥抱云原生技术，即通过容器、微服务、DevOps、Serverless、Service Mesh等技术，构建敏捷、高效的技术架构体系。

5）试点项目先行，持续演进

企业可以进行试点，梳理标杆，积累经验，总结出适合自身的理念和规范，并通过试点进一步带动其他数字化项目，从新业务或者现有系统出发，持续演进和迭代。