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殷哲：追风者，新大陆与光

文/特约记者 唐 亮    摄影记者 雷 辉

在歌斐资产董事长、CEO殷哲的办公室里，隐藏着不少“历史的痕迹”。

最有年代感的是一座奖杯：“2005年湘财证券上海总部羽毛球大赛男单第一名”。

正是在2005年的夏天，湘财证券因股灾巨亏而剥离汪静波、殷哲所在的私人银行部。随后，二人离职创办当时的“异类”财富管理公司诺亚财富，并于5年后率领团队于纽交所敲钟上市。

颇显童心的是几只松鼠的玩偶，或躺在沙发上，或站在圆桌上，样子憨态可掬。

2010年，诺亚财富成立歌斐资产，一脚踏入资产管理领域，率先为中国内地高净值用户推出了投资工具私募股权投资母基金（VC/PE FOF）。

外界少有人知，歌斐资产旗下母基金近年来依靠所投PE，其实分享了包括蔚来汽车、今日头条等多家独角兽企业的成长红利——那几只松鼠玩偶，也是来自被投企业三只松鼠。 

最近期的“痕迹”是一张合影，一群人的前面挂着一条横幅，上面写着：2013中欧CEO校友斯坦福-硅谷-巴菲特股东大会游学。

就在那次美国之行后不久，殷哲正式接手歌斐资产。经过4年多的磨砺，歌斐资产在母基金优势的基础上进入直投，并在美国增设当地投资团队，正式从幕后走向前台。

13年来，诺亚所走的每一步，似乎都是在打破过去、开创未来。用殷哲的话来说：和别人做的不一样，总是领先半步。

如今，歌斐资产已经成为诺亚财富最核心的收入来源之一，管理着中国4万名高净值用户超过1 400亿元的资产。业内有一段评价：诺亚财富是中国高净值用户保卫财富的方舟，而歌斐资产则是诺亚财富为未来预留的方舟。

“诺亚”与“歌斐”的名字，都源于《圣经》。歌斐领航人殷哲，一直在寻找新大陆和光。

新大陆

2009年底，诺亚财富决定建立资产管理公司歌斐资产。

中国最早的资产管理，服务的是机构而非个人。改革开放后，以外贸企业主为主力的个人财富迅速增长，个人投资者开始出现，但是他们对财富管理认知有限，金融机构的服务水准也参差不齐。诺亚财富相当于做起了机构与个人用户之间的桥梁，帮助用户筛选理财产品、帮助机构销售理财产品。

但是，殷哲发现这几年市场面貌一直在发生变化。那就是新贵企业家正在崛起，他们更年轻、更好学，在投资理财的专业程度甚至比理财师还高。

尤其是2008年金融危机后，处于后端的资产管理方，开始寻求绕过“第三方”，自建金融理财产品的销售渠道，直接接触客户。

正是基于上述观察，殷哲在诺亚财富早期最高光的IPO时刻，就提出了“资产管理的通道业务模式不可能持续”的论断。

很快，殷哲就与汪静波达成共识，上溯到行业上游，从一家“渠道公司”再造一家“投研生产公司”。而“歌斐”的名字，正是出自“诺亚方舟”的造船材料歌斐木。

然而，成立歌斐资产的提案，在董事会里遭遇否决。股东们可能认为，诺亚财富作为第三方渠道，上溯至行业上游等同公开与供应商“抢食”，可能给现有业务带来严重冲击。更何况，当时第三方财富管理行业形势正好，国内几千家公司紧随诺亚财富蜂拥而起。

同行的推崇、追捧，对市场的盲目乐观，恰恰是殷哲最担心的事情。在采访中，殷哲不断地强调一条金融投资领域的真理：做多数人去做的事情，没有超额回报；只有和别人做的不一样，才有真正的生机。

在诺亚财富内部，汪静波以知性著称，遵从内心的热情；殷哲则总是散发着理性的光芒，处事沉稳而又意志坚忍。

在董事会遭遇挫折后，两人反复研讨资产管理模式，梳理投资业务逻辑，树立投研及风控的核心能力。终于，在经历三次否决后，董事会同意设立资产管理业务板块。

在诺亚财富的集团办公室里，挂着一句格言：只有迎难而上，穿越艰难，才能成就真正的事业。这句格言也融入了歌斐资产的企业文化里。

2014年，由于监管趋严，信托行业萎靡，下发到渠道内的优质理财产品日益紧缺，国内第三方财富管理行业遭遇洗牌。然而，诺亚财富却凭借4年前的一跃，上溯至行业里充满生机的新大陆之上。

当资产管理解决痛点

如何建立与友商的差异化竞争，是歌斐资产成立后的首要问题。

诺亚财富的人做资产管理拥有一个优势，天生就懂客户。超过1 200名理财师在一线与客户进行“眼睛对眼睛”的沟通，能够理解对方的痛点，进而产生差异化战略。

殷哲注意到，随着财富增长及创业浪潮的深化，很多客户都喜欢配置私募股权投资基金（PE），进而分享新兴产业的机会。但是，PE投资的痛点也很明显，配置起点高，动辄1 000万元、2 000万元起，不少客户止步于门槛前。同时，客户难以持续投入时间去研究多如牛毛的PE产品，一损俱损的风险很大。

这些痛点，让殷哲立即联想到美国投资市场上的一种成熟工具——私募股权投资母基金（PE FOF）。

“投机式投资”与“财富传承”

母基金是集合诸多高净值个人的投资，对筛选出的私募股权投资基金组合进行投资的基金。简单说，母基金就是投基金的基金。由于投资的是基金组合，一位投资者放在私募股权投资母基金里的1 000万元，可能投到十几个不同的私募股权投资基金里——门槛低了，风险也低了。

须知，诺亚财富在做第三方渠道时，早已累积了大量PE资源；而基金管理人也乐于有人为其对接高净值用户、解决融资问题。因此，歌斐资产做母基金拥有天然的优势，同时也避免了与原来的供应商发生利益冲突。

但是，母基金在当时属于舶来品，如何教育国内高净值用户接受母基金是一个现实难题。

殷哲至今记得，当时客户最常“刁难”理财师的问题就是：直接投资PE只交一份管理费，选择母基金投PE就要交双份管理费，凭什么？

双重收费，起初确实难倒了一批歌斐资产管理人。讲得太专业、太高深，用户不理解，进而就不会投资。引导国内个人投资者接受母基金，其实就是一个化繁为简、走入用户内心世界的过程。在摸索过程中，殷哲发现了一条道路：一定要教育中国的高净值人群接受组合配置。虽然坎坷，但恰恰是正确而艰辛的事情。

中国早期高净值用户做资产管理，追求高收益，喜欢集中投资，更形象的说法就是“博一把”。显然，高收益对应高风险，不对基本面有深入了解而“博一把”的风险很高，并不利于做财富传承。

殷哲极力地要求母基金管理人、理财师向用户说明：一定要做跨区域、跨资产、跨策略、跨风格的综合资产组合配置，将风险控制在可承受的范围之内，通过获取稳健的收益实现财富传承。而当用户选择信任组合配置，那么也就能接受母基金的投资逻辑。而为好的基金选择和组合配置付费，就好比是对风险规避付出的一种对价，在合理的范围内客户是愿意接受的。

客观上来说，歌斐资产是较早教育中国高净值人群从“赌博式投资”迈向“财富传承”的机构之一。

事实上，没有人喜欢风险。在经历了2008年股灾、2014年股灾后，中国投资者越发清醒地意识到组合配置规避风险的重要性，而歌斐资产的理财师们已经在“拐角处”等候多时。

β与α

任何对用户的简约表达，背后都具有复杂的体系，否则产品无法解决用户的痛点。

对殷哲而言，他首先要面对的就是金融投资学里的β（风险波动）问题，通过组合配置的广度与深度，实现母基金风险波动的最小化。

歌斐资产会深度覆盖至少500名基金管理人，并从中定量筛选出约100名进入初选池，再定性研究分析筛选出30~50位进入核心池，最后依据产品组合分析，投资其中10~20位业绩优秀的基金管理人，并持续追踪管理。

其中，歌斐资产的核心优势，就在于能帮助个人投资者接触平时不太可能接触到的优秀PE，进一步获取独角兽企业的成长红利。

与其他投资类似，母基金的投资策略同样是一道选择题，只是选择的不是末端的项目，而是处于中间位置的基金及基金管理人——这又涉及到投资金融学里的另一个问题，如何实现α（实际收益） 最大化。

为了选到那个最稳健的α，殷哲和他的团队经历了两个阶段。

第一个阶段就是行业内普遍都在做的定性定量分析。歌斐投研按投资团队、投资流程、投资策略和投资业绩四个维度，具体考察基金管理人的历史业绩，将之作为量化指标。

然而，殷哲发现几乎所有基金管理人都只会呈现好的一面，漂亮的数字背后隐藏玄机。

殷哲经常遇到这样的基金管理人：专业程度很高，过去的业绩也很好，但是当下心里已经没有激情了。还有一些管理人，遇到黑天鹅事件时嘴上说没事，但心里已经崩溃了。而这些“心理因素”，并非定量分析能够触及。

因此，在第二个阶段，殷哲和团队增加了定性分析的比重，包括其公司治理与团队稳定性、投资理念和方法、产品容量、利益一致性等问题。

定性分析的核心目标，就是为了区分基金管理人的业绩是主动得分，还是被动得分，基金业绩与基金管理人的投资策略究竟有多少关联，从而剔除那些依赖一时运气，短期排名靠前的基金管理人。

歌斐资产为保周全，近年来还增设了业内少有的运营尽职调查，确保投资在风控、合规和资金托管方面最大程度的安全。

“起初看山都是山，现在看山不是山。”从定量分析到定性分析，殷哲和团队逐步建立了歌斐母基金的投资基本逻辑。

创新者逻辑

母基金打开了歌斐资产的局面。

殷哲至今记得，第1期母基金募资5亿元，过程还稍显坎坷；但是到了第5期，出现了认同的机构投资者，此后每一期母基金的募资过程都非常顺利。

现在，歌斐资产被视为国内母基金的开创者。然而，作为母基金的市场领导者，殷哲仍然把一切归功于团队对中国高净值用户需求的精准把握。

十几年来，殷哲已经习惯了每天6点就起床，在8点到公司前便对工作做好初步准备。他把这种习惯称为未雨绸缪。做二级市场的人习惯盯盘，与此不同，殷哲做得更为“落地”，代表投资者盯住最好的基金管理人，最出色的项目负责人。只有行走在行业的前沿，方能持续性地抓住市场的痛点。

2012年底，殷哲又发现了一个新的机会。

以往，不断有PE投资者“吐槽”持有周期太长；尤其是成立时间较早的PE，投资者熬过了3~5年零收益的非成熟期后，心态上开始“发毛”。中国经济增速放缓后，部分投资者又出现资金紧张的问题，PE份额变现通道亟待解决。

殷哲意识到，私募股权投资二手份额交易，可能是一个被压抑的庞大市场。他迅速组织团队做了几次调查，结果令人吃惊，市场交易需求可能超过1 000亿元。有趣的是， GP（管理合伙人）也乐见其管理的基金增加流动性，从而优化LP（有限合伙人）结构，他们都希望歌斐把事率先“挑”起来。

2013年，歌斐资产借鉴美国同行的经验，在国内成立第1期S基金，专门做PE份额二次转受让的基金。在产品设计方面，歌斐S基金不但有基本的买一人单一份额，还有买一人多个份额、买多人部分份额的设计，恰到好处地照顾了中国投资者的投资习惯。

第1期S基金5亿元，歌斐用了一年半时间就完成了融资+投资全过程，市场需求可见一斑。趁热打铁，歌斐资产又上马第2期、第3期S基金。截至2017年11月，投资40多个案例，涉及GP近30个。

须知，由于节省了前期持有时间，S基金必然缩短PE持有周期，能够较快实现现金回流。第1期S基金只用2年时间就有4家被投公司上市，而不是行业平均的7~10年。因此，在歌斐资产尝试S基金成功后，同行们也开始效仿S基金。

从母基金到S基金，歌斐资产的研发路径，可以概述为“发现用户痛点-参考美国经验-中国复制-本土化-同行复制-发现新的痛点”。

殷哲经常会去美国看看，尤其是学习借鉴“股东兼母基金投资对象”红杉的投资管理经验。殷哲认为，像美国这样的国家，金融市场早已成熟，许多东西都值得“复制”用于中国市场。

复制，是商业模式创新的捷径。但是在资产管理领域，尚缺乏像歌斐资产这样屡屡成功的案例。

在采访中，殷哲多次提到的一个词“聚焦”，可能正是歌斐资产成功的秘诀。

聚焦的第一层含义是分工，在产品本土化的过程中做到角色分工，调和各方利益。

2013年，房地产市场出现波动。开发商资金趋紧，出货速度下降。购房者也受政策影响，难以抉择购房时机。

于是，歌斐资产与房多多合作成立新型地产基金。在分工体系中，基金与开发商商定首付比例，以特价折扣，用包销或团购的方式收购开发商房源——开发商实现融资；基金再将收购的房源委托房多多在其平台上销售——基金投资者没有买房也能获得溢价，房多多获得服务收入，开发商则实现互联网渠道拓展。

合理的分工，在歌斐资产的母基金、S基金里也随处可见，投资者、母基金、子基金GP都各得其所，各取所需。

聚焦的第二层含义，则是清楚自己擅长的，做准自己的角色。

母基金虽然没有直接投资项目，殷哲却特别在意团队必须具有直投经验，尤其是具有行业聚焦经验的专业人才。歌斐资产的核心团队成员，都具有TMT、医疗医药、先进制造、节能环保等领域的直投经历，能够深入地自上而下开展投研，确保组合配置的β与α搭配最优。

2015年，歌斐资产以31.26亿元、纯股权PE的方式收购位于上海黄浦核心区的“歌斐中心”。作为一家资产管理公司，歌斐不可思议地主导了从项目获取、尽职调查、合同谈判到最终达成交易的全过程，并直接拿下了整栋大厦的运营管理。

从殷哲的介绍中，我们获知歌斐地产团队的两位合伙人，本身就是从外资行过渡到地产基金的专业人士，都已经深入研究地产运营七八年的时间。

此时，我们看到的，是一个在行业内角色特殊，而又定位精准的歌斐资产。

歌斐式资本关系

沉浮二十载，殷哲经历过诺亚财富最艰难的创业时刻。

那时，殷哲经常做各种理财讲座，台下有时只有几个大妈。

在纯粹的渠道模式中，因为产品掌握在供应商手中，而且优质的理财产品往往也不会愁卖。一旦蓝海市场被竞争者填满，诺亚财富就会被边缘化。

正是歌斐资产与其母基金的定位，延伸了诺亚财富的发展蓝图。

现在诺亚财富、歌斐资产与PE的关系，不仅仅是销售与投研生产的关系，而是LP与GP的关系，歌斐资产是基金管理人的“金主”。而且，由于聚焦、精准的战略，歌斐资产现如今还是硬核实力突出的LP。

常有基金管理人向殷哲表示，与歌斐团队沟通有与众不同的体验。歌斐能够深入行业与GP探讨投资策略，透过歌斐能看到更前沿的东西……有时，甚至还能看到惺惺相惜的互相尊重、互相理解。

如今，基金管理人每天都面临机会的诱惑，跨专业、跨行业的好项目时有出没。有一次，一位基金管理人向殷哲介绍过去一个投资案例，希望得到认可。然而，殷哲语重心长地告诫他：即便那是一个机会，也不是你的菜——基金管理人的每一次选择，都将作为履历记录在案。如果资方发现基金管理人的投资经历属于“东一榔头西一棒槌”，完全没有聚焦的风格，就会留下非常不好的印象。

事实上，对有些合作深入联合发行的基金，殷哲也提出了专业、尽职的要求。殷哲告诉《商界》记者，歌斐资产必须能够参与基金策略的制定，还要参与基金投委会，对于违反投资策略的项目有一票否决权。这种深度参与，基础建立在歌斐团队本身就有足够多的项目覆盖，每一个行业及项目都经过翻牌、立项、筛选等多个环节把关。

身为母基金，却与直投无异，殷哲有更远的战略考虑。

2016年，歌斐资产增设直投业务。在外界还稍感惊讶的时刻，殷哲已经亲自飞去美国，成立当地直投团队，以母基金+直投的形式挑选美国前沿创业公司。

负责歌斐直投业务的张旭廷、王培俊，都是汪静波、殷哲亲自“搬”来的专业人士。张旭廷仍清楚地记得一年多前第一次接触歌斐的感受：“平台很大，准备很充分，我很快就心动了。”

长久的低调准备，源于投资业务存在与子基金业务重合的地带。殷哲对此有清醒的认识，他小心翼翼地处理直投业务的边界，实践出了一种全新的母子基金关系。

一方面，歌斐投资与子基金是价值协调而非竞争对立。比如歌斐和诺亚在金融领域、高净值客户、房地产空间领域都有独到的优势资源，可以和子基金在这些领域有效地协同。

另一方面，母基金选择的GP团队主要是专注早期的投资基金，子基金投资A轮或B轮为主，歌斐则投C轮以后为主，在投资阶段上，歌斐资产与GP们是错开的。

挺进投资领域，有助于歌斐资产降低母基金费率。不过，犹如一位下棋的高手，殷哲的这一妙手串联起的是自诺亚财富以来积累的全部优势资源。

歌斐资产，事实上已经成为一家“全类别”机构，涵盖私募股权、房地产、公开资本市场、家族财富全权委托等多种投资类别。其中，母基金是其中的核心，S基金与直投成为补充，串联起中国高净值用户与优质PE，通过PE又连接了中国所有的风口行业与公司。拥有歌斐资产的诺亚财富，既有“融”又有“研”，还有“投”，长袖善舞于资本市场各个角色之间。

资产管理，被殷哲做成了一种“强关系生意”。

中国机会

财富管理行业、金融服务市场，离钱很近，离人性更近。过去十多年，国内财富管理机构、金融服务市场门槛貌似比较低，加上资本的推动，互联网技术的发展助力，整个市场进入蓬勃但无序的发展。

近年来，国家在牌照管理、政策措施上有明显进步。证监会、保监会、银监会，针对市场上的资产管理、财富管理服务，提出很多管理风险举措，还在一行三会上，在国务院建立了金融稳定发展委员会，与国际监管格局逐步接轨。整个行业从鱼龙混杂到监管步伐加快，逐渐进入公开、专业、透明的健康发展进程。

歌斐是这个行业的先行者，见证者，也是探路者。

殷哲的中长期目标，是把歌斐资产做成精细化、国际化的多资产类别管理人。

歌斐资产内部已有多个成熟的行业小组，涉及TMT、消费升级等风口。歌斐与诺亚一道，与GP、企业家上下连接，通过投基金和布局项目，深度参与到行业的机遇之中。

经常地，殷哲也不由感慨，诺亚与歌斐抓住的是时代的机会。

改革开放以来，中国从只占经济总量1%的经济体量，成长到现在占15%的经济体量；过去难以在中国看到200米以上的大楼，现在全世界最高的楼有10栋在中国。在时代洪流中，中国亦掀起波澜壮阔的造富浪潮。高净值人群的壮大也成就了诺亚财富；当个人财富溢出，形成规模庞大的PE、VC行业，专注私募股权投资的歌斐资产也随即孕化而出；而眼下风口行业、独角兽企业不断喷涌，放眼全球唯有中国，才能持续容纳歌斐资产等新入的产业投资者。

须知，上述所有伟大的进程，仅仅发生在40年的时间里；具体到对殷哲而言，实际上只有15年的时间。

在殷哲的记忆里，诺亚财富初立时，个人客户能出资1 000万元以上的就是大客户。如今，歌斐资产已经启动了全资产配置的传承基金，仅起点金额就高达2亿元。

全委业务，实现了汪静波之前接受《商界》采访时所说的“终身服务”（详见2017年《商界》1期）。而这款产品已经打上歌斐与殷哲的烙印，投资策略遵从“聚焦”“精选”“稳健”，以及“逆向思维”，不盲从市场的大流。

歌斐资产，在某种程度上实现了创业者的梦想，也实现了许多中国人财富传承的梦想。而这个梦想，会随着中国的崛起而继续放大。

歌斐人相信，财富管理和资产管理行业仍然是一个高速发展的行业。我们会有更壮大的中等收入人群；我们仍然是全球储蓄率最高的国家；老龄化已经出现，同时也伴随着新的商机；当中国经济进一步发展的时候，全球的资金将会更多地聚集中国……

大势推动着行业前行。经历过几次经济循环，也享受过经济增长红利，殷哲对市场却更为敬畏。

他在采访中抛出一个思考：我常在想，今天摆在桌子上的“菜”，是否还是5年后我们还能享用的“菜”？

这个问题没有答案，殷哲仍在追寻。

 编 辑:唐  婷 romarin94@163.com