案例4　在银行业务中应用新IT技术

这个案例给了我很多重要的教训，让我领会到了当问题复杂、混乱且不断变化时，对问题做出清晰的界定并解决它是多么不容易。卡洛斯是麻省理工学院斯隆管理学院的毕业生，我指导他完成了他的论文，因此我们非常熟悉。卡洛斯成为全美最大银行之一的国际运营部高级副总裁之后，他邀请我定期去纽约，“通过参加我的会议、观察我、给我反馈和建议，帮助我成为一名更好的经理人”。

因此，我们的工作关系刚开始时是对他这位高管进行教练，这也意味着需要同时教练他当时的几位直接下属。我每周花一整天的时间参观他的组织，旁听他的会议，尽我所能地帮助他和他的团队提高效率。团队所面临的问题是典型的日程管理、参与和决策方面的问题。我在会议期间偶尔会提供一些反馈，然后会后和卡洛斯一起回顾他的行为风格。肯·奥尔森在DEC让我自己做决定，而卡洛斯则更加依赖我，指望我帮他提升技能，帮他把团队变得更加高效。他不停地询问我他表现得怎么样，他的团队做得怎么样。

卡洛斯是我的主要客户，要真正对他有帮助，我必须了解他的整个团队。不管是在私下场合还是公开场合认识了解团队成员的过程中，我总是注重培养2级关系。卡洛斯也经常询问我对于团队特定成员和事情的看法，但我警告过他，我不是个人评估专家，这不属于我的本职工作。如果他坚持，我就会转向和他开展一次教练对话，要他讲讲他自己的评估，并帮助他梳理自己对下属的评估结果。

新的信息系统

卡洛斯想要应用一套新的信息系统，这套系统可以取代他们部门内15位会计使用的全部海外交易统计纸质文档。每位会计负责全球5～10家银行和金融机构，每个顾客的资料都单独用一个文件夹保管。收到转账申请，他们就会打开这个文件夹，快速浏览相关材料，再在计算机上达成交易。

银行准备升级运营系统，将大部分纸质文档改为电子版，这个新的信息系统就是其中一个项目。新系统允许会计同时看好几份文件，因此他们无需在文件夹里来回查找资料就能同时办理好几个业务。要使用这套系统，会计必须先将所有纸质文档的信息输入新系统。

卡洛斯希望我观察并访谈这些会计，以确定他们被指派参加新系统培训时可能产生的抵触原因。那时我已经认识了大部分人，他们相信我是帮助者而不是管理者派来的“间谍”。我突然发现我置身于一个已经被单方面安排好的变革项目中，这给了我机会直接观察该项目执行时可能产生的问题。例如，为了可以同时为多个顾客服务，会计首先要将每个顾客的全部信息输入新系统，然后要学会从系统里同时调取多条信息。一旦所有的信息都被输入新系统，纸质文档就被废弃了。然而，会计需要花很长时间才能学会这些操作，他们感到没有足够的时间来学习使用新系统并且不耽误日常工作。在适应新系统的能力上，同样是会计，但差别可能很大。

在正式受训后，我仍观察到许多会计在偷偷使用纸质文档，他们认为这比电脑更容易操作。卡洛斯对此始料未及，他采取的是非常典型的管理方式：呼吁停止使用纸质文档，但没有采取强制措施。卡洛斯想做一个“好经理”，我知道他这样做不太对，但我也知道卡洛斯成长于家长式文化之中，他的管理风格深受其影响。我不想冒犯他的话，就最好不要去挑战他。

经验教训

·在这个单方面规划的变革项目中，我学到的是如果在筹划期，你不邀请变革的实施者参与进来一同做计划，那么在真正执行的时候，他们会发现变革非常困难，而且会遭遇各种方式的抵制和抗拒。

·我还学到了，客户有时候并不知道什么时候应该寻求帮助。卡洛斯应该在决定应用新信息系统前向我咨询接下来会发生什么，而不是在决定应用这个系统后再来寻求我的帮助。现在我们不得不面对工作信息化后团队人员的能力差异，也不得不面对各种突然出现的抗拒和阻力。而卡洛斯显然又不是那种会下强制命令的管理人员。

超级会计突然出现

随着事情的发展，一些会计开始喜欢新系统，随着他们越发适应新系统，借助电脑工作的产出也更多了。这促使卡洛斯和IT人员决定成立一支名为“超级会计”的骨干队伍，他们可以承包全部工作，但这么一来，其他在职会计就显得冗余了。由于卡洛斯的直接上级强力推行不解雇政策，所以过剩的会计需要重新接受职业培训，卡洛斯想让我帮他想些办法。只有解决了人员冗余问题，超级会计项目才能实施下去。我们用各种办法努力安置冗余的会计，但几个月过去了，仍然没有实质性的进展，一边是我们持续尝试缩小人员规模，另一边是超级会计和普通会计还混在一起工作。

经验教训

·我的客户向我展示了之前我没有看到过的一面，而在这之前，没有什么场合能让这些特点显露出来。卡洛斯没有留意到银行的不解雇政策，也没有想到他的直接上级要将这一政策贯彻到底。卡洛斯不愿意在这些事情上去挑战自己的上级，因此他只能一边放慢项目的进度，一边想办法对冗余人员进行再培训。

·我发现自己扮演了多种帮助者的角色。对于会计而言，我观察和访谈他们，偶尔会提一些建议。对于卡洛斯，我是一个教练和教育者，帮助他看到实施新系统的决策会带来哪些意想不到的结果。对于实施新IT技术项目而言，我发现自己很被动地成了参与者，并尽力去适应新环境。

新老板和惊喜

在这个项目实施的第二个年头，卡洛斯的老板离开了，新老板上任。当他看到这个项目还在艰难地提升生产效率时，他突然宣布银行实际上并没有不解雇政策，卡洛斯应该继续全力推进超级会计项目，能通过再培训二次上岗的会计留下，其余的全部解雇。这太让人惊讶了，原来不解雇政策并不是不可动摇的。要么这一政策只是由前任老板的个人价值观所致，要么就是银行后来修改了重要政策，但卡洛斯一直没注意！无论如何，我们事先没有任何预料，也没有任何准备。

卡洛斯要我帮助他和他的工作团队完成对超级会计项目的设计，决定要保留多少会计，并制订计划准备解雇冗余的会计。从DEC的经验中我已经知道很多事情会发生意想不到的变化，但是我从没有遇到过这种情况，这种变化会如此直接地影响我的客户的行动。我之前也没有和这样的经理人一起工作过，他如此迁就他的老板、咨询顾问以及IT人员。如果我能早些对此有所觉察，我一定会尽早提醒，但是这一切都悄然发生了，并要求我们迅速采取适应性行动。

设计超级会计的职业路径

相对原先的会计岗位，新设计的超级会计岗位在技能水平上对员工有更高的要求，薪资也上了一个级别。这一部分是可以掌控的，但是这些超级会计未来的职业通道仍不清晰。老会计的职业生涯已经到头了，他们也不在意相对低的薪酬和不多的晋升机会。他们已经很好地适应了自己的职业角色和定位。超级会计渴望晋升，但项目小组却找不到可供他们成长的路径。超级会计原本应该成为专家型角色，但在这家银行里，此路不通。实际上，这家银行的人力资源部门强力推行一套非常严格的晋升和职业进阶体系，对于做出了显著贡献的高层，银行会对其予以晋升和加薪的奖励，但对于表现突出的中层技术人员，就没有什么机制帮助他们更上一层楼了。

当工作小组发现超级会计缺乏职业路径时，项目竟然就此搁浅，所有会计被集体保留下来，甚至允许他们一边使用电脑一边使用纸质文档！奋战两年的结果就是新旧系统一起用，加之冗余的会计也被保留了下来，效率更低了。显然，银行的高管层不以为意，反正他们不想修改会计的职业通道、薪酬和晋升体系。IT人员对此结果极不满意，但是他们无能为力。卡洛斯接受了这个结果，生活继续向前。

整个案例的经验教训

·与卡洛斯一起工作是一场冒险，因为总有他想做的新事情和需要他处理的新情况。在三年的咨询中，我亲身体验到，当我们面对不可预期的技术、政治及人事环境（比如卡洛斯的前任老板突然辞职）时，把握问题的本质是多么艰难，在技术层面去解决问题又是多么不易。

·最大的教训就是不要预测未来，也不必对种种作用力做出不必要的臆测。你永远都无法看见系统的全貌，所以也没有必要猜测。根据传统的调研模型，单是不解雇政策这一项，就足以使拥有巨大潜力的新技术不被采用。但如果不是上司离职，我永远都不会知道原来这一政策并不是银行的惯例，也不知道老板们在处理这一类技术性裁员问题上实际上有很大的空间。

·发现银行没有超级会计的职业通道，这一点也让我和卡洛斯大吃一惊。低级别的会计很容易管理，他们也都清楚自己的职业发展轨迹。但由技术催生出的超级会计教育程度更高，自然需要更高薪酬，他们也更愿意自我管理和独立自主，而非听从指令和安排。

·所以真正阻挠新技术引入的是更深层次的文化问题，也是整个社会技术系统的问题。尤其是老板们无法想象，也无法接纳一个更加扁平的体系，这代表他们要在高薪专业技术人员面前更多地扮演咨询顾问的角色。高薪专业技术人员，比如航空飞行员，他们可能会在类似超级会计的新角色上度过整个职业生涯。实际上，不解雇政策也许只是一种方便的合理化掩饰，借以避免改变关于银行层级和工作本质的更深层文化假设。

·最后，既没有造成巨大的损失，也没有带来实质性的变革。作为帮助者，我想能帮助卡洛斯处理这么多飞来意外，我就该知足了。同时，我真正理解了解决方案与适应性行动的差别。

本章总结与结论

本章我们回顾了这样一个社会学事实，即所有社会及团体中都有着种种关系，从拒绝、敌对、剥削到高度亲密，等等。每层关系都有不同的情境性规则，它们决定了什么样的距离和亲密度是合适的，个人化程度高低意味着什么，哪些内容可以公开，哪些内容应该保密。我们称我们与陌生人的一般关系为1级关系，交易性和专业服务关系也属于1级关系，它们受文化规则影响，被普遍认为应当保持一定的职业距离。

当我们结识某人并且能以更加个人化的方式与之一起工作，这就形成了2级关系，而2级关系对于真正起到帮助作用至关重要。2级关系的信任意味着我们愿意做出承诺并且会实现承诺。2级关系的开放意味着我们有共同的任务，我们会互相分享与之相关的信息，并彼此坦诚相待。

给读者的建议

要获得我们自己和他人关于开放和信任的洞察，我们可以找时间和朋友或者同事一起，聊一聊如下问题：“你什么时候会请求别人的帮助，或者请对方提供服务？你怎么知道你能否信任他们，以及他们是否会说真话？”回答的时候请举出具体的例子。

下一步，问问你自己，你可以通过哪些办法弄清楚，或者你需要什么样的对话才能让自己感到可以信任他们。

当你们讨论这些问题时，你是否能感觉到1级关系的正式与2级关系的个人化之间的差别？