案例2　初衷虽好，帮助不大：工程部门访谈

我首先讲述这个案例，是因为它属于传统的咨询1级关系模型。在这个案例中我们可以观察到这个模型为何不能帮助客户，同时还浪费了组织大量的宝贵资源。我在麻省理工学院斯隆管理学院做助理教授之初，我的导师和上级道格·麦格雷戈问我和另一个同事：“你们是否愿意帮隔壁公司提升工程运营能力？帮他们对工程师做访谈、分析问题，并把你们的发现总结出来，向公司的工程部主管汇报。”道格解释说这个要求由一位行政副总裁直接提出，流程已经设计好了。实际上这家公司雇用我们是去做组织的“医生”，将这个组织当成病人去检查、诊断并给出解决方案，他们也愿意为此支付酬劳。这是我第一次进入管理咨询领域。

工程部的行政秘书将会议室布置好，制订了访谈计划并通过备忘录告诉工程师们，我们将对他们进行访谈。我们花了大约一个月的时间完成访谈，仔细分析了全部的数据并形成了一份报告，指出哪些是有效的、哪些需要改进，以及工程师们对管理层的意见。在报告末尾，根据我们对于问题和改善方案的诊断，我们给出了几条建议。

我们和工程部主管进行了两个小时的面谈，向他展示了报告，并准备对如何提升他的部门运营做一份详细说明。但他查看了目录，找到关于管理层意见的部分，读了一些对他的管理风格的尖锐评论后，脸越拉越长，对我们表示感谢之后就终止了面谈。

后来，我们再也没有从他或别人那里听到什么消息，因此我们并不知晓最终我们是起到了帮助作用，还是根本没有帮上忙，甚至伤害了他。我们已经完成了我们的工作，因此也没有再和道格讨论整个过程。然而我强烈地感觉到，在某种程度上这件事情“失败”了。

经验教训：我们的咨询模型“失败”在哪里

·在现在的我看来，我们几乎在每一个方面都失败了。在正式访谈前，我们从未和行政副总裁或者工程部主管谈过，我们不了解他们的目标，他们设计这个流程背后的用意是什么。从开始到结束，对于我们而言，他们始终都是停留在1级关系的陌生人。更有甚者，我们从未和工程部主管讨论过我们的访谈会涉及的内容，也没有提醒过他，我们在报告中将会对他的管理风格进行评论，所以我们和他的反馈会议生硬、正式并且毫无成效也就不足为奇了。

·我们匆忙进入访谈，不知道客户是什么样的人，不知道要处理什么问题，甚至不知道“改善”意味着什么。我们自大地认为自己绝对知道“改善”是什么意思。我们也没有与道格一同探究为什么他会把这个任务交给我们，他是如何考虑的。

·我们完全专注于成为优秀的“科学家”，通过仔细的访谈做全面的诊断、细致的内容分析，并完整地总结出他们的可取之处、需改进之处以及接下来应采取的措施。当科学家“收集数据”时，我们从未想过管理者心中有什么想法，他们有哪些变革目标。工程部是没有生产力，还是没有足够的创造力？是存在士气问题，还是流失率太高？我们从不知道这个项目是如何与组织尝试解决的商业问题挂钩的。以“科学家”的视角看，我们认为这些与自己承接的角色都不相干。

·我们幻想，全面的诊断和建议就能说明一切！这是我第一次认识到，仅仅从诊断的角度来观察一个系统是没有什么帮助的。就像人们可以从多个角度诊断人格一样，人们也可以从多个不同的角度诊断一个复杂的系统，仅仅为了诊断而诊断组织和文化没有什么实际的帮助作用。当然，从科学研究的角度来看可能特别“有趣”，但如果我们想要对组织有帮助，从实际的问题或者症结出发去诊断，帮助会更大。

·总之，最大的教训是做收集数据的科学家和成为帮助者不是一回事。尽管某些诊断工具标榜自己有科学的可靠性和有效性，但它们或许能帮助科学家基于研究的目的“测量”组织，却无助于客户解决问题。多年后，我在一个高管发展项目中，对组织文化做了科学性的团体分析，这一认识就更加深刻了。我觉得我们做的事情太有意思了，但团队认为我们做的事情很无聊，而且不知道为什么我们要做这些。对他们而言，这些事情跟他们的工作没有什么关联，但对我而言，这些是研究数据。科学家和帮助者所做的是完全不同的事情。