随着信息化、智能化的发展，如今企业要面临更复杂、更不确定的商业环境，并做出正确的选择，经营成为企业的第一要务。企业领导者要从专注管理转向聚焦经营，认真学习经营之道，修炼经营能力。上市公司在收入和利润之外更要关注市值，提高经营和治理水平，履行社会责任，做到知敬畏、守底线、尽责任，打造出高质量的上市公司。在后疫情时代，企业要提高逆商，于危机中育新机，在变局中开新局，特别是要在“国内国际双循环相互促进的新发展格局”[2]中重新思考和制定经营策略。
企业经营的本质
经营成为企业的第一要务
回顾我国的水泥行业，一家年产量5000吨的水泥厂，如果要维持日常的运营，在新中国成立初期需要1.2万人，20年前需要2000人左右，再后来200人就可以，现在只需要50人。当工厂需要1.2万人的时候，部门科室多达二三十个，在那样的情况下，做好管理几乎是企业的全部活动，那时的口号是“眼睛向内，苦练内功”。现在，整个市场处于产能过剩状态，生产线也进入智能化阶段。工厂内仅有50人，二三十个科室是毫无必要的，工厂一般设一个厂长、两个副厂长、一个十几人的班组。十几个人如果都离岗，这个工厂照样能生产。过去，水泥厂中央控制室里的操作员一人一台电脑，用电脑来操控生产。现在，连中央控制室也没有了，全是智能化的模拟系统，能控制水泥窑内的温度曲线变为直线。工人操作机器进行控制的时候，最好的水平是每吨熟料消耗110千克标准煤。现在实行智能化无人控制了，每吨熟料只消耗85千克标准煤。所以，信息化和智能化水平的提高并不只是减少了工人数量，而且让工艺变得特别精准，减少了浪费，管理变得简单了。
今天，中国建材集团（以下简称“中国建材”）的工厂都很干净、一尘不染，运输工作全由机器人完成，不再需要人力搬运。那么，人干什么呢？人走来走去，巡视机器人。现场管理工作大大减少，而且因技术同质化导致企业间运营成本十分接近，因此，现在企业最重要的是经营，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。
总的来说，时代不同了，过去做企业靠的是人海战术，我们必须管好人。随着信息化、智能化的发展以及管理水平的提高，企业的第一要务不再是管理，而是经营。当然，管理仍然很重要，但由于市场、创新、商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。现代化的工厂仍然面临倒闭的危机，不是因为“跑、冒、滴、漏”或脏乱差，而是因为经营不善。我们在处理这些不确定的事时，要做出正确的选择，这是企业里最重要的工作。
经营和管理不同
管理是企业的基本功，而经营是企业的看家本领。从工业革命开始，在人口和需求增长的持续牵引下，企业一直面对的最大问题，就是怎样更多更好地提供产品，怎样提高劳动者的技能和效率，由此开启了管理时代。从科学管理之父泰勒的动作与时间研究到马斯洛的需求层次理论，整个工业时代是一个以管理著称的时代。但是，面对今天快速发展的新技术革命和需求变化，如果只依赖管理，企业很有可能会停滞不前，甚至倒闭。因为在这个时代，大量的技术和经验已经嵌入智能化的机器，作业人员的数量大大减少，传统管理的效能在减弱。企业要盈利，面对的最大问题是市场、创新、商业环境的不确定性，而解决这些问题需要的是企业的经营能力。
经营和管理有所不同。正如现代管理学之父彼得·德鲁克所言：“我认为，管理是正确地做事，经营是做正确的事。”我们经常把管理和经营混淆了，其实，管理面对的是企业内部的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营面对的是企业外部环境中的不确定性，更多的是做决定和选择，目标是提高效益。经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，降低成本则会增加利润。但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。
管理学家亨利·法约尔将企业的全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动，并提出管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。泰勒提出例外原则，指出企业高层管理人员要把日常事务授权给中层和基层管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策权和监督权。虽然他们已经意识到超出管理的技术、投资决策等经营问题，但在早期工业阶段，大都是卖方市场，技术相对落后，员工人数众多，管理就是主要矛盾，只要能提高劳动效率，降低成本，保证质量，企业就可以生存和发展。随着技术进步、竞争加剧，企业面对的不确定性越来越高，市场在变化，商业模式在变化，技术在变化，环境也在变化，企业该怎么做选择？
2019年，我到瑞士会见了80多岁的德国联邦雇主协会总会名誉主席迪特·洪德博士，他的企业是给大企业做汽车车身配套的。我问他：“你做企业这么多年，觉得企业最重要的事情是什么？”他说：“是如何去做正确的事，如何能让大家按照正确的想法去做事。”今天要经营好企业，不仅需要好的管理，更需要好的经营。今天的经营者需要在不确定性中做出选择，如选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等，经营能力变得极为重要。如果经营者的思想还停留在管理上，不在经营上下功夫，就会出大问题。
这不是说管理不重要，而是经营太重要了。我是工厂厂长出身，在北新建材当了10年厂长，非常热衷于工厂管理。而企业的一把手要是作为经营者，就必须眼睛向外，关注市场。在管理方面有人能帮你，但在经营方面没人能帮你。
世界上管理杰出的企业因为一个经营失误就轰然倒下的情况屡见不鲜。诺基亚公司手机业务垮台时，时任总裁说了一段引人深思的话，“我们好像什么都没有做错，但我们倒闭了”，他说的“好像什么都没有做错”，是指诺基亚一直按照管理原则正确地做事，管理上没有错。但在关键时刻，没有做正确的事，即使有很好的工程师、很好的实验室、很好的工厂，甚至也有智能化的技术，也是没有用的，最终都会失败。
日本拥有堪称世界第一的管理水平，但哈佛大学迈克尔·波特教授在20年前就预言日本经济会因创新的落后而停滞。对我国企业来讲也是如此，我们之前一直学习日本企业的管理，如精益生产等，但今天面对市场的变化，我们要更重视经营。
做有效的经营者
随着管理水平的提高，今天企业内部的主要矛盾已经由单纯的管理问题逐步转为如何应对外界环境变化和技术进步的经营问题。既然我们认识到企业的重心正在由管理转向经营，就应该加深对经营工作的研究，重新定义企业的中心工作。但现实中，大多数企业领导者是从工厂厂长等基层岗位升上来的，他们理解的企业工作就是管理工作，认为企业必须重视管理，而且多年专注于此，一天到晚就是管人，管得事无巨细，觉得管理是永恒的主题，反而对外部环境不敏感，对变化不敏感。要让大家转向思考不确定性的经营思维模式并非易事，但这又是一个非转不可的弯子。
回想我以前当厂长那会儿，企业开会的内容大多数属于管理范畴，围绕修理、质量控制、现场管理等展开，而现在企业的月度经营会主要围绕市场、价格、创新、商业模式等进行讨论，几乎很少谈到企业的管理工作。大量的管理工作下移，交给主管生产的企业负责人，企业高层则专注于经营工作，身份也由管理者转变为经营者。
企业要聚焦经营，企业的一把手首先要是个经营者，必须是经营的行家里手。经营能力是企业家的核心能力。企业的一把手既不是当官的，也不是传统的管理者，而是经营者，经营者就要赚到钱。如果企业不赚钱，怎么实现健康发展？怎么让员工安身立命？怎么获得投资者的理解和支持？怎么让国有资产保值增值？怎么承担环境保护等社会责任？很多经营者在赚钱这个问题上是模糊的，只要先把这件事想清楚，就能消除一系列的错误认识。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做企业的一把手。企业的一把手可以把管理工作全部授权下去，但对经营层面如市场工作要了如指掌，不能只听销售人员汇报，要真正在市场一线坐镇经营，关心盈利情况。
我刚到中国建材时，发现很多下属企业的员工着装、办公环境、厂区等都非常整洁，但企业对业绩却不够重视。2003年“非典”刚结束，我就去中国建材所属鲁南水泥厂调研。鲁南水泥厂现场管理得不错，干部也很有心气，对我的到来非常期待，但没想到大家和我却在经营理念上发生了碰撞。在会议室汇报时，大家讲了不少关于企业发展、企业文化和省里领导表扬“全省学鲁南”的话，却闭口不谈效益指标。我曾在北新建材做了5年上市公司董事长，习惯一上来先问效益情况。我得知企业并不赚钱后对他们说：“全省学鲁南，鲁南不赚钱，学什么，怎么学？做企业应该效益优先，你们不要把我当成领导，而要当成股东。如果把我当成领导，热情接待就可以了，但如果把我当成股东，就要把效益讲清楚。”
在北新建材工作时，我每天都在想经营上的问题，上个月的盈利是多少，这个月的盈利是多少。这是企业的核心问题，可是很多做企业的人没有这个概念，必须想办法解决这个问题，不然做企业就是空谈。2003年春节，我一直在想大家为什么没有绩效观，为什么没有数字概念，该怎么办，并把这些思考都体现在了我自己撰写的中国建材年度工作会议讲话稿中。春节过后，中国建材在上海会议中心开年会，我讲话的核心就是企业要创造价值，要把盈利作为首要目标，进而引入价值理念和数字化管理的观念。到所属企业调研座谈时，我一上来就会开门见山地说：“我一不是领导，二不是官员，我是以出资人代表、股东的身份来提问的。请告诉我，你的企业资产负债率如何，净现金流有多少，投资回报率怎样，ROE（净资产收益率）、EVA（经济增加值）是多少……”开始时，这些问题让很多企业的一把手直冒汗，后来他们逐渐也能对答如流了。经过长期的熏陶和训练，中国建材逐步形成了以多赚钱为荣、不赚钱为耻的文化，绩效观深入人心，涌现出一批管理优秀、业绩优异的“明星企业”，而当年的鲁南水泥厂也早已成为效益标杆企业。
利润是经营出来的
我遇到过这样的企业负责人，讲起来云山雾罩的一大堆，但一问到企业效益就吞吞吐吐。出现这种情况，通常一是因为业绩不好，难以启齿；二是因为企业的指导思想有问题，缺乏效益观念。也有人一说话就是“大概”“也许”，无法用数字说话，如果心中无数怎么能做企业的领导呢？以前有一家企业的一把手问我：“北新建材上市以来，每年都赚钱吗？”我说：“是呀，不赚钱怎么行呢。”后来知道此人管理的上市企业很少有年份在赚钱。不会经营、长期亏损的企业往往会形成亏损文化，不在乎利润损失，觉得亏损了很正常。
经营者要明确做企业究竟是为什么，如果离开了效益，一切都是空谈。但长期以来，不少企业的导向出了问题，更多地追求使领导满意和表面光鲜的东西，企业经营还停留于管理甚至是管制的阶段，这是极不应该的。
利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。每位经营管理者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作，日常经营涉及销售、采购价格、生产成本、质量等，只有把这些全方位做好，才有可能增加企业利润。如果经营者工作不到位，不能把绩效观传递到管理末梢，没有恰当的商业模式，整个系统不闭环，就不会产生利润。在企业价值的衡量标准中，获利能力是个重要的量化指标，即我们常讲的投资回报率。通过资产负债表、利润表和现金流量表这三张财务报表，一家企业的价值故事便可一览无余。任何企业都应从根上转变观念，把全面提升企业价值作为根本任务，交出漂亮的财务报表，创造更多的经济效益。
只实践、不学习是做不好企业的
要想提高经营能力，我们既要自我修炼，也要认真学习，要眼睛向外，紧盯环境的变化，勇于创新。这么多年来，无论是在中国建材的年会还是月度经营会上，我都和干部们谈经营之道，也就是赚钱之道。中国建材的月度经营会是三段式的：
·各企业汇报月度经营情况，主要是企业的关键绩效指标（Key Performance Indicator,KPI），经营企业是要用数字来表达的，这是我们的数字化管理。
·集团总经理总结分析并安排部署下一步工作。
·集团董事长讲一些经营之道，包括经营进展、环境变化和下一步的经营思路。
我们的每次会议都像是一堂EMBA课程。正是多年的训练打磨，使中国建材培养出一大批经营者。中国建材各业务板块的一把手，80%的工作是经营，20%的工作是管理，不是管理不重要，而是作为一家成熟企业，管理的基本功该有的都有了，大量管理工作已经由基层员工承担起来了，而经营工作却是别人无法替代的。我不提倡企业的一把手一天到晚泡在车间里，一把手要眼睛向外，把企业经营做好，让企业赚到钱。
MBA学员、EMBA学员到商学院是为了学什么？一是想找创业、投资、经营的方向，每个人都在想这件事；二是想知道在变化的世界里如何去做正确的选择，赚到更多的钱。这两个问题恰恰是一般老师回答不了的。我担任过三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员，也参与过清华大学、北京大学等高校的MBA和EMBA课程教学，更多的是讲一些基于企业实践的经营之道。
做企业是一项实践性非常强的工作，商科教学也应该是一个实践过程，不管是本科教育还是MBA教育，都应该结合实践，知行合一。如果让商学院的老师都去经营企业，这比较难实现；如果要找到那些能干、能说、能写的优秀企业家来商学院讲课，这是可能的。商学院应该是一个学校和企业融合的平台，要让学生全面了解企业的情况，包括企业领导者、企业文化、企业最新进展、企业最近遇到的风险和困难等，成为学生培养经营意识、思维和能力的平台。
在知行合一上，医学院做得比商学院好。医学院的老师上午上课，下午临床问诊，作为医生如果不会看病，学生是不敢跟这样的老师学习的，因为人命关天。除了老师和学生都要临床实践外，医学院还有一个做得更好的地方，那就是会诊制度。针对患者的疑难杂症，经常会有不同医院、不同科室的高水平医生一起会诊，研究到底该怎么治疗，用什么药，说到底还是因为人命关天，这也增加了医生们交流和实践的机会。相反，企业得了病不一定愿意告诉别人，邀请一些专家共同商讨解决企业问题的情况更是少之又少，反倒是公众突然看到崩盘倒闭的企业比较多。
企业也应该向医学院学习，对问题进行会诊。只实践、只信经验的人做不好企业，只学习不实践的人也做不好企业。只有既实践又学习的人，才能把企业做到最后，做到极致。未来，中国应该把大学和企业紧密结合在一起，参照“商学院+企业”的模式去做，既有商学院模式，又有企业模式。只要结合起来一起做，我们的经济发展水平就会有质的提高。
企业社会责任与资本、市值一样重要
把经营者的真心放在股东的手心
1994年入选“百户试点”后，北新走上了改制上市的道路。在改制中，北新实行两步走：第一步，改制，即北京新型建筑材料总厂更名为北新建材（集团）有限公司，成为国有独资公司，简称“北新集团”；第二步，成立北新集团建材股份有限公司，并由它承担上市大任，这就是今天“北新建材”这家企业的由来。
北新建材是1997年6月6日在深交所上市的。我一直保留着那张敲钟的照片，因为我当时敲的不仅是北新建材上市的钟，更是企业希望的钟。从那一刻起，北新建材作为一家上市公司，开始全方位融入市场，在资本市场中搏击成长。北新建材上市募集了2.57亿元，我收到财务人员拿来的汇票时，激动地一遍遍数着数字。这对当时的北新建材来讲是一笔很大的资金，好钢要用在刀刃上，这笔钱投向了石膏板二线和矿棉吸音板生产线，支持公司的快速发展。
北新建材上市后业绩和股价一直稳定增长，但1998年受东南亚金融危机等因素的影响，再加上市场竞争空前激烈，原本获利颇丰的石膏板价格一落千丈，正在加紧建设的矿棉吸音板、塑料异型材等新产品生产线还不能产生当期效益，因此业绩不是很理想。那段时间，由于既要应对市场竞争，又要主持两个国家级大型项目建设，我常常在工地上待到很晚才回家，也很少在媒体上露面，于是有投资者来信询问北新建材怎么了。
这提醒了我，即使再忙，也别忘了多和股东沟通，企业实际上是股东的企业。在这种情况下，我提笔写了一篇与股民谈心的文章，发表在了《上海证券报》上，占了整整一版的版面，题目叫《把我的真心放在你的手心》。在那篇文章中，我向股民交代了北新建材发展遇到的问题和原因以及北新建材以后的发展计划。我觉得应该把北新建材所遇到的市场价格竞争问题和暂时的困难明确无误地告诉投资者。在市场经济的风风雨雨中，我们不能只喜欢股东的掌声，还要接受股东的责备和鞭策。令我没有想到的是，这篇文章影响很大，直到现在还被一些券商及企业领导评价为上市公司老总写的文章中令人印象最深刻、影响最大。
上市妙不可言又苦不堪言
中国建材股份的上市之路，也让我印象深刻。2006年，我带着团队陆续进行了IPO路演、2005年年度业绩路演、收购徐州海螺专项路演和2006年半年业绩路演，共与450余家机构投资者见面。这四次路演，我穿坏了两双皮鞋，个中辛苦可见一斑。在上市后的两年里，我又率领管理团队进行了10次路演，见了全球大约1000位基金经理。在这个过程中，我常讲：“上市妙不可言，又苦不堪言。”
一方面，资本市场的支持使企业能以低成本获得发展所需的资金，促进企业的快速成长，可谓“妙不可言”。
另一方面，企业拿到资本市场的资金，意味着对市场的庄严承诺和高度责任。企业要用高于投资者预期的优异业绩打动投资者。为此，经营者就要不断自我加压、自我加码，可谓“苦不堪言”。但也正是有了“苦”，有了压力，才能促使企业不断提高自身素质，适应市场要求，从而实现发展。
上市使企业进入一个全新的参照系，面对的是具有专业素质的国际投资者，而要与国内外优秀企业相比，要以对投资者的良好业绩回报为己任，要让股价上涨，就必须加强市值管理，努力为股东创造最大价值。我们的年度利润指标在很大程度上来自投资者的要求，投资者每年都会根据已有数据从技术层面给上市公司做出评价并提出指标。这些指标既考虑了外部客观因素，也考虑了企业内在条件，是成熟投资者主要的参考指标。如果企业能完成这些指标，就会赢得投资者的信赖；如果每次都完不成，就会被投资者抛弃。
上市公司应该守规矩
上市公司群体经过30多年的发展，从无到有，从小到大，从幼稚到成熟，质量不断提高。目前，我国上市公司已达4100多家，涵盖了国民经济行业分类的各个大类。上市公司创造的税收约占整个企业税收的30%，实体经济上市公司的利润约占规模以上工业企业利润的40%。
企业上市后就成为公众公司，不再是家族企业，也不再是纯国有企业，拿了投资者的钱就应该守规矩。上市公司必须按照中国证券监督管理委员会（以下简称“证监会”）的要求去做，必须要有原则立场，有了原则立场才能遵守规则。刘鹤副总理在陆家嘴论坛上提出了“建制度、不干预、零容忍”的九字方针。
·“建制度”主要体现在建立规则制度。
·“不干预”主要体现在尊重市场规则，尊重市场是政策面的重大转向。
·“零容忍”主要体现在对造假的惩罚。
当年，李光耀治理新加坡脏乱差主要靠鞭子，我国资本市场的治理也要靠手段，对上市公司的信息披露造假、财务造假等问题要零容忍。总之，上市公司要做到“知敬畏、守底线、尽责任”。
知敬畏。上市公司要尊重资本市场规则，要保持为市场投资者创造价值的初心，要谨记证监会易会满主席提出的“四个敬畏”[3]。一是敬畏市场。尊重市场规律，水能载舟亦能覆舟，欺骗市场终将会被市场抛弃。二是敬畏法治。上市公司要学法、懂法、守法，做守法的模范，违法违规的错误坚决不能犯。三是敬畏专业。要突出主业，做精专业。
习近平总书记指出，“做实体经济，要实实在在、心无旁骛地做一个主业，这是本分”[4]。做企业就像做人，要知本分、守本分，在瘦身健体、强化管理、创新转型等方面下功夫，踏踏实实持续做下去。四是敬畏投资者。投资者是上市公司的衣食父母，要尊重和回报投资者。
守底线。守底线主要包括以下几点：一是不披露虚假信息。上市公司受到处罚的案例里有一大部分是关于信息披露的，董事、监事、高级管理人员一定要提高专业水平，该披露的信息一定要披露，但是信息造假的底线坚决不能触碰。二是不从事内幕交易。坚守交易的底线，坚决不搞内幕交易。三是不操纵股票价格。不炒作自己公司的股票，要通过合法合规的手段进行股票市值管理。四是不损害上市公司利益。作为公司的大股东，不能不顾中小股民的利益，不能私自挪用公司的资金。
2020年3月施行的《中华人民共和国证券法》（以下简称《证券法》）出台，加大了对上市公司违规的处罚力度，对中介机构这些“看门人”进行严格监管，新增了受害投资者集体诉讼制度，提高了赔偿标准，扩大了赔偿范围，其目的就是使我们的市场更加健康，让规则更加市场化、法治化，严惩造假的、违规的投资者和中介机构。只有这样才能够净化我们的市场，让投资者重拾信心。上市公司要把认真学习、贯彻落实《证券法》作为一项重要工作来抓，做守法守规的模范。
尽责任。上市公司应承担相应的经济责任和社会责任，要稳健经营、回报股东、创新发展。第一，要有良好的业绩，要给股民良好的回报。上市公司有了良好的业绩，投资者才能享受其应该得到的高额回报。把业绩做好，把经营管理做好，这是上市公司的看家本领。上市公司不仅要盯着利润，还要盯着股价，盯着市值，要把市值看成衡量价值的第一指标，加强市值管理，通过科学合规的价值经营方法，达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的目的。第二，要持续创新发展，创造良好的价值。上市公司要抓住数字化转型和发展硬科技这两个重要机遇，用创新引领发展，用创新调整结构，用创新创造价值。第三，要做有责任担当、有品格的优秀企业，成为积极履行社会责任的典范，营造和谐的社会氛围，做受人尊敬的上市公司。
上市公司的市值管理不容小觑
从市场角度看，很多国有控股上市公司的盘子都不算小，但与其他上市公司横向比较，市值总体表现并不是特别突出。究其原因，国有控股上市公司在应对市场挑战方面，显然不如民企灵活、高效，部分国有控股上市公司的投资决策机制不够灵活，激励机制有待调整，这些都会对国有控股上市公司的市值管理产生影响。
作为国有企业，市值管理更多的还是价值创造和价值实现。我国各级国有控股上市公司超过1200家，数量约占A股市场的30%，市值约占32%。这个体量很大，在国有资本管理从“管资产”向“管资本”的转变过程中，针对上市公司国有股权的市值管理，无疑是一项重要内容。
第一，提升价值的创造能力，以创新提升企业价值。创新是企业的灵魂，提升企业价值最核心的就是要创新，市值是创新的外在表现。
第二，建立股权激励制度。2020年5月，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国务院国资委”）印发了《中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引》，以推动中央企业更科学、高效、规范地开展工作，加快建立健全覆盖企业经营管理骨干和核心科研技术人才的正向激励机制。国有控股上市公司的股权激励完善也是市值管理的一个重要方面。
第三，积极引入战略机构投资者和外部董事，实现盘活国有资本存量，提升国有资本增量。我们的国有企业要努力打造优秀的上市公司。
当然，市场的估值不完全取决于公司的价值创造和价值实现的努力，还有很多公司控制不了的因素，如宏观经济、行业走向和投资偏好等。排除一些不确定性因素，我建议不管是什么性质的上市公司，都要踏踏实实地做好主营业务。专业的公司做专业的事，才能在每一个业务领域深耕细作。做好了主营业务，公司才有健康成长的保障，才会有好的业绩，市值增长也就成了自然而然的事情。
上市公司必须是优等生
提高上市公司质量是公司自身发展的内在要求。公司中的优等生不一定都会上市，但上市公司必须是优等生。作为一家上市公司，规范治理、业绩优良、责任担当、持续发展都很重要，只有把这些工作做好，才可能成为优质的上市公司。良好的上市公司质量是资本市场可持续发展的基石，而资本市场在金融运行中有牵一发而动全身的影响。因而，做优做强上市公司是推动资本市场发展的真正动力。做优主要是指做好上市公司业绩，做强主要是指通过创新提高企业核心竞争力。要想做优做强，有几件事情十分重要。
·做主业，不盲目扩张。
·提高创新质量，进行有目的、有效益的创新，不编故事，不炒作概念。
·加强经营管理，切实提高质量、降低成本，质量和成本是企业的基本功。
·创造客户，创造忠诚的客户是经营的重中之重。
·差异化经营，细分产品和市场，在打造品牌上下功夫，走“质量上上、价格中上”的经营路线，打造健康良性的市场。
提高上市公司质量任重道远。证监会印发的《推动提高上市公司质量行动计划》提出，力争通过三至五年的努力，使上市公司整体面貌有较大改观。2020年10月9日国务院印发的《关于进一步提高上市公司质量的意见》，从提高上市公司治理水平、推动上市公司做优做强、健全上市公司退出机制、解决上市公司突出问题、提高上市公司及相关主体违法违规成本、形成提高上市公司质量的工作合力六个方面，提出了17项重点举措，精准地概括了这么多年上市公司的成绩和不足，找准了影响上市公司高质量发展的关键问题。2020年11月2日，中央全面深化改革委员会第十六次会议审议通过了《健全上市公司退市机制实施方案》《关于依法从严打击证券违法活动的若干意见》。这是我国第一次由中央层面制定出台关于资本市场基础制度建设的专门文件。注册制的全面推行和退市制度的完善将更好地把好公司上市的“入口”和“出口”，“零容忍”地从严打击证券违法活动，提高违法成本，共同推动上市公司质量的全面提高。
现在，整个上市公司群体已经形成共识，迈开了高质量发展的步伐。上市公司只有不断提高自身质量，增强价值创造和价值管理能力，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，真正成为众多企业主体中的佼佼者。
上市公司更要履行好社会责任
在40年的企业工作经历中，我始终认为企业不能只重视经济指标、财务指标，还应该重视社会效益和社会责任，尤其是作为企业家，应该把社会责任放在第一位。也正是因为这样，中国建材集团和国药集团才取得了快速的发展。当然，企业的财务指标也非常重要，好的财务指标有利于社会责任的履行；同时，履行社会责任、创造社会效益反过来也能够支持企业正确地经营，持续地发展，进而提升经济效益，对上市公司来讲，也可以提高市值，得到股民的认可。
过去的很多年间，我们认为企业的目的就是取得盈利，获取利润是企业最大的一个目标，股东利益最大化一直是企业里一个颠扑不破的真理。但是，这一观念已经发生了转变。2019年8月19日，181家美国顶级公司首席执行官在美国商业组织“商业圆桌会议”（Business Roundtable）上签署了《公司宗旨宣言书》，重新定义了一家公司运营的宗旨：股东利益不再是一家公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。
“商业圆桌会议”组织成立于1972年，汇聚了一大批美国最具影响力的企业领袖，如亚马逊的CEO、苹果公司的CEO、波音公司的CEO，以及通用汽车公司的董事长兼CEO等。自1978年以来，“商业圆桌会议”会定期发布一些公司治理原则的声明。从1997年起，该组织发布的每份声明文件都赞同“股东至上”的原则——公司的首要任务就是让股东受益，并实现利润最大化。企业的目标就是要维护投资者的利益，让投资者利益最大化。但是，2019年发布的这份《公司宗旨宣言书》则强调，一家具有社会责任意识的企业，它的企业领导团队应该致力于达成以下几个目标：向客户传递企业价值；通过雇用不同群体并提供公平的待遇来投资员工；与供应商交易时遵守商业道德；积极投身社会事业；注重可持续发展，为股东创造长期价值。
这里面传达的思想就是企业要包容式地发展，不能只考虑挣钱，还要考虑自然的容纳程度、社会的容纳程度，要考虑别人的发展。这和我们古人讲的“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲达而达人”的思想有共通之处，做企业不能只考虑自己，不能单纯地追求经济目标，还要追求社会目标。一家企业最终要为社会做贡献，这也是我们对企业认识的深入。中国40多年改革开放的历程，是不同价值观相互协调的过程，也是社会整体包容性逐渐增强的过程。从做企业的目标和目的来看，企业的发展迄今为止经历了三个阶段，企业的包容性也越来越强。
·第一个阶段是只考虑投资者利益的阶段，即一切都围绕企业利润最大化的目标来开展。
·第二个阶段是企业公众化阶段，把投资者、客户和员工的利益都放在企业的目标中一起考虑。我在北新建材时提出的“没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事”，就是这个发展阶段的理念。
·第三个阶段是社会化阶段，不仅要注重投资者、客户和员工的利益，还要关注整个社会、自然和资源的可持续性，注重所有利益相关者的诉求。现在，我们进入了企业发展的第三个阶段，也就是说，企业的社会责任越来越得到强调和重视。
改革开放前，我们国家是计划经济，很多企业在那时承担的社会责任可能还大过经济责任。企业的目标是什么？目标就是为人民服务，解决老百姓的民生问题。所以，我国企业实际上是有社会责任基础的。改革开放后，我们学习西方市场经济思想，进入社会主义市场经济阶段。企业非常重视经济利益，提出了利润最大化、股东利益最大化等企业目标。近年来，在全球共同推动下，我国企业开始逐渐重视社会责任。我们的上市公司从2002年开始就把社会责任引入信息披露，证监会和国家经济贸易委员会联合发布了《上市公司治理准则》，提到了尊重利益相关者的基本权益，还要求上市公司在保持公司持续发展的同时，要重视社会责任。2005年修订的《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》），第五条规定“公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任”，首次从法律层面明确提出公司应承担社会责任。2006年，上市公司就开始对社会责任进行整体的披露。2010年以后，社会责任的履行和披露工作进一步细化。到现在，可以说我们的社会责任体系在持续进步和完善。2018年9月，证监会发布修订后的《上市公司治理准则》，强调“上市公司应当贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，弘扬优秀企业家精神，积极履行社会责任，形成良好公司治理实践”。
可以看到，我们在社会责任这方面的认识在不断深化，我们的社会责任工作也在不断地加码。履行社会责任是每家企业的必尽之责。企业越大，责任就越大。与中小企业相比，大企业肩负的经济责任、政治责任、社会责任更大。经济责任是指落实宏观调控政策、保障经济平稳发展、积极吸纳就业、为国家创造高额经济回报等责任。政治责任是指自觉贯彻落实国家战略，在推动国民经济发展中发挥作用。社会责任是指义不容辞地承担起突发性灾难处理和救急、节能减排、环保治理等方面的责任。
上市公司是我国企业的优秀代表，被称为我国经济发展的先锋队、排头兵。就上市公司整体而言，在注重并且积极履行社会责任方面，应该说是走在了全部企业的前列。上市公司首先要尽到对小股东的责任，我们高兴地看到，2019年A股上市公司现金分红达到1.36万亿元，占全部上市公司净资产的35%。此外，在2020年抗击新型冠状病毒肺炎的战役中，广大上市公司结合自身产业特点和实际情况，通过捐款捐物、确保供给、加大研发、参与建设等多种方式积极履行社会责任。
当然，我们说国内上市公司在积极履行社会责任方面做得好，是相对非上市公司、一般企业而言的，与更为成熟市场中的上市公司相比，还有很大的提升空间。东方金诚发布的报告显示，2006～2019年年末，我国A股上市公司社会责任相关信息的披露报告数量累计为7061份。其中，以企业社会责任（CSR）形式发布的报告占比最大，达到了94.47%。[5]2015～2018年沪深300发布CSR报告的上市公司占比从66.3%上升到了81.7%。截至2019年年末，共有950家A股上市公司发布了971份2018年度社会责任相关信息的披露报告，发布报告的公司数量占全部上市公司的27.22%。
做有品格的企业
纽约市原市长、彭博社创始人布隆伯格曾写了本书叫《城市的品格》，主要讲了关于绿色环保和气候问题的一些故事。这本书对我有很大的启发，我觉得人有品格，城市有品格，企业和城市一样，也应该有自身的品格，所以我就写了一篇文章叫《企业的品格》，提出要做有品格的企业，在保护环境、热心公益、关心员工发展和做世界公民等方面全力以赴。
一是保护环境。在企业品格中，保护环境应放在首位，大多数企业在运行中都会耗费能源和资源，给环境带来一定的负荷，随着企业不断增多，能源、资源和环境将会不堪重负。当前绿色发展成为全球共识，绿色低碳经济正在不断壮大，只有积极行动、参与环保的企业，才会有长久的未来。
中国是碳排放大国，碳排放量约占全球碳排放总量的1/4。中国政府庄严承诺，2030年二氧化碳排放达到峰值，并努力使峰值出现的时间提前。要兑现这一承诺，我们需要付出巨大的努力。2015年11月30日，第21届联合国气候变化大会在巴黎召开，超过190个国家和地区签署了拯救人类未来的《巴黎协定》。我应国家发展和改革委员会应对气候变化司[6]的邀请参加了这次会议，并在分会场“中国角”做了两场演讲，在欧洲分会场“蓝角”做了一场演讲，主要是让全世界了解中国企业在应对气候变化方面所做的努力，演讲内容得到了很多西方朋友的理解。
我在北新建材做过10年厂长，当时提出了生产制造的三个思路。在原料上，尽量采用工业和城市废弃物，发展循环经济；在生产过程中，尽量做到净零排放[7]；在产品的应用过程中，要保证消费者的健康。所以，北新建材的石膏板等产品都是节能绿色产品，生产过程是洁净、安全、环保的，也保护了消费者的利益。比如，净醛石膏板可以吸附分解空气中的甲醛，龙牌漆的有机挥发物只有我们国家标准的1/10，一点味道都没有，这些都是早年北新建材在环保工作上的实践。
2002年，我来到中国建材，也把这些理念带到了中国建材。中国建材的文化口号是“善用资源、服务建设”。这不是今天提出来的，而是20年前提出来的。我们倡导蓝天行动，发表了一个蓝天行动宣言。因为大家一想到建材，一想到水泥厂，就想到乌烟瘴气、砖瓦灰砂石、粉尘等，所以如何让生产建材的过程变得环保，从过去大家对它有看法到变成大家喜欢的行业，对我们来讲是个挑战。经过20年左右的时间，现在我们在水泥厂既看不到烟，也看不到尘，更闻不到二氧化硫和氮化物的味道。中国建材建设了很多花园中的工厂、草原上的工厂、森林中的工厂、湖边的工厂，建设了一批绿色小镇。
中国建材的整个生产要素是按照环境、安全、质量、技术、成本来排列的，把环境放在了第一位，而把关乎经济利益的成本放在了最后一位。如果保护环境和赚钱发生了冲突，我们宁可关掉工厂，也要保护环境，因为环境是不可逆的。
改革开放以来，我国经济发展取得了历史性成就，同时也积累了大量生态环境问题。习近平总书记指出：“生态环境没有替代品，用之不觉，失之难存。”[8]党的十九大将“必须树立和践行绿水青山就是金山银山的理念”“像对待生命一样对待生态环境”写进了报告。过度开发对自然资源的长久消耗和破坏所带来的问题可能几代人都改变不了。保护和恢复我们的绿水青山，就成了企业的重要责任。
二是热心公益。我国是世界上最大的发展中国家，过去一些贫困地区和贫困人口需要帮扶，帮助这些地区的人民脱贫致富，也是企业的一项责任。例如，中国建材对河北、安徽、云南、宁夏、西藏等省和自治区的5个贫困县进行帮扶。其中，在宁夏泾源县推进乡村振兴战略，支持泾源县建设骨料厂，通过产业收益，帮助建档立卡贫困户脱贫致富；在安徽石台县援建了多项路桥项目以及中建材华益导电膜ITO项目，签订了“绿色小镇”项目及“智慧农业”“农特电商”项目框架合作协议，支持发展生态旅游、农业观光及富硒农产品产业；在云南昭通派驻干部，利用互联网技术成立了电商平台“禾苞蛋”，把昭阳、永善、绥江等地贫困山区的蔬菜和土产销往全国；中国建材还通过产业援藏，助力西藏经济发展，造福了当地的人民群众。
另外，企业还要在自然灾害救助，关心和帮助孤儿、孤寡老人、艾滋病患者等弱势群体方面竭尽全力。在2020年的新冠疫情中，中国建材所属企业尽最大努力参与了火神山医院、雷神山医院、方舱医院等重大工程的援建和材料供应，提供的高精度红外镜头、5.0中性硼硅药用玻璃、陶瓷平板膜、高效玻纤过滤纸、新型发泡陶瓷隔墙板、TFT-LCD玻璃基板等10多项高科技新材料，被成功应用在抗疫一线。
过去，我们讲实业救国、企业报国，国家出现困难的时刻，恰恰是企业要尽到社会责任的时刻。中国建材是疫情发生后最早复工复产的单位之一，在确保员工安全的情况下，一手抓防疫，一手抓复产。中国建材在2020年4月基本上就恢复了往年的销量，5月超过了前一年的销量。作为一家央企和上市公司，我们还要照顾上下游的中小微企业，确保它们能够渡过难关。同时，我们还要多招募一些员工，给社会增加就业机会。不只是中国建材，所有的央企和上市公司都要这么做。天下兴亡，匹夫有责。中国企业家一方面在疫情中要维持自身发展，另一方面也要有极高的社会责任感，支持全中国、全世界共同抗疫，应该说中国的企业是有大格局的。
三是关心员工发展。在企业中最宝贵的是员工，而不是机器或厂房。员工是企业的主要组成部分，有品格的企业善待员工，不只是因为竞争的需要。企业应当成为帮助员工自我实现的有效工具，注重员工的全面发展，加强员工的学习培训，丰富员工的文化生活，关心员工的身心健康，使员工德、智、体全面发展。关心员工发展可以凝心聚力。中国建材能够在短短数年间成为全球规模最大的建材企业，在经济下行压力下持续稳步发展，不断发现、吸引、培养人才是关键。我们要把企业从谋生平台变成乐生平台，这是企业应该做好的。
四是做世界公民。“世界公民”一词有诸多不同的解读，企业做世界公民是套用了联合国全球契约组织里的解释，即企业在全球化过程中，应遵守可持续发展等共同的原则。在中国企业通过“一带一路”倡议走出去的过程中，我们的世界公民意识可进一步引申为遵守国际规则，遵守所在国的法律法规，尊重当地的文化习俗，重视企业的环保、安全，重视对当地员工的培训，热心于当地的公益事业，弘扬厚德载物、自强不息的民族精神等。
赞比亚的总统曾问我，为什么中国建材要到赞比亚建设工厂？我说为了三件事：第一件事是为赞比亚经济做贡献；第二件事是与赞比亚当地的企业合作，共同发展；第三件事是为赞比亚人民服务。他听了非常高兴，尤其是对于第二条。他说一方面希望中国的企业来，但另一方面也担心中国的企业到了赞比亚，会挤垮当地的企业。现在中国的企业走出去，到非洲国家，非洲领导人和我们谈的都是希望中国企业能够转移技术、培训人员、和当地的企业合资。这和20世纪80年代西方的企业来到中国时没有区别。现在角色变了，我们的企业正在大规模地走出去，在非洲，几乎没有一个地方没有中国企业，没有一个地方没有中国人。但是，我们也一定要树立道德意识，一定要让人家喜欢我们，提高中国人的口碑，我们才能扎下根去。针对这种情况，我提出了三个原则：为当地经济做贡献，与当地企业合作，为当地人民谋幸福。这是中国企业家和中国企业需要倍加重视的事情，只有这样我们才能走远、走深、走长。伴随着进入新时代，中国企业在世界舞台上展示自己的机会越来越多。中国企业对自身的品格也应有更高的要求，要瞄准世界一流企业，努力将自身打造成为全球领先的跨国公司和名副其实的世界公民企业。
四大品格实际上就是我们企业社会责任的具体的载体，社会责任不是抽象的，要把它变成企业的文化口号，变成企业的原则立场，变成企业追求的目标。一滴水可以映出大海的光芒，我们可以通过细微之处看到整个企业界在社会责任方面的进展。
后疫情时代企业的经营与发展
在困难面前，信心比黄金更重要
从全球来看，新冠肺炎疫情还在蔓延，全球经济下行压力仍较大。国际货币基金组织（IMF）在2020年11月13日公布了最新一期“世界经济展望”，预测2020年世界经济将萎缩4.4%，并预计2021年增长率将反弹至5.2%。同时它指出，“中国的复苏速度快于预期”，中国将是世界主要经济体中唯一保持正增长的国家，预计2020年增长率为1.9%，2021年将达到8.2%，这显示了我国经济强大的韧性和抗风险能力。
这主要得益于以下两点：一是党和政府正确的领导与正确的方针，包括“六稳”“六保”等保市场主体和稳经济基本面的政策。这是我们战胜一切的基础和力量的源泉。二是企业和企业家艰苦奋斗，大家一起迎难而上，才能有今天这样的成绩。
这些年，中国企业应对了不少的困难，像1997年亚洲金融风暴、2003年“非典”、2008年全球金融危机和汶川大地震，以及这两年的中美贸易摩擦等。尽管这样，我们的企业都经受住了这些磨难和考验。经济不但没有崩溃，反而越来越坚挺。这一次我们遇到了比以前更大的困难，“温故而知新”，我们同样也能够渡过这一关。
我在困难的时候常讲一句话——信心比黄金更重要。黄金重不重要？重要，但是在特殊时刻，信心比黄金还重要。我有三条困难观：一是困难是客观的，你困难，他困难，大家都困难，怨天尤人没用，困难时刻只有挨过去；二是最困难的时刻往往是黎明前的黑暗，感觉真的熬不住了，其实困难就快过去了，也就是我们讲的否极泰来，千万不能放弃；三是所有的困难都要靠人克服，有人说，宋总说黎明前的黑暗马上就过去了，我们就等着吧。但光等着不行，必须去主动克服困难，争取早点走出困境。也就是要在危中看到机，要增强信心。
我们做事业常说需要智商、情商。什么叫智商？智商就是辩证分析问题的能力，就像魔方不能只看到一面，应该看到六面。要全面看待问题，才能找到解决问题的方法。什么叫情商？情商就是理解别人的能力，如果理解自己，我觉得不叫情商，只有理解他人，比如桌子上坐着10个人，你能知道其他9个人都在想什么，这才叫情商。但是只有智商和情商还不够，还需要逆商。什么是逆商？就是遇到危机时应对困难、超越困难的能力，这往往最重要。在遇到困难以后，能不能百折不挠，能不能一步跨越过去？这有待企业家认真思考。
锤炼四种力，转危为机
在这次新冠肺炎疫情中，受冲击最大的是中小微企业和外贸企业。外贸企业基本上打了疫情全场战，上半场，我们的工厂不能生产产品，后来我们恢复生产了，但是国外疫情仍在蔓延，东西运不出去。欧洲、美国等地开始复工复产后，情况逐渐好转一些。但是，应该看到中小微企业的底子都不厚，规模都不大，它们受到的冲击是最大的，而中小微企业在市场主体中的占比又是最大的。那么，这些企业该如何应对、转危为机呢？
疫情发生以来，我在北京经常参加一些线上直播活动。自2020年3月通过清华大学开展的线上课程做了第一次分享后，我陆陆续续讲了30多场，主要聚焦于企业的经营管理问题。在此过程中，我提出企业要稳住阵脚，树立信心，沉着应战，锤炼四种力。
第一种是应变力。比亚迪在疫情发生之后立马就跨界做口罩，富士康也开始做口罩，起初大家听了都觉得一愣，但是它们做得很好，也都赚了很多钱。现在欧美还是需要大量口罩，市场仍然很大。所以，企业在危机面前要积极应变，而非束手待毙，这对企业来讲非常重要。
第二种是抗压力。我们都知道压力测试的概念，当压力真的来了，是否能保持坚定的信心和顽强的毅力就是企业抗压力是否足够的表现。
第三种是复原力。有些人得了一场大病，过了几个月就恢复健康了，但是也有一些人，平时看着健康，体检时发现了一些问题，过几天就卧床不起，难以恢复，这就反映了一个人的复原力。企业也是这样，有的企业遇到困难，能够很快克服困难、渡过难关，之后就迎来了转机；有的企业遇到困难就倒下起不来了，这就是复原力差的表现。企业要增强自身复原力。
第四种是免疫力。就像人一样，人的免疫力来源于平时的锻炼。“平时多流汗，战时少流血”，企业提高免疫力的关键在于平时做好精细管理，打牢基本功。
在疫情下，企业要熬得住，活下来，早复原，再出发。2020年上半年，宁波的外资投资额较2019年同期有所增加，外贸交易量较2019年同期也有所增加，且这两个数字都远远高过全国的平均值。过去，宁波对美贸易占宁波进出口贸易额的24%，这个数值因中美贸易摩擦降到了21%，疫情后又回到了24%，主要是因为出口美国的医疗防护用品增加了。
这个成绩真的来之不易，取得这个成绩主要得益于以下几点。一是宁波的政商关系极好，企业家向市委书记汇报问题时，市委书记马上就和相应的主管部门负责人强调要认真倾听并立即解决。政商关系不只是要和和气气，关键是要为企业解决实际的问题。二是宁波的民营企业和企业家精神在整个抗疫过程中起到了很大的作用。有一家企业比竞争者早行动了5天，于是得到了绝大多数市场订单。确实是这样，如果产业链上需要这个产品，你能生产供应，而其他人不能生产供应，那客户就会都跑到你这儿。三是“危中抢机”。2020年2月，宁波就开始一边抗疫，一边复工复产。当时，其实也是两难的境况。一方面，复产出了问题怎么办？另一方面，如果只防疫，不复产，经济停滞或下行了以后问题也非常大，所以两者之间要进行平衡。
在危机中育新机、于变局中开新局[9]
首先，企业在疫情下，要稳健经营，强化管理，做到四个紧盯。一要紧盯疫情。虽然抗击疫情取得了阶段性胜利，但是我们一点儿也不能放松。全世界只要有一个地方还有大规模的疫情，我们就很难独善其身。疫情随时可能卷土重来，必须有这个危机意识。对企业来讲，只有盯住疫情，才能安全生产。二要紧盯市场。做企业没有订单一切都无从谈起，所以就要紧盯订单、紧盯市场，根据市场需要妥善安排好各项生产经营工作。三要紧盯产业链上下游。尤其是现在更要照顾中小微企业，央企、国企要照顾民企，上市公司要照顾非上市公司。产业链上大家都是命运共同体，要共渡难关。四要紧盯资金链。企业资金一旦出问题，企业分分钟就会倒下，要通过各种方式确保资金链的安全。
其次，企业要做好“一稳二保三重组”。“一稳”就是稳市场和主业；“二保”就是保现金流、保员工就业；“三重组”就是企业万一活不下去了，要多重组、少破产。每次影响较大的经济危机发生时都有大规模企业重组，大家一起抱团取暖。企业经营不仅要出奇制胜，还要能守正创新，守住不出错的底线，这也是很关键的一招。平时出点错企业能够承担相应的损失，但经济下行的时候，企业经营就像在汹涌的波涛里航行、在泥沼里行车，万一方向出了问题就走不出来了，企业这时要睁大眼睛，不能出错或尽量减少出错。
总的来说，面对疫情的压力，企业还是要突出主业、做精专业，量力而行、量入为出。越是困难的时刻，企业和企业家越要迎难而上，“在危机中育新机、于变局中开新局”。
一是在“六稳”“六保”政策下育新机，这是这一次疫情下政府政策的主基调。2020年《政府工作报告》指出，预计全年为企业新增减负超过2.5万亿元[10]，降息方面金融系统全年向各类企业合理让利1.5万亿元[11]，2.5万亿元加1.5万亿元就是4万亿元，这给了我们企业很大的恢复空间。同时，政府、央企、国企都在减租，以支持中小微企业的发展。企业要充分把握这些政策机遇，缓解资金压力，调整资本结构。
二是靠拉动内需和扩大消费来育新机。每一次出现危机，经济上有压力的时候，我们的不二选择就是拉动内需、扩大消费，确实这也是全世界到目前为止最成功的方法。这次拉动我们靠的是“两新一重”，“两新”是新型基础设施建设和新型城镇化建设，“一重”是交通、水利等重大工程建设，在这方面政府安排了大量配套资金。2020年，规模型的政策资金有近6万亿元，“两新一重”的重点投资有2万亿元，共计8万亿元。2020年7月，洪灾、汛情非常严峻，国务院常务会议研究部署了2020年到2022年重点推进的水利项目，大概有150项，总投资达1.29万亿元。可以说在抗击疫情、恢复经济的过程中，内需是个天文数字。同时，我们要扩大国内的消费，因为疫情使市场压力加大，民众有时就不敢花钱，再加上旅游、交通等一些聚集性的商业早期没有系统开业，进一步影响了消费。中国有14亿人口的大市场，消费的潜力很大，随着疫情逐渐被控制住，消费市场也会迅速恢复起来，企业要把握住这个机会。
三是积极应对市场变化，创新产品和服务，在相关领域开新局。这次疫情之后，市场出现了许多新的需求，比如口罩、消毒液、呼吸机等医疗防护用品的需求量就很大。以口罩为例，2020年2月1日我国日产能是2000万只，到了3月1日，日产能就达到了2亿只，6月的日产能有8亿只，估计现在日产能已经超过了10亿只。做口罩、做防疫用品成了大生意。我不由得赞叹，中国人真能干，中国的企业真能干。受疫情影响，市场需求在变化，其中也蕴藏着不少机会。
在疫情较为严峻的时候，除了口罩、防护服等医疗物资出现了短缺外，注射疫苗用的药瓶也出现了严重短缺。据外媒报道，新冠病毒疫苗的试验和生产在急速推进，然而当时阻碍大规模量产的或许是玻璃小药瓶以及原料特种玻璃的短缺。假设储存疫苗所需的玻璃小药瓶不足，那么即使疫苗获得生产批准，也无法立即在全球范围内推广。中国建材在河北魏县凯盛君恒的药用玻璃生产线建设项目，是我前几年推动公司参与的国务院国资委开展精准扶贫的高科技项目，该项目自主研发和生产的高端5.0药用玻璃填补了国内市场的空白。可以说这个中性硼硅药用安瓿瓶的大量生产对于加快疫苗的研发和生产进度至关重要。
再如中国建材生产的碳纤维自行车，2020年3月卖不出去，到了5月便供不应求，这是因为疫情，欧洲人不愿意坐公共交通出行了，开始骑自行车，于是自行车、电滑板车等产品开始热销。此外，由于线上教育的迅速普及，平板电脑等电子产品的需求大增，中国建材旗下供应相关产品模组的工厂——深圳国显，抓住机会加大生产，提高了销售额。在市场出现变化的情况下，企业不能仅看到有的产品“往下行”，也要看到有不少产品“往上行”，应该抓住这些新的机会。
四是应对“卡脖子”要技术创新开新局。疫情之前，贸易摩擦让我国很多企业上了实体名单，尤其是华为等高科技企业受到了严格限制，外方大搞技术封锁。现在“卡脖子”成为一个大问题，但是也给我们创造了一个很大的机会。我国企业要趁此机会加大研发，大力投资企业的实验室建设，在自有技术上越来越完备。
后疫情时代企业的五大升维战略
做企业从来没有灵丹妙药，都是靠实践，靠总结，靠大家彼此互动、交流学习。后疫情时代，我们不能总去听那些悲观的经济学家讲的“黑天鹅”“灰犀牛”的故事，还是要保持平和的心态，要相信自己、相信直觉、相信常理、相信未来，要站得更高、看得更远，要有格局、有胸怀，学会升维思考。
企业升维是指企业围绕形势的变化、市场的变化、技术创新的变化，提高定位，提高主业的市场高度、经营高度和创新高度。企业升维主要包括管理升维、创新升维、产业升维、市场升维和资本升维5个方面。
管理升维
作为中国上市公司协会会长，在2020年第一波疫情之后，我走访了20多家上市公司，和它们的董事长进行交流时，总要问3件事：企业目前的经营状况如何？如何看待企业下一步发展前景以及市场情况？打算怎么做？通过交流，我总结了4个很重要的点。
·大家有信心，这很重要，此时尤其要树立信心。
·国际形势充满不确定性，未来经济走势也不确定，唯一能确定的就是要集中精力做好自己的企业，做好自己的事情，这是企业家应有的态度。
·无论是制造业还是服务业，大家不约而同地把数字化作为下一步创新转型的主旋律。
·围绕“加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”这一新的战略来进行思考和市场布局。
做企业既要做正确的事，又要正确地做事。前者是要做好业务选择，后者是要做好管理，尤其是日常管理。这些年，我国企业的管理水平有了很大的提高，也正是因为这样，才做出了一流的产品，有了一流的服务。在后疫情时代，企业的管理也至关重要。大家既要学习管理理论，也要重视管理方法。日本企业有世界一流的管理，但比起学习管理理论，它们更重视学习管理工法。像丰田这样的国际知名企业，2019年收入约合人民币1.97万亿元，营业利润约合人民币1609亿元。在汽车行业这样的普通制造业，丰田能做出这样的业绩，得益于扎实的管理。而它的管理并不神秘，就是零库存、看板管理等一些最简单的管理工法。
我做厂长时几乎每年要去日本两次，学习日本先进的管理工法。后来根据在中国建材和国药集团的工作经验，我总结归纳出不少工法，如“八大工法”“六星企业”等，这些工法不复杂却很有效，被称为企业管理的“武功秘籍”。2018年，我进一步总结出了“三精管理”，主要包括组织精健化、管理精细化、经营精益化，突出了“精”字。“三精管理”是经过实践和时间检验的好工法，值得企业推广。企业只要记住了要点，时常提醒自己，突出主业，就不至于盲目扩张、盲目膨胀，就能持续稳步发展。
创新升维
创新是企业发展的动力，企业要进行高质量的创新。因为创新是高投入、高风险的活动，所以回报当然也是高回报。我们常讲不创新等死，盲目创新就是找死，而盲目创新“找死”的企业并不少。所以，创新要讲究目的，讲究方法，要详尽地规划，战战兢兢地创新。创新不是口号，也不能运动化，对企业来说，要以科学、务实的态度去创新。
第一，自主创新和集成创新相结合。集成创新的模式比较适合中国现阶段的企业。1979年，美国提出了集成创新，就是把各种要素组合起来，既有自己的创新，也借鉴别人的创新。比如汽车行业的电动车（即电动汽车），其核心是“三电”，即电池、电机、电控。美国、德国、中国不少企业都在做，原理上大同小异，技术上也有互相借鉴，只是款式设计各有专长，总的来说，电动车还是集成创新的产物。
事实上，全世界从来没有一个国家、一家企业是关上门，完全自己做东西的，一定是将生产要素集成起来、汇集起来进行创新。
第二，持续性创新和颠覆性创新相结合。比如北汽集团的汽油车是持续性创新，新能源汽车是颠覆性创新，这两种创新放在一起，共同发展。
第三，技术创新和商业模式创新相结合。创新不只意味着高科技，中科技、低科技和零科技也都有创新。高科技很重要，然而，制造业、服务业的创新不见得都是高科技。即便在美国，高科技创新的贡献率也只有1/4，3/4的创新都来源于中科技、低科技和零科技。
零科技是什么？就是商业模式创新。互联网只是一个平台，消费互联网也没有太多技术，但是它的创新却有排山倒海之势，因为如果消费者足够多，企业借助互联网平台，就可能成就一个商业王国。过去一段时间，国内出现的独角兽、巨无霸企业，其实很多都采取了商业模式创新。
产业升维
中国企业在创新方面的实力在不断增强，工业互联网、硬核科技等正在迅速发展。中央强调要加强供给侧结构性改革，我国的企业数量足够多，产品数量足够多，因此不能再简单地追求数量，还要追求质量，在产业升维、供给侧方面要下大功夫，从过去解决“有没有”的问题到今天解决“好不好”的问题，多在“好”字上下功夫。
2020年，中国的《财富》世界500强企业的数量首次超过美国，共有133家企业上榜，美国是121家。有人认为，我国500强企业是大而不强，但是凡事都需要一步一步来。20年前，中国只有3家世界500强企业，而现在这个数量排在全球首位，这本身就标志着我国经济的快速发展和企业的快速成长。我在三四十年前去国外学习时，如果能到一家世界500强企业参观，会高兴好一阵子。一转眼，我带领的中国建材和国药集团先后都成了世界500强企业。坦率地讲，今天速度和规模不是最重要的，最重要的是要提升企业的质量和效益，甚至可以把发展速度放慢一些，但企业一定要做得更精一些。我们要从速度和规模向质量和效益转型。
产业升级、战略转型，是任何发达国家都经历过的。我国现在的产业结构调整遇到了一些困难，既有国际关系不确定性和疫情导致的全球经济衰退的原因，也有结构调整自身带来的压力。不管怎样，产业还是要升级的，要从中低端迈向中高端，这是历史性的任务。各家企业都要主动进行产业升级。现在，我国一些加工业开始迁移到越南、非洲等地的一些国家，这不一定是坏事，中国企业带着这些产能走向了世界，这是符合经济发展规律的。
当然，我国全球制造业中心的地位不能放弃，因为我们有14亿人口，有规模巨大的劳动力，有众多的企业，我们制造的是海量的产品。产业升级并不仅指高科技产品领域，日常的产品也都要升级。过去，有人从日本往国内背马桶盖，就连指甲刀也要到德国去买。圆珠笔头的圆珠采用特种钢制作，以前我们始终做不好，太原钢铁集团在2019年终于做出来了。这些虽然是生活中的小事情，但要做好企业就需要进行产业升级，向产业价值链的中高端跃迁。
市场升维
2020年新冠肺炎疫情发生后，中央提出“加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”，企业应把这作为新的市场战略来看待。以国内大循环为主体有两层含义：一是要扩大内需，提升国内市场的消费能力，让企业在国内市场上能够把产品卖出去，以此来应对国际贸易保护主义；二是要吸引国外企业、国际投资和技术进入中国市场，而不是关起门来。历史经验证明，关起门来发展是不行的。举办中国国际进口博览会（简称“进博会”）也好，举办北京服贸会也好，都是对外开放、敞开胸怀的做法。
但是，以国内大循环为主体，也给我们提出了不小的挑战。一方面，要提高消费水平，就必须增加消费者的收入，这是根上的事。我们要进行分配改革，让更多的人能有高收入，进入中产阶层，这是一项非常重要的任务。另一方面，厂家、企业要提高制造水平和服务水平，要创立自主品牌。不然，以国内大循环为主体就会变成一句空话。
企业要继续弘扬企业家精神、创新精神、工匠精神，打造质量一流的产品来供应国内市场。多年来，我们习惯于出口一流的产品，现在出口转内销就意味着市场上的产品有不错的质量。而日本是把一流的产品供应国内的长期客户市场，剩下的再出口。所以，我们的观念也要转变，应重视国内市场品牌的打造，同时也要加强服务。
对企业来讲，所谓市场升维，首先要把思想提升到更高的层面，以内循环为主体，绝不是不要双循环。中国巩固制造业中心地位的战略不会放弃，只是要从中低端走向中高端。
事实上，中国就算想放弃制造业中心的地位都不容易。2019年1月，在达沃斯，一位跨国公司董事长告诉我，他不会把企业搬到越南去，因为公司主要的设计中心、研发中心和多家基地都在上海。他说，中国有最好的配套设施和高质量的劳动力。越南的成本是低一些，但是成本是一时的。我们从战略角度来思考问题，最重视的是三大市场：欧洲市场、北美市场和亚洲市场，而亚洲市场是以中国为中心的。
美国、欧洲的贸易保护主义倾向和趋势不会改变，今后的国际化会慢慢形成区域化的格局。这就需要我们从让产品走出去到让企业走出去，从而适应全球化格局的新变化。过去中国是世界的工厂，而今后全世界都会有中国的工厂。像中国建材所属的中国巨石是生产玻璃纤维的企业，这几年就在美国的南卡罗来纳州和埃及建立了工厂，分别覆盖美国市场和欧洲市场。受贸易摩擦影响，美国进口我国玻璃纤维要加征高额关税，这意味着基本上美国不让进口我国的玻璃纤维了，在这种情况下，由于早做了准备，在当地建了工厂，美国的客户没有受到影响。欧洲也是如此，关税居高不下。面对这种情况，我们只能考虑把企业放在那里。当年日本也是这么做的，日本的GDP几乎没有什么增长，但是日本的GNP却是天文数字。从考虑GDP到考虑GNP，转向了新的财富形态思考角度，这也是双循环背景下我们应该想明白的问题。
资本升维
2018年，中央经济工作会议指出，“要通过深化改革，打造一个规范、透明、开放、有活力、有韧性的资本市场”，并提出“提高上市公司质量，完善交易制度，引导更多中长期资金进入”等具体措施。资本市场是经济发展的力量和底气所在，做好资本市场要发挥合力，打“组合拳”。资本升维的核心在于持续做好资本市场，这取决于以下四个方面。
一是经济基本面。2020年，我国经济基本面下行压力较大，但在全世界来看算是较好的，我们无论在抗疫和复工复产方面，还是在双循环发展经济方面都取得了巨大的成绩。我国经济正在克服重重困难，总体上稳中求进、稳中向好。
二是监管水平。我国的监管水平越来越高，市场化、法治化、国际化的水平也越来越高。在推出科创板、创业板试点注册制、新三板改革、常态化退市等系列措施，推动提高上市公司质量等方面，监管层做了大量工作。应该说监管层是在做正确的事、正确地做事，方向明、路子对、步子稳。
三是上市公司质量。有好的上市公司才能有好的资本市场。美国的上市公司发展了200多年，而我国的上市公司只历经了约30多个春秋。现在我国非常重视规范上市公司的生存环境，新修订的《证券法》已经正式实施。上市公司董监高是做好上市公司的关键。2019年，中国上市公司协会培训了6000多名上市公司董监高人员，2020年，又在线上为上万名上市公司高管进行了培训，现在又在抓点线面结合的重点培训，还在上市公司中选择样板，抓两头带中间。应该看到，我国提高上市公司质量的共识已经形成，提高上市公司质量的步伐已经迈开。
四是投资者生态。我国是一个机构投资者和散户共存的市场，共有1.7亿个开户股东，其中机构投资者只有约40万家，约99%都是散户，而国外资本市场主要是依靠机构投资者。我们要大力发展机构投资者，增加机构投资者的数量，将散户的资本向机构投资者集中，也要积极引导散户理性地进行价值投资，提高市场整体的投资水平。另外，媒体也要发挥积极正面的引导作用。我们相信，大家共同努力，资本市场就会更加健康，更有活力，资本市场的春天就会到来。
在升维中，企业更要抓好四大核心工作
实际上，对企业家来说，升维既要开拓视野，也要做好当下。我们不能仅仅研究宏观问题，还要思考自己下的功夫够不够。在上市公司出现的很多问题中，的确有些是违规违法导致崩盘无法经营，而有些却不是因为违规违法，这些公司的创业者兢兢业业地经营公司，但是在发展战略、经营、管理方面出了问题，最后公司不得不停盘，我看到这种情况真的于心不忍。因此，无论是中小企业、大企业，还是上市公司都需要在发展战略、经营和管理上下功夫。
企业在追逐梦想和发展的过程中，归根结底还是要脚踏实地、尊重规律、扎扎实实地去做事，要心无旁骛地做主业，要“种好自己的一亩三分地”，抓好四大核心工作。
第一，核心业务。中小企业、大企业、上市公司都必须有清晰、稳定的业务，并通过长期打磨突出自己的核心业务。关于应该多元化还是专业化，我认为中小企业不适合多元化，只能专业化，成为“单打冠军”，也就是赫尔曼·西蒙提出的隐形冠军。隐形冠军的特点是窄而深的经营，主业非常突出，即使做指甲刀也能做到占据全球70%以上的份额。我国需要培育更多的隐形冠军，支撑我们的制造业发展。成为隐形冠军不见得要站在全球前列，成为省市等区域市场的前三名也是可以的，也不见得销售额一定要达到50亿欧元，毕竟数额标准一直随着时代在演变。从多年实践来看，中小企业、大企业、上市公司的绝大部分问题在于没有核心业务，所以企业一定要突出主业，按照业务归核化原则，把非主营业务坚决剪掉，不然那些业务就会成为出血点，使企业的经营产生亏损。
第二，核心专长。企业要明白自身的核心专长是什么。打个比方，如果企业的主业是开饭馆，那拿手菜或特色菜就是专长，如果没有专长，就没有顾客光顾。想要“一招鲜吃遍天”，那么企业至少要在某一件事上做到极致。
第三，核心市场。任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下。市场不见得都是自己的，我们要根据行业特性和自身优势，理智地选择市场，这样既能减轻正面压力，又能集中优势兵力，成功的把握会更大些。企业要清楚核心市场在哪里，核心利润主要来自哪里，并有针对性地加大市场投入，以获得最大回报。
第四，核心客户。企业经营要培养一批忠诚的核心客户，有没有以及有多少忠诚的核心客户是至关重要的问题。当然，我们对客户也要忠诚。如今看来，凡是优秀的企业往往都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值。
在双循环下做好企业布局和经营
我国是有14亿人口的消费大国，有4亿人处于中产阶层，具有得天独厚、“做一望一”[12]的超大规模市场优势。对企业来讲，过去我们基本是靠“两头在外、大进大出”[13]，用外贸拉动内贸，走了“用市场换资本、用市场换技术”这样的一条路线。经济发展到今天，出现了很大的变化，我们必须改变原有的发展方式，我认为国内市场的自主深度开发至关重要。
第一，产业结构上要从中低端向中高端进行升级。近年来，供给侧结构性改革持续深化，新技术、新产业、新业态蓬勃发展，制造业部分重点领域在全球竞争中实现了从跟跑、并跑到领跑的超越。然而，面对错综复杂的内外部环境，制造业“大而不强”的现象依然存在，关键核心技术“卡脖子”的问题仍然突出。习近平总书记在经济社会领域专家座谈会上指出，“要大力提升自主创新能力，尽快突破关键核心技术。这是关系我国发展全局的重大问题，也是形成以国内大循环为主体的关键”[14]。企业一定要认识到关键技术是要不来、买不来、求不来的，必须自主创新，做到“科技自立自强”，千万不要怀念过去“通过合资把技术留下来”的老路子。
推进制造业迈向全球价值链中高端是未来发展的方向，企业要积极调整产品结构，加大技术创新的力度，综合运用制造业服务化、产研结合、集成创新等模式，不断向产业链高端跃升，提升上下游产业链的整体价值。任何企业在一个行业里面，不是说遇到困难了就立即离开，而是要知道在这个行业里如何能够细分市场、细分产品，向着中高端进行升级。
第二，向着战略性新兴产业或新经济领域进行转移。有些企业确实做不下去了，怎么办？我觉得应该向着新兴产业或新经济领域转移，比如消费互联网、工业互联网、生物医药健康、新能源汽车、新材料、线上教育、智慧农业等发展潜力大、生长性强的领域。这些产业或领域往往拥有庞大的市场空间、稳定的需求和产品品类，市场机会还是挺多的。
以新能源汽车领域为例，新能源汽车降低了全球交通对不可再生能源的依赖，同时智能化帮助整车产业链进行了延伸，从而打开了长期的盈利空间。国家不断出台补贴政策以支持新能源汽车发展，充电基础设施建设也在加速，逐步解决了充电难的问题。电动车是未来汽车智能化、网联化的重要载体。虽然蔚来、理想和小鹏等国内大部分高市值新能源汽车企业尚未实现盈利，但它们都属于未来高价值的行业。
第三，借助数字化进行转型。近年来，作为新基建领域的关键技术，5G等新一代信息技术赋能新应用，云计算、大数据、人工智能、工业互联网、物联网等共同推进了智慧社会的发展，支撑着产业数字化、智能化转型，已成为中国数字经济的新引擎。过去，我们把数据看作工具，今天，数据已经变成了我们的思维方式。
任何一个行业都要“+互联网”，或者“互联网+”，用数字化来支持自身转型。数字化转型对企业来讲有两个核心作用：一是可以降低成本；二是可以提高精准度，提升产品质量，优化生产效率。有研究指出，数字化变革将使制造业企业成本降低17.6%，营收增加22.6%。但一些企业仍处于“不会转，不能转，不敢转”的困境中，我们应在培养数字产业人才、扎根数字产业沃土、打造数字产业生态方面继续下大功夫。
第四，对接资本市场。如果是小企业，可以用股权、基金来支持企业发展，企业做到一定规模，成了独角兽，可以借助资本市场来发展。现在无论是创新也好，企业成长也好，发展到一定程度都离不开资本市场的支持。
第五，在产业布局和发展过程中，要重视产业的整合。目前大部分产业都处于过剩或走向过剩的状态，所以需要整合。在整合过程中我们大力提倡采用混合所有制的方式，就是国企和民企进行高度的、充分的混合，既能发挥国企的优势，也能发挥民企的优势，实现共赢。
在做好以国内大循环为主体的工作之外，我们还要重视国际大循环。过去，企业比较看重的是让产品走出去，包括让成套装备走出去等，现在，必须要转变思路。全球化发展到今天，有的专家认为会朝着区域化方向发展，如北美、欧洲、亚洲等区域，再如2020年11月15日正式签署的《区域全面经济伙伴关系协定》（RCEP）是覆盖15个成员国的自由贸易协定。在这种情况下，如果要继续做国际大循环的话，企业必须走出去，成为进可攻退可守、既在国内发展又在国外发展的“两栖”企业。对于大企业，我主张向跨国公司转型，要打造更多的跨国公司，到每个国家去进行本土化或全球化经营。海信现在每年在海外能够创造400多亿元人民币的产值，它在美国有一个工厂，在欧洲有三个工厂，在南非有一个工厂，这就是典型的跨国公司。小企业也要发扬“悍马精神”，用顽强的毅力开拓全球市场。温州人、宁波人就是发扬“悍马精神”的杰出代表，要像他们一样，把本土产品推广到全世界。
国内大循环和国际大循环两者之间是有关系的，而不是独立的两个循环系统。关于发展双循环，企业要重视以下三点。
第一，要以市场换市场。过去，我们以“市场换技术、市场换资本”；现在，我们承诺用更大限度的改革开放，吸引国际上的产品进入中国。同时，我们也希望国际上其他国家对中国进行同样的开放，达成更多双向、多边的合作。我国企业和外国企业之间可以在自贸区内形成双向的互利互惠的开放关系。
第二，在全球范围内进行技术集成。我们现在大力提倡自主创新，不能在关键技术上被“卡脖子”。但是，技术本身也是流动的。比如，华为在美国、以色列等地都有它的技术中心或研究所，把全世界的技术要素高度集中起来，进行集成创新。我们要重视技术的集成，把它纳入双循环相互促进的进程里来。
第三，人民币的国际化。这一点对双循环相互促进来说特别重要。粤港澳地区用人民币结算的外贸业务有52%，但整体上，现在对外贸易主要还是依赖于美元、欧元这些结算货币。如果我们都能用人民币结算，或者一部分用人民币结算，就能为国内国际双循环相互促进创造非常好的条件。比如印度尼西亚出口到我国的棕榈油，如果有人民币离岸中心的话，我们就可以支付人民币。这样，印度尼西亚在购买我们的设备时也可以使用人民币结算，就逐步形成了一对一、一对多的人民币通道，这对双循环和企业来讲都特别重要。
在“加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”下，到底怎么去抢占先机，怎么能发挥优势，怎么能减少劣势，这些都是新时代、新格局下每位企业家需要认真思考的问题。