序言
• Prof. Peter Nolan
本人對能為武捷思博士寫的《粵海重組實錄》一書撰寫序言而深感榮幸。
本書對了解當今中國的發展狀況意義重大。為了了解中國現狀，本人於1999年對紅籌公司進行了研究，2000年至2001年期間也曾四次實地考察，嘗試深入了解廣信破產、粵海重組、廣東農村金融機構和城市信用合作社改革的意義。
從許多方面來看，武博士寫的書意義深遠。亞洲金融風暴迫使東亞和東南亞的眾多大公司紛紛進行債務重組。在範圍如此之廣、數量如此之多的公司重組中，粵海的重組當屬最大規模、最為複雜的個案之一。再者，粵海重組還是有史以來最大型的中國國有企業重組，其意義尤其重要。在粵海重組初期，中國國內幾乎沒有人預期重組要需時兩年之久。國際債權人初時期望廣東省政府介入，提供足夠的財務支持以避免任何削債，簡化重組過程。事實上，整個談判過程和最終制定的重組一攬子方案都說明了這次重組是異常複雜的。所以，只花了約兩年時間就使重組一攬子方案獲得同意是一項相當驕人的成績。在亞洲金融風暴爆發中心區域的國家，即眾所周知的南韓、泰國和印尼，債務重組過程痛苦而緩慢。而本書所述的粵海重組正是為數不多的大規模的債務重組個案中業已完成的重組。
本書是首本對一項與亞洲金融風暴相關的重大重組進行深入學術研究的書籍。武博士不僅是基於嚴謹的學術目的著寫本書的，他也是一名知情者，作為廣東省省長助理及其後被委任為粵海和粵海主要附屬公司粵投的董事長，他直接參與了整個重組。故此，本書的獨特性就在於它既具有嚴謹的學術性也包含了詳盡的內幕資料。很難想像，亞洲其他地方能出版此類著作。儘管書中所述事件本身就具有相當的複雜性，但武博士對複雜的重組過程描述得非常仔細、清晰，使人易於領會。《粵海重組實錄》將會吸引那些希望對如何成功完成債務重組（尤其是在東亞地區）有更深了解的學者和實踐家的廣泛興趣。
然而，《粵海重組實錄》並不僅僅介紹債務重組的技術問題。本書的核心當屬有關1999年6月和7月期間廣東省政府與債權人處於對峙狀態的內容。這部分內容觸及道德風險和亞洲金融風暴的核心。中國窗口公司於90年代獲得國際貸款量迅速膨脹的一個主因，是國際機構相信無論這些公司因甚麼原因而無力償債，中國政府最終都將介入，代其償還債務，以保政府信譽。這意味着國際貸款機構認為毋須對借款人作謹慎調查。儘管政府並未為窗口公司的債務作出擔保，國際債權人仍向廣東省政府施加了巨大壓力，要求省政府介入，為粵海全額償債。他們通過多方面多渠道施壓，向媒體發放和泄露消息，甚至還直接向國家領導人請願。如果廣東省政府接受這些要求，這將對其他國內機構的國際債務處理帶來巨大影響。也就意味着向國內機構提供無風險貸款的“遊戲”將繼續下去。反過來，這“遊戲”又將縱容借款方任意妄為。
武博士引人入勝地記敍下了那場在對峙狀態下廣東省政府與債權人之間的智力較量。這包括廣東省政府堅持粵海的虧損應由政府和債權人一起承擔；除東深供水項目外，省政府拒絕考慮再向粵海注入資產；省政府決定暫停支付利息；以及最終忠告債權人，如果不與省政府一起承擔損失，他們將準備與粵海同歸於盡。撇開這一階段是整個粵海重組的核心階段不說，就單從雙方鬥智這一事件而言，它本身已經極具趣味性，這是商業史上一次生動的寫照。對峙局面最終在債權人接受了廣東省政府提出的債務處理原則下得以化解，這意味着在最終重組時各方將一起分擔損失。該結果也就給“窗口公司信用”這一概念帶來了致命一擊。
《粵海重組實錄》不僅涉及到貸款給香港窗口公司方面的道德風險問題。廣東省政府的最終目標不只是重組債務，而是重整公司的營運機制。重組初期，廣東省政府已向武捷思清楚地表明了這點。正如一位省領導所說：“建立適應商品經濟市場環境的內部經營機制是粵海重組的最重要的內容”。
在本書結尾部分，武博士詳盡地提到了為達至這一目標而必要有的改變。他總結為：
只要粵海能夠認真吸取過去的經驗教訓，盡快建立起與市場競爭機制相適應的管理體制，形成一套行之有效的內部激勵機制和監督、制約機制、樹立牢固的業績至上的企業文化，使新粵海逐步成為主業鮮明的專業化公司，做到集團上下依法經營、照章辦事，新粵海就一定能在困境中殺出一條血路來。
這些總結得出的粵海重生所必要的條件就是新粵海管理層所需背負的任務。
畢馬威有關粵海情況的報告也指出了這些必要的改變。畢馬威認為，粵海身處困境的一個主要原因是“融資方便” 。其他原因則是“投資不善、貸款無方”；“主次不明、重複投資”；“缺乏制約、監控無力”；“弄虛作假、賬實不符”；以及“參與投機”。
為求建立起一個現代化、具國際競爭力的公司，新粵海已引入強有力的措施改革內部管理體制。最引人矚目的是2000年3月，新粵海頒佈實施的“十七條禁令” 。這些禁令包括“不得擅自設立公司”；“不准設立和保留賬外資產（現金）”；“嚴控公司信用卡的使用範圍和使用金額”；“全面禁止以虛假交易方式代開信用證”；“減少所有非常規性支出”；“禁止用公款購買各種會員證”；“加強董事會對管理層的監督”；“最大限度地加強財務總監的監控職能”；“在公司總經理、財務總監和財務部總經理之間建立起一套相互監督和制衡機制”；“嚴格執行對外投資、貸款和擔保的規定”。
這些禁令的正式頒佈和實施正好反映出新管理層在企業文化方面需要取得的改變。即使在重組後，新粵海仍由廣東省政府百分之百持有，而新粵海則保留有對重組後的附屬公司粵投和廣南的控制權。新粵海的管理層正面對一個重大的挑戰，這就是為建立一個現代化的管理體制而必須實現的“政企分家”。
重組後，粵海將專注於基礎設施和公用事業，廣南則將專注於食品業務。而重組後的粵投，單一最大的業務將是東深供水項目。鑒於預測年盈利約21億港元，東深供水項目將佔粵投全部營業收入的一半。該供水項目供給香港的水量佔香港總耗水量四分之三，是中國唯一一家對境外供應未經處理自然水的公司。因此，重組後的粵投核心業務實際上將是壟斷性的，它與廣南壟斷了廣東向香港提供鮮活食品業務的狀況相類似。這一近乎壟斷性的業務連帶其絕大部分的管理隊伍都原封不動地注入了粵投。它是一個潛在的巨大盈利源泉，是債務償還的有效保障。然而，它並不能改變新粵海的管理文化。
2000年2月15日，剛剛上任的粵海董事長武捷思在向省領導匯報粵海重組工作時，省領導就重組後的粵海的經營管理機制問題做了重要指示，“重組後的粵海是僅僅成為一個還債機器，還是有所作為，不斷發展壯大，成為一個按照國際慣例經營和管理、具有活力的現代化企業，是全省乃至全國上下以及國際資本市場關注的焦點”。省領導敦促粵海管理層吸取粵海過往的經驗教訓，遵從國際慣例建立起一家真正的現代化企業。省領導還同時強調，這是粵海重組的關鍵所在。
窗口公司的主要作用是在國際市場上為其國內母公司也即政府或國有機構籌集資金。成立窗口公司的初衷並非是要辦一家真正的企業。將支離破碎的粵海轉型為一家真正的、具國際競爭力的企業而僅非一台還債機器是一項莫大的挑戰。武博士著寫的書正是對前面要走的路做了實質性的透析。
Prof. Peter Nolan
Sinyi Professor of Chinese Management
Judge Institute of Management Studies
英國劍橋大學