四、毛利率相对于规模的敏感性分析

前面分析便利店A、B、C的时候，我们谈到了改善毛利率和提升运营效率的一些方法。其实还有一个维度我们没有涉及，那就是规模。规模在便利店的例子里尤其重要。

如果是连锁经营，销售规模大，采购量大，进货的成本就会变低，这也会提升毛利率。总部的管理成本，比如开发的供应链管理系统、总部的财务及人力资源管理，这些也都会随着开店数目的增加而摊薄。而这些都是固定成本，如果开店数目不够多，早期的经营很可能亏损。

不过，（商品）成本和（运营）费用对于销售规模的敏感性是不同的。对于一个经济实体（比如便利店）来说，成本总体来讲还属于变动成本，或者叫作边际成本。也就是说，每增加100元的销售额，就需要相应地采购更多的商品，成本不可能被无限摊薄。但是便利店的管理系统及职能部门费用，属于固定成本，可以随着开店数目的增加而被摊薄。

我们以美团为例，美团的网站、信息系统是公司的固定成本，随着业务规模的扩大，这些费用在销售收入中的比例可以持续降低，但是外卖送餐的服务（不包括餐食本身），规模越大，送餐越多，给送餐小哥的劳务费也就越多。这部分产生的毛利润的绝对值可以随着销售额的增加而放大，但是毛利率基本上是一个相对固定的比例。

有些行业，比如软件行业，其成本即便是直接成本也仍然属于固定成本，几乎“零”边际成本，每多卖一个拷贝，并不需要更多的原材料等变动成本，不论是成本还是费用对于销售规模的敏感性都很高。

互联网企业很多都是零边际成本，所以一旦投入大量的固定成本，最终可以靠用户与粉丝稀释成本。对于这样的公司，区分成本与费用已经没有什么意义，毛利率也不再是关键指标。

可以说，边际成本低的行业，可以采用互联网思维，低成本获客，靠销售额摊薄整体成本，但是边际成本很高的行业，就需要特别小心这种思维方式。

比如便利店经营，本质是货物买卖，所以货物成本这种边际成本始终存在，可以被摊薄的只有信息系统等固定成本。这种行业，不能照搬互联网行业的低价获客思维，奢望直接通过销售规模来摊薄成本。正确的做法是：靠毛利润绝对值的积累去对冲固定成本的增加。很多连锁便利店在扩张的时候，直接采用降价的方法，而这个方法直接损害的就是毛利润，所以固定成本永远无法充分对冲，扭亏为盈遥遥无期。这就是为什么内田慎治对记者说，最不应该采取的就是降价策略。

很多人认为店租是固定成本，相对于单店的销售额，店租或许可以被认为是固定成本。但是对于连锁经营整体来看，店租在这个模式下本质上是一种变动成本，随着扩张而增加。所以，随着店面数目的增加，店租并不能被摊薄。这就是为什么很多打着互联网旗号的零售业随着扩张反而亏损加剧的原因。