有赞：

以价值观驱动创新，以柔性应对挑战

崔哲｜文

杭州有赞科技有限公司成立于2012年，乘消费互联网的迅猛发展之势，借势而为，发迹于社交网络，通过全渠道经营SaaS系统与服务向商家提供一体化的零售解决方案。有赞是一个商家服务公司，使命是致力于帮助每一位重视产品和服务的商家成功，并因此凝聚了愿景之一：成为商家服务领域最被信任的引领者。经过持续8年的高速发展，如今有赞已成为估值超过650亿港元的行业龙头。近日有赞发布的财报显示，2020年前三季度，有赞服务商家的GMV达到723亿元人民币，相较于2019年同期，同比增长达90%；新增付费商家数量为45328家，相较于2019年同期，同比增长22%。

2020年初始疫情席卷全球，加速全球经济结构的重组，有赞发挥自身业务优势，实现了大势增长。始料未及的危机带来前所未有的机遇，除了优质的产品表现，高效且柔性的组织是有赞实现迅猛增长的重要因素。有赞科技人力资源副总裁王贺（Herbert Wang）在接受《哈佛商业评论》中文版采访中表示，有赞能实现敏捷的组织应对，得益于有赞的文化和价值观。

打造高效的扁平组织

传统的组织结构中，管理者和员工之间的管理与服从关系根深蒂固，然而随着数字化的迅猛发展，商业格局变幻莫测，逼迫着企业必须拥有良好的应变能力。对于知识密集型企业来说，在不可预测性环境中生存，组织需要更加敏捷和灵活。正如王贺所说，“世界是平的，企业也是平的，而且会越来越平。”

“世界是平的”这个引用出自于托马斯·弗里德曼的畅销书《世界是平的》，王贺认为：“无论有没有疫情，多地多时空的联动是每一个企业都要去面临的一个物理上的挑战。企业越平，往前推进事情的效率就会越高，相对来说也会越敏捷。”在有赞的组织架构设计理念上，会弱化层级和“官职”，讲究“责任=权力”，让某人说了算，不在于他是多大的官，而是因为TA承担了对应的责任，所以有权做决策。以事为先是推动项目高效率执行的唯一标尺，也是组织架构设计的原则。在以多个项目执行为核心驱动力的虚拟组织中，每个一线的项目成员都是决策者，这样的推进效率远高于实体的部门组织推进。

然而这种“松散式”的管理中有一个“旁观者”，它是混沌中的控制者，为整个组织的运转效率负责的“效能中心”，“效能中心”会致力于提高工作的透明化水平、通过数据驱动团队运营。据王贺介绍，旁观者有三个职能：一是量化不同部门之间的能效变化；二是体现整个公司级重点项目推进的进展；三是输出观察，以帮助组织管理的优化和调整。以简单的召开会议为例，传统的开会方式偏向于大家集合在一个会议室里面各自发表想法，统一成会议纪要，事后总结，输出会议效率不够高的观察，从人、部门和时长的维度统计会议效率，输出调整建议。本着提升会议效率的目标，效能中心提出了参考金字塔原理的“一页纸”计划，在会议之前，大家先把自己要阐述或者汇报的问题和一些关键内容用一页纸的方式写进公共的石墨文档分享文件中，之后会开放给大家做评论或批注，补充口语表达的缺陷，这个改变实际大大提高了会议效率。

自驱动使组织更具活性

疫情是企业践行数字化升级前所未有的推动力，面对这样一个“临场考题”，有赞并没有感到措手不及。有赞服务于零售型企业的数字化，在疫情大考下需求量增长可想而知，面对指数级的业务增长量，有赞并没有采取收紧管理权限、自上而下施压于员工的方式，而是尊重每一个独立个体，鼓励员工自主创新，寻找提升效率的工作方式，提供适当的试错空间。

面向不确定的环境，王贺认为需要从三方面去培养员工：

第一、学习能力。不局限于设立培训项目，而是创建学习文化。无论是企业内部推动的创新，还是整个互联网体系里的很多新做法、新工具，有赞都快速地掌握它们。王贺举了两个简单的例子：早前出现了群接龙的一个玩法，至今大家已经可能已经很熟悉，团队伙伴早期发现后便迅速把它掌握好，去向商家客户推广时，它变成了一个很大的增值点。另外，在疫情期间，针对于传统门店类型的商家，团队伙伴和门店一起去设计导购员工具，主要职能是把原来线下门店的导购员变成线上的主播，发挥其微信群私域流量的价值，帮助商家寻找他们的业务增值空间，加深有赞和商家的信任关系。

第二、系统思考能力。让员工从全局和长期的使命愿景出发，而不是带领他们被动经历。结合企业越来越扁平的趋势，无论是在企业内部还是外部，公司中不同的人员和群体必须以新互动和协作方式来实现效率和成本的最优比。如果不具备系统性思考的能力，而只是专注于自己的某一个点或者某一段工作，团队和组织将无法形成合力。因此，有赞更多的是鼓励大家基于整个系统去思考，培养纵向思考能力。

第三、批判性思维的能力，超越“现货市场”。

回到有赞所处的行业或者赛道，更多的产品创新和服务创新是没有参照物的，这就需要去挑战一些传统的做法，批判性思维不是在判断好与坏，而是抱着求变和发展的眼光看问题，有赞特别鼓励和提倡这种思维。如果都墨守成规地执行就会出现停滞不前或者创新力不够的现象。

从以上几点不难看出，有赞正在创造一个充满活力和信任的工作环境，一旦我们按照特定的方式激活组织、建立信任氛围，即使是在最具挑战的情况下，员工也可以教会自己如何行动，同时使组织更具活性。

通过价值观提高企业凝聚力

从业务层面出发有赞的价值观是几个英文单词组合而成：POSER。更加专业（Professional），有手艺、懂业务、善创新，并不断要求自己更专业；主动担当（Ownership），把每件事当做自己的事，全情投入、勇于担当、及时补位；诚意服务（Service），站在客户的角度思考，以服务赢得口碑，以服务赢得信任；协作执行（Execution），遇问题直接沟通，有结论后高效执行，过程中充分同步、协作；追求结果（Result），持续创造并获取价值，为结果买单。这是组织上下共同践行的一个价值观体系。

另外在有赞组织文化中，领导者的一项任务就是：成就他人，王贺接受采访时引用了出自于谷歌埃里克·施密特的《成就》一书中的一句话“Your title makes you a manager，Your people makes you a leader.”这句话与有赞的管理文化产生深刻共鸣，想要真正作为一个领导者或者领袖，员工、同事（小伙伴），或者说整个组织团队的认同才是评判标尺。除了成就他人，对管理者的职责中还包括使命驱动、亲力亲为、坚毅等，这些无不体现着有赞的利他文化。

在有赞的组织文化中还有另一个关键词：情感浓度。传统公司情感文化很少像认知文化一样被有意识地管理，而且经常根本没有得到管理。但是大量实证研究表明，情感深刻影响到员工的工作表现、敬业度与创造力、组织忠诚度和决策方式。正面情感总与较好的业绩、质量和客户服务相关。这一结论在不同岗位、级别和行业都成立。有赞在管理中明确的加入了情感因素，例如，疫情期间除了运营管理之外，有赞的管理团队用类似家书的形式给员工致信，讲诉当年非典时期自己从家庭到工作的经历和经验，缓解员工的焦虑，给予员工更多的鼓励。这样一个亲情文化，使团队更具安全感和凝聚力。

依靠雇主品牌搭建起人才蓄水池

随着有赞业务的激增，人才的补给需求迫在眉睫。在发展迅速的大环境中，为争取人才而相互竞争并不可行，有赞生于一个带有互联网基因的城市杭州，在这里，青年人才一直占据了“人才争夺战”的主战场。王贺表示，在吸引人才方面有赞不主张非理性竞争，在阿里巴巴、网易等优秀的传统互联网大厂面前有赞具备独特的竞争优势。

有赞的愿景之二是，持续作一个Enjoy的组织。通向使命、愿景的路途漫长而充满挑战，如果不能乐在其中，便很难坚持走的更远。真正的做到关心人、发展人、成就人，这个组织的生命力才更可持续。在吸引人才方面，有赞的价值观和文化体系依旧是核心竞争力。有赞从初建发展至今已有4000人规模，在整个发展过程中一直保持价值观和文化的浓度，在王贺看来有赞未来即便是到了一万人或者两万人规模依然要去保持这样的氛围。

另外有赞鼓励突破，尊重个体价值。有赞作为一个快速上升期的企业，受到很多不太“安分”的人的关注。他们想要突破自己，想要有更快速提高自己的赛道或载体，有赞可以提供这样的平台，也期待看到勇于接受新事、新人、新观念和新挑战的伙伴。王贺表示，有赞的雇佣关系是相互了解、相互理解、彼此成就，既是伙伴又是朋友、既追求目标也同样欣赏沿途的风景，一起Enjoy！

崔哲是《哈佛商业评论》中文版高级品牌经理。