没有人才，一切都是空谈！一个管理者的成功不在于他自身的能力有多强，而在于他身边有没有一批精兵强将为他出谋划策、冲锋陷阵、打拼江山。
一个人闯天下的时代过去了，要想事业红红火火，重要的是有一批得力的人共同奋斗。人才是公司最大的财富，能够经营好人才的公司才是最终的赢家。小公司的管理者要树立正确的人才观，引进一切为己所用的各路“英雄豪杰”，人尽其才，才尽其用，将人才的力量发挥到极致。
◤人才引进要与公司职位相匹配
对于公司而言，衡量员工是否优秀的唯一标准是他是否符合公司的发展需要。“从作业要求的角度来说，匹配的就是人才。”全球知名公司雅芳在聘用人才时，最基本的做法就是为每个职位找到适用的人。理性的管理者不会被员工的光环所诱惑，而是紧紧扣住“公司发展需要”这根弦。
成熟的管理者会掌握一些成熟的方法，来确保公司在使用人才方面的“理性”。DHL便是这方面的突出代表。作为全球最有名的物流公司之一，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是一种主要的选拔方式，力图做到人职匹配。
在人才选拔方案中，DHL首先会根据自身的公司文化和业务发展，建立起符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力指从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。
在建立岗位胜任力模型时，DHL分成两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司为其量身定做的职位评估系统为主要依据，参考原有胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架。第二步，通过研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任力模型。
胜任力模型确认后，DHL会根据胜任力模型评估各个岗位员工应该具备的能力，建立DHL所有岗位的胜任力标准。这个标准如同人才筛选器一样，将合适的人留下来，不合适的人漏下去。
此外，通过参考所有岗位的胜任力标准，DHL人事部门建立起员工发展评价中心，并将其用于选拔和招聘公司所需要的员工。这个员工发展评价中心广泛地运用于内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良好的效果。员工发展评价中心的测评角度很完善，既包括能力倾向测验、职业兴趣测验，也包括动机测验、管理风格测验。同时，评价中心还为选择人才提供全流程服务，包括情景模拟招聘和各种面试方法。
最后，根据胜任力模型、胜任力标准和发展评估中心的人员评估结果，三者进行比较、搭配，力求达到人职匹配。对不能达到任职要求的人员进行调整和有针对性的培训，从而保证了组织调整的顺利完成。科学、理性的人才选拔系统保证了DHL业务的高速发展，岗位胜任力已经成为公司的核心竞争力之一。
管理者掌握一些人才测评工具绝不是否定经验的作用。相反，掌握工具是为了减少经验的失误。大家都知道晕轮效应：一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。另外，管理者还要克服急功近利的心理，不要总想着找到一位神仙手，将公司的业绩一下子提高到几倍以上。
要想找到真正适合公司发展的员工，管理者一定要做好两个准备工作：建立科学的人才选拔机制；戒除急功近利的用人浮躁心态。
◤寻找员工中的“潜力股”
知识经济时代，人才制胜，公司需要有潜力的员工。考核现代管理者管理水准的一项标准就是——发掘有潜力的员工、培养优秀者。发掘有潜力的员工是促进公司发展的智力资本。
潜力是什么呢？泛华保险公司认为“德才兼备、专注好学”的员工就是公司寻找的“潜力股”。在泛华的人才选拔与任用实践中，重能力更重潜力，重潜力更重人品，胜任目前岗位工作的基本能力是必需的，但只有品德优良、有潜力的员工才能得到足够的发展空间。
什么样的人是有潜力的人呢？在泛华，有潜力的人才一定是视野广阔、心态积极、专注好学的员工。如果说事业心是成长的动力，那么专注好学就是员工成长的助推剂。员工只有花精力去钻研和学习工作领域的知识，花精力去改善工作领域的绩效，才能为公司创造价值，这样公司也会把自身的发展托付给这些人。
泛华保险公司提出的“德才兼备、专注好学”，实际上指的就是人才的两个方面：品德素质和专业能力。想要成为具有潜力的人才，就要在这两方面下功夫。
刚毕业的小李本想到大公司去做机械设计，可最终进入了一家工厂做技术维护，工作很闲，价值不大，干得很郁闷。两个月后，公司因为发展的需要，从国外购进了5台工业用的大车，由小李负责技术维护。
可是不到半年，这5台车就坏了，怎么也开动不了。小李和技术组一同寻找原因，同时也联系了生产该车的外国技术专家。
外国专家前来简单地看了一下大车的情况，马上得出结论：故障是因为工厂工人操作不当引起的，生产方没有责任。
但是小李认为，工人完全是按照说明书进行规范操作的，并没有不当之处。于是，他向外国专家提出了自己的看法，但是几个外国专家坚持说是工厂工人的责任。
这让工厂的领导很为难：如果承认是工人操作不当引起的故障，那么厂家就不负责维修，5台车的维修费用要自己拿，算下来怎么也得100多万元。可是如果不承认，因为自己的技术人员不精通这方面的技术，又提不出有力的证据。
就在领导准备咬牙承担这笔巨大的损失时，小李却拦住了领导，他给领导立下“军令状”，一定给工厂拿出证据。随后，他带领几个技术工人，在车上一待就是几天，用各种检测工具从头开始，一点一点地检查线路。
就在第4天早上，小李在一组线路中发现了问题，这组线路存在的问题足可以证明，这5台车在生产设计时就存在着严重的问题。
当小李把这组数据放在外国专家面前时，趾高气扬的外国专家顿时说不出话来。最后，维修费用由生产厂家全部承担。
小李为公司立下了大功，领导马上提升他为技术总监。小李也在这份原本不被自己重视的工作中获得了成就感。
小李身上体现出了现代公司最重视的素质：专注好学。具备良好的道德素质的“学习型”人才就是公司在寻找的“潜力股”。学习能力是公司十分看重的一点，只有不断学习，才能适应不断变化的岗位要求，才能在学习中不断提升自身的能力，从而实现个人与公司的共赢。
吃的是草，挤出来的是奶，能不断为公司创造价值的人是不会被淘汰的。优秀的公司是不会招聘一个过了三五年就没有价值的员工的。
小公司的管理者要持续地寻找出有潜力的员工，从而使公司源源不断地获得优秀人才贡献出来的力量。
◤二流人才在公司中不可或缺
二流人才指的是一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对处于劣势的人，如学历较低者；年龄大一些，45岁以上的人；手慢一点、脑子笨一些、劳动技能不如心灵手巧者的人；公司不爱要的女职员等等。二流人才并非指那些主观不努力，工作态度很差的人。
小公司的管理者应当摒弃“尽可能用最好的人员”的原则，奉行“找到那些条件稍差的人，发掘他们的能力即可”的原则。每个公司都有一些简单的熟练工作、技术含量不太高的工作、需要付出更多时间的工作，即使现代化的公司也是如此。安排条件稍差的人去干，他们会全力以赴、专心致志地工作，创造出很高的工作效率，而不会有自卑感、沮丧感，不会感到大材小用，因为他们有“自知之明”，期望值并不高。
从一定意义上讲，任何公司都离不开二流人才，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。
可能有的人会想，何必那么费事，干脆与他们解除合同，改用优秀人才多好。实际上这样效果并不好，优秀人才不一定能做好那些工作。比如，你需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位名牌大学毕业的软件工程师，要不了多长时间，他就会感到工作单调乏味，失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的女孩来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
有一句话说得好：这个世界上任何东西都有它的用处，只是用处大小不一罢了。同样，即使是再无能的下属，只要遇上一个会用人的领导，同样也能发挥他的长处，而这正是一个领导是优秀还是平庸的区别所在。
高精尖的一流人才不是到处都有的，每个公司都有一些条件稍差的员工，对于这样的二流人才，管理者千万不要把他们当成累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。
二流人才中有很大一部分是值得特别重视的，即那些工作潜能未被充分发挥出来的人。对于这些具有工作能力，却缺乏工作意愿的下属，即所谓“深藏不露”型，管理者应设法给予其发挥潜能的机会。
对“深藏不露”型的下属，管理者可以将高难度的工作交付给他，让他享受一下“自我表现欲”被满足后的喜悦感。那些工作勤勉却机遇不佳的下属，可视为“面临瓶颈”型，可交付他们较富创意性的工作，来对其加以活用。
◤为“空降兵”在公司着陆开绿灯
公司好比是舞台，人才是演员。如果没有演艺超群的好演员，只有一群跑龙套的小角色，再好的舞台也是白搭。公司将员工放在首位，将员工作为事业成败的第一要素，必将发挥每个人的最大潜力。员工得以在公司的舞台上充分展现自己，人人演出成功，公司这个大舞台自然会成功。
对于引进优秀的人才，很多管理者通常存在这样的误区：他们认为在其他地方优秀、出彩的人才，到了自己的公司也会继续“优秀”。但事实却并非如此。
当确定要引进较为突出的人才时，管理者就要从以下几个方面入手，帮助“空降兵”着陆成功：
（1）安排人力资源部门充分讲解公司文化。
其中包括公司的愿景、价值观和规章制度。另外要使“空降兵”逐渐适应公司里明显的和潜在的工作流程、工作气氛。
（2）和“空降兵”讨论之前公司里成功和失败的案例，尤其是与员工个人有关的案例。
（3）明确指定“空降兵”的工作任务。
要根据他做出的成绩，慢慢给他增加任务并赋予权利，不要一开始就给他分配过多的工作。
管理者要给“空降兵”营建良好的生存环境，在提出高要求的同时，更给予高关心、高鼓励和高支持，使他们安全着陆。
◤聘用兼职员工，可收一箭双雕之效
英国管理大师查尔斯·汉迪在《工作与生活的未来》一书中提出，未来的组织都会是“三叶草组织”，其中的一片叶子指“灵活性的劳动力”，即那些兼职工或临时工。他甚至预言，2000年以后灵活性的劳动力将占所有劳动力人数的一半。如今，这一预言在西欧已渐渐成为现实，但大多数中国公司似乎还不习惯于大规模聘用“灵活性的劳动力”。这其中当然有多方面的原因，比如，使用兼职员工会让人觉得管理不够规范，会增加管理的难度等。但不能就此否定使用兼职员工的意义。在经济环境恶化、竞争加剧、经营成本加大的今天，公司有必要认真地考虑去任用兼职员工，以增强经营的灵活性，减少运营成本，提高公司效率。对于小公司来说，更应当考虑到这一点。
小公司任用兼职员工有显著的优点：招聘比较容易，用工灵活；人力成本较低；如果遇到全职员工在短期内无法招聘到位的情况下，兼职员工可以解燃眉之急；可以作为未来的人力储备等等。
但是，也应当看到，使用兼职员工也存在一些不利的因素。
（1）兼职员工一般稳定性差，短工意识明显，他们一般不会把主要精力放在兼职上。一旦出于其他目标或工作的需要，他们就可能放弃兼职工作。
（2）大多兼职员工获得这份工作的目的并非要在该公司有所发展，而是对公司提供的报酬感兴趣。其目的很明确，就是我付出劳动，你给我报酬。由于兼职员工的目的就是未来获得报酬，因而一旦面临更大的诱惑，或者公司面临困难，这些兼职员工往往会离开公司。
（3）工作保密性差。相对公司的全职员工，兼职员工的忠诚度不容易保证，如果将公司涉及机密性的工作交付他们，泄密的可能性大，会给公司的经营带来风险。
正因为兼职员工与公司之间存在很多不确定性因素，所以给管理带来了一定的难度。针对兼职员工的特点，小公司在管理中应该如何去做呢？
1.了解兼职员工的背景和实力
不要因为不是本公司的员工就放松背景调查。如果兼职员工是高级管理或技术人才，更要做好相应的背景调查。在聘用兼职员工之前，一定要做好相关的实力调研，别因为兼职员工的不专业、业务不熟练而耽误了公司业务的正常进展，以致付出较高的用工成本。
2.明确兼职工作内容
在邀请兼职员工来做事情的时候，一定要提前安排好相关的工作内容，不要兼职员工招聘来了，但是没有任何的工作内容，或者工作目标，这样就浪费了兼职员工的雇佣成本。
3.坚持量化兼职工作原则
对于兼职工作人员来说，一般都是按照时间来付费，因此，必须给他们的工作内容设置量化的标准，达到了这样的标准之后，才算符合公司的兼职工作需求。
4.加强对兼职员工业务上的指导
大部分兼职员工都没有业务上的经验，应该加强对他们的业务培训，同时在第一次将工作任务交给他们时，应该将要求明确地说清楚，让兼职员工清晰地知道他们应该做的工作程序以及工作内容、工作质量考核标准。
5.定期检查兼职工作质量
兼职员工的工作毕竟是短期的，因此需要在此期间做好相关的工作质量的监督与评估，对于不合格的工作，要予以返工，督促兼职员工进行修改、完善，以确保工作质量。
6.不委派重要的核心工作
这是由兼职员工的稳定性差、忠诚度低决定的。一般不宜让兼职员工参与公司重要的核心工作或机密的、不宜为外界所知的工作。
7.将利益明确化
必须将公司应给予兼职员工的利益明确化，不宜承诺给予不明确的未来期望收入。这样兼职员工就会很明确地知道自己将会得到的收入，减少以后发生纠纷的可能性，也会大大减少兼职员工的不满情绪。
8.制定兼职协议
虽然是兼职员工，没有必要签订正式的合同，但是关于双方的协议还是有必要签订的，这样会显得比较正规，对于兼职员工也会留下一个很好的印象，避免双方失信。
◤用对人才做对事，知人善任辅大业
李嘉诚认为人才对于公司非常重要，甚至比金钱还重要。他广纳贤才，而不在意出身和背景。只要有能力，他均奉为上宾。他曾高兴地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，这是大家同心协力的结果。”他身边有300员虎将，其中100个是外国人，200个是年富力强的香港人。
20世纪80年代中期，李嘉诚的长实（长江实业）集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人，大都是三四十岁的少壮派，其中最引人注目的要数霍建宁。
霍建宁毕业于香港名校——港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下。他擅长理财，负责长实的财务策划。他处世较为低调，认为自己不是冲锋陷阵的干将，而是专业管理人士。李嘉诚很赏识他的才学，所以长实的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。
这些项目动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈多亏少。霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事基金，再加上非经常性收入如优惠股等，年收入可能在1000万港币以上。1985年，李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副管理者。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。
同样出色的还有一位女将洪小莲。洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。她不仅人长得漂亮，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知，无人不晓，她被业界称为“洪姑娘”。长实总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为它工作与服务的人，数以万计。资产市值在高峰期达2000多亿港币，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。她的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋，还是个彻底的务实派。就连面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都亲自过问。没有旺盛的体力、精力，没有很高的工作效率，要处理日益庞杂的事务是不可想象的。
李嘉诚不拘一格地重用年轻人，广采博纳，融合众智。他说：“长江取名基于长江不择细流的道理，你只有怀着这样旷达的胸襟，才可以容纳细流。没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，才能承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
香港的《壹周刊》在分析李嘉诚用人的策略方面这样说道：“反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以致阻碍了公司的发展。环顾香港的上市公司，虽然很多公司资产值不少，但至今始终摆脱不了家族式管理。”李嘉诚所拥有的集团，是一个股权结构复杂、业务范围广泛的庞大的集团公司，他是这一商业帝国的绝对拥有者，但集团内部，却看不到家族式集团的作风，完全按照现代公司的模式管理。
小公司的管理者要打理好公司，就必须要有得力的人才辅佐。没有人才辅佐的管理者，是做不了大事情的。而要有得力的人才辅佐，管理者就要做到像李嘉诚那样善于识人用人，知人善任。
管理者知人善任要注意以下几点：
（1）鼓励人才发展，不要怕下属超过自己。
（2）批评时对事不对人。人非圣贤，孰能无过。下属做错了事，要批评他做错的事情，却不能对他进行人身攻击。批评的目的在于指出错误，以期改进，而不是让下属丧失自信或感到人格不被尊重。
（3）承担职责，扶持正气。下属办事不力，并不一定是下属的过错，作为管理者，应首先检讨自己在领导上是否有错误，该承担哪些职责，绝不能将过错推到下属身上；否则会严重影响下属的士气。
◤用人佳境：人得其位，位得其人
传统的管理仅仅依照工作的制度安排人的位置，结果许多讷于言辞的员工被安排组织展销会，许多头脑里新点子迭出的员工被安排做财务……这都是不恰当的。
汉高祖刘邦说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张子房；镇守国家，安抚人民、发饷送粮保障军队，我不如萧何；指挥百万军队，战必胜，攻必取，我不如韩信。他们三位，都是人中豪杰，因为我能任用他们，所以我能得到天下。”有的管理者认为，自己能够网罗到最优秀的人，就一定能够成就大事，其实不然。只有选用最合适的人，并且把最合适的人放到最合适的岗位上，才是最高明的用人之道，才是制胜的法宝。
许多管理者常感叹手下无人可用，其实是没有把人放在正确的位置上。管理者应当对每一位员工的才能、兴趣做到了如指掌，针对某项特定的工作选择合适的员工来做，或者为特定的员工安排适当的工作，做到“人得其位，位得其人”。
要想实现“人得其位，位得其人”的用人佳境，管理者需要做好以下工作：
1.根据员工的特长来安排工作
《哈佛经济》调查表明，留住员工很重要的一点是确保他们的能力、特长、兴趣及性格与所从事的职业相匹配。当员工的能力、兴趣与他所从事的职位相符，工作效率会保持在一个高水平线上。
2.把合适的人才放到合适的岗位上
应采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置，不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用。
3.实现人岗匹配，就要了解工作的特性
只有了解工作的特性，才能在人才使用上做到有的放矢。
作为小公司的管理者，在用人的时候不仅要学会伯乐识马，选合适的人才进公司效力，更要把优秀的人才放到合适的岗位上，发挥他们应有的作用。
管理者应该知人善任，让每一位员工去做合适他们的事情，这样才能充分发挥他们的潜能，实现组织人力资源的有效利用。
一个公司只有做到人尽其才，才尽其用，才能维持上下齐心、同舟共济、兴旺发达的局面。
◤把合适的人放在合适的地方
杰克·韦尔奇是20世纪最伟大的CEO之一，他是美国通用电气公司的总裁，被称为“经理人中的骄傲”“经理人中的榜样”。在一次全球500强经理人大会上，杰克·韦尔奇与同行进行了一次精彩的对话。其中一个人问他：“杰克·韦尔奇先生，请您用一句话说出通用公司成功的最重要的原因。”杰克·韦尔奇想了想后回答说：“是用人的成功。”又有人问他：“您能否用一句话来概括自己的领导艺术呢？”杰克·韦尔奇笑了笑，说：“让合适的人做合适的工作。”
在这个世界上，每个人的能力和每个地方的需要都是不同的。不同的工作需要不同能力的人，而不同的工作环境也可以培养不同能力的人。
1993年，土耳其人民敬爱的总统去世了。土耳其政府要求给总统修建一个能够供成千上万的后人瞻仰的永久性墓地，而且要求必须在几天之内建造完成。从以往的经验来看，完成这个任务的难度很大。
受命组成的项目组把工作进行了分解，总体分为准备原材料、勘定地点、挖掘地基、排水系统、浇筑混凝土、安装照明设备、安装花坛、安装大理石装饰、卫生清扫工作等27项活动。对各项活动的并行工作或者串行工作的先后顺序及工期也进行了详细安排，一切严格按照项目进度进行。40名建筑工人和20名工程师昼夜不眠地奋战，最终在78.5个小时的时间里修建了一个既符合宗教信仰，又具有高质量的15000平方米的墓地！
由上面这个例子我们可以看出，公司管理的精髓就是分解工作，分配各种资源，把工作指派给最为合适的人。这就是为什么土耳其的项目小组能够战胜困难、创造奇迹。
如果没有把任务分配给合适的人，那么任务不仅不能高质量完成，甚至会使执行这个任务的员工产生挫败感。
一个证券公司的经理曾经非常困惑，很多工作十分努力的员工，在接受他委派的任务后却不能圆满完成，这使他百思不得其解。最终，一个离职员工的话使他茅塞顿开。原来这个员工对他说：“经理，我很喜欢咱们公司的工作环境和工作氛围，但是我发现这里的工作并不适合我。开始您让我去跑销售，别人很轻松就完成的任务，我很多天都无从下手。那个时候我非常不开心，觉得自己很笨，甚至非常灰心。
后来一次偶然的机会，我进行了职业测评。测评的结果让我很惊讶，原来我不是比别人笨，也不是我不愿意干好，而是我在做一个不适合自己的工作。我以前一直在证券、期货、市场里面辗转，但是越干越不顺心。
经过职业测评我发现，我是一个内向气质的人，与人沟通的能力和意愿较弱，回避失败的倾向非常高。而冒险和争取成功的倾向非常低。但是我处理细节的能力非常强。因此专家建议我应该去做财务、库管之类，细心、可操作性强的工作。所以我决定重新调整自己的人生。”
听完这个员工的话以后，经理恍然大悟。他意识到：“与这个员工选择职业一样，分配工作也是同样的道理。在分配给员工任务之前，我有必要对每个员工都有一个全面的了解。我需要了解员工属于哪一种特质，适合做哪一类型的工作。性格活泼的人，适合有挑战性的工作；性格内向的人，适合稳定的工作；还有的人擅长与人打交道；有的则适合与物打交道。造物者给了人类千千万万种性格，其中也含有一定的共性。按照这种共性分类分析，就能把工作分配给最适合的人了。”
这个经理的顿悟值得所有管理者学习，把任务分配给员工的时候，一定要考虑员工个人的意愿、兴趣和特长。只有把合适的任务分配给合适的人，才可能有最为完美的结果。
作为小公司的管理者，把任务分配给最合适的人是最重要的。用最简洁的话来讲这个观点，就是指管理者向员工分配一项特定的任务或项目，这个项目要从员工的兴趣、特长出发，才能保证员工能够顺利完成该任务。
◤任用强人，让自己变得更强
美国奥格威·马瑟公司前总裁奥格威指出：如果管理者永远都只启用比自己水平低的人，那他的公司将一步步逐渐沦为侏儒公司；如果管理者有胆量和气度任用比自己更强的人，那他的公司就能成为巨人公司。这被管理学界人士称为奥格威法则。
一个好的管理者，要有专业的管理知识，要有良好的文化素养，但更要有广阔的胸襟和用人的智慧。敢于用比自己能力强的人，才能让自己的团队越来越强，事业越做越大。
“T型车”的首创成就了亨利·福特，也成就了一个伟大的企业家。在重振福特公司的过程中，正是因为亨利·福特善于用人，任用强人，才使“T型车”一炮而红。
佩尔蒂埃是一名广告设计师，他深谙产品营销之道，雄心勃勃地希望有所建树，福特便让他全权负责T型车的营销策划，经过一系列方案的推敲与尝试，取得了非常好的营销战绩。
库兹恩斯负责福特汽车的推销工作，他在汽车经营方面有着很强的实战经验，但是库兹恩斯虚荣、自私、性格暴躁，导致他一直没有得到重用。但是，福特对他委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，成功地在各地陆续建立了经销点。
德国人埃姆技艺精湛、善于调兵遣将，然而却长期没有得到赏识而“怀才不遇”。福特发现了他的能力和抱负后，对他委以重任，甚至对他充分放权，让他自己决定用人策略，从而使很多的能人聚集到了埃姆身边，在公司各个领域做出了卓绝的贡献。
依靠这些精兵强将的努力，福特公司全面革新。1925年，公司破记录达到了每10秒钟生产一辆汽车的产能，竞争优势让同时代的汽车公司望尘莫及。
作为小公司的管理者，能否干一番大的事业，不在于你自身的能力有多强，而在于你能否吸引和接受比自己强的人。
所谓奥格威法则，其核心讲的就是要知人善用。知人善用有两层意思：一是要知道这个人的专长，然后把他放在合适的位置让他发光放亮，尽显专长；另一层意思是知道某人的某些能力比自己强，敢于让他担当重任，信任他，不妒才。
也就是说，作为一名小公司的管理者，最要紧的不是具备什么“十八般武艺”，什么都能做，而是识人的眼光和用人的胸怀！要善于选择人才、任用人才来补齐自己的短处，形成一个团体。即便一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善任的管理者，才可完成超过自己能力的伟大事业。在当今这个知识经济的时代，小公司的管理者更需要敢于和善于使用比自己强的人。只有这样，事业才会蒸蒸日上。
◤给每个员工一片驰骋的舞台
对于能力、个性等不同的员工，管理者要区别对待地加以任用，以充分发挥他们的优势，给每一位员工一片驰骋的舞台。
1.表现比较好的员工
一是用他的长处，使他用自己的成绩展示自我；二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
2.表现一般的员工
给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他用自己的行动证明自己的能力。
3.表现较差的员工
可以给他略超过自己能力的任务，使他得到成功体验，建立起“可以不比人差”的信心，同时注意肯定他的优点，让他逐渐发挥自己的长处。
4.有能力、有经验、有头脑的员工
可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定情况下，尽量让他自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为。还可适当扩大他的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
5.能力较弱、经验较少、点子不多的员工
可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他的行为过程；可用传帮带的方式，使他逐渐积累经验、提高能力。
6.有能力的年轻员工
可以给他开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。
7.有经验的中老年员工
可以让他做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
8.个性突出，缺点、弱点明显的员工
一是用其长。长处显示出来了，弱点便容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而要给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，被束缚住了手脚就很难有所作为。
9.有特殊才能的员工
一定要尽可能给他最好的条件和待遇。特殊人才特殊待遇，这是应该遵守的原则。有特殊才能的员工可能并不安分，可能有这样或那样的毛病和问题，以至于很不好管理。对此种情况，管理不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便于他能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
10.有很强能力的员工
可采取多调几个岗位的办法，既能够让他发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他乐于贡献、多出成绩的积极性。
11.道德上有缺陷但有一定能力的员工
可采取这样几种办法：一是任命其为副职，以正职制约他；二是派给他副手，告诉他副手可以协助他的工作，但副手也需要他的帮助和指导；三是派给他能够监督、约束他的工作人员，如会计、审计人员，在职能权利上约束他；四是满腔热情地分配给他素质好的直接下级人员，以此做防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这样很容易闹矛盾。
聪明的管理者要有针对性地使用人才，这样才能人尽其才，为我所用。
◤建立后备军，注重人才梯队建设
小公司不注重人才梯队建设，就会陷入“临事”用人的境地。临事用人有很多隐患，比如因为急招而不注重人才质量；人才资源储备不足，因为招聘不到合适的人才致使延误发展良机；空降兵的忠诚度不高等。为了避免公司出现以上问题，要做到以下几点：
1.及早挖掘人才
管理者不能短视，在工作过程中，要坚持长期培养人才，要不断挖掘人才、重视人才。
2.及时储备人才
为了不使公司的人才资源出现断层，要专门为公司储备骨干人才、管理人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、高效和健康地发展。
3.加强人才梯队建设
人才梯队建设不需要考虑到每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。加强人才梯队建设是公司人才战略的一个组成部分，每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案，这一计划至少每年都需要重新审视，如果有特殊情况，还应提高审视的频率。
4.要留出足够的时间培养接班人
更多的时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。不要期望他们瞬间就成为“职业达人”。
只有加强人才的梯队建设，才能保持公司人才的活力和连续性。加强人才梯队建设，要在重要职位需要填补之前，就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，慌慌张张地找人接替。