1.1 采购基础：采购是过程，而非结果

如果企业一味地“只看结果，不重过程”，其采购管理就必然停留在采购价格管理上，采购过程中产生的诸多费用因此被忽视，企业采购也终将败在价格上。采购是过程，而非结果。采购成本是企业成本的重要构成，如果企业不能正确理解采购、无法构建专业采购模式，采购成本就将成为企业运营中的“吞金兽”。

1.1.1 什么是采购

俗话说：“采购好商品，等于卖出一半。”采购是当今企业构建竞争优势的重要工具，但很多企业却只将采购看作单纯的买卖行为，缺乏对采购的深入了解及专业管理，因而遭受损失。

例如，某企业销售的A商品的正常采购价格为每件600元，销售价格为每件700元。2019年年底，甲供应商推出促销活动，只需每件300元就能采购到质量相当的A商品。

该企业当即决定采购100件A商品，其采购价格总共为30 000元。

当企业信心满满地将A商品定价为每件600元时，其当月销量却只有20件。即使销售价格在后两个月间一降再降，第三个月甚至降到了成本价以下的200元，这3个月的总销量也不过40件。最终，该企业不得不以每件100元的价格将剩余的60件商品转卖给同行。

表1.1-1 某企业A商品的销售收入

该企业以30 000元采购了100件特价A商品，但最终的销售收入却不过24 000元，如表1.1-1所示，即使不计算其他采购成本，该企业也因为这一次采购失误而遭受了6 000元的损失。

采购不只是买卖所需资源，更是一项完整的经济活动。具体而言，采购是指企业在一定条件下从供应市场获取经营资源（产品或服务），以维持企业正常生产与经济的一项经济活动。

为了进一步理解什么是采购，我们可以从以下3个层面来理解采购的定义。

1.采购是从供应市场获取资源的过程

任何企业在正常生产与经营的过程中，都需要从外部获取一定资源，如原材料、半成品或物流、技术服务等。能够提供这些资源的供应商则共同构成一个供应市场，企业从供应市场获取相应资源的过程就是采购，这也是采购可以实现的基本功能。

2.采购既是商流过程，也是物流过程

采购的基本作用就是将企业所需资源从供应市场转移至企业。在这个过程中，采购既是商流过程，需要通过商品交易完成商品所有权的转移；又是一个物流实现，需要通过包装、运输、仓储、装卸等环节实现商品实物的空间转移。

3.采购是一项完整的经济活动

采购并不只是买卖企业所需资源，更是一项完整的经济活动。一方面，企业需要通过采购获取资源，以保证企业的正常生产与经营；另一方面，采购本身作为一项经营活动，会产生各种费用，产生采购成本。因此，对采购的管理，就不能仅仅停留在采购价格上，更应关注采购的整体流程。

1.1.2 采购为什么需要专业性

在当今时代，可持续盈利已经成为企业的首要挑战。但在这样的挑战面前，很多企业的采购开销却堪称“奢华”。

数据调查结果显示，从采购人员手中流出的费用占企业年销售额的50%~80%，这些费用主要是物料采购成本及相关费用。这无疑是一个庞大的数字，企业耗费九牛二虎之力创造的销售额，超过50%要通过采购人员之手花出去。

面对如此高昂的支出，企业管理者是否想过以下这些问题。

有多少钱是被错误、低效地花出去的？

有多少钱只是在重复地“交学费”？

又有多少钱，能够在采购环节中节省下来？

企业管理者想要对以上问题有一个清晰的认知，就必须进行专业的测算。而专业性正是阻碍很多企业提升采购效率的关键要素。

国内企业的采购人员少有科班出身，大部分采购人员的技能成长都依靠“社会大学”的实践。因此，即使部分采购人员具有一定的采购技能，却不一定接爱过系统的采购知识与专业技能的培训。

正是因为采购专业性的缺乏，企业运营的成本及风险也不断增加。一方面，每一次采购团队的成长都要以支付高额的隐性“学费”为代价；另一方面，缺乏专业的技能与方法支持的成本管理也导致采购成本、交易风险增加。

企业在巨大的压力下开始寻求“成本节流”，却遭遇成本改善方面的难题，这也使得企业采购不仅缺乏在短期内实现成本效益的能力，而且缺乏在未来持续进步的能力。

如此一来，企业难以对不同的供应市场采取不同的采购运营策略，也无法达成预定的采购目标，更无法根据采购商与供应商的最优化经济关系，运用差异化的采购策略与采购方法，在供应商的经济状况和贸易推动力最优化理解的基础上找出成本解决方案。

与此同时，降低采购成本是一个系统工程，需要企业从采购战略层面出发，系统地架构起采购运营管理体系，实现与供应价值链的无缝对接，进而构建富有竞争力的采购商与供应商的关系总价值，深入规划并设计产品形成过程中的诸多成本要素——设计、采购、生产、工艺、品质、物流仓储与配送以此实现企业总成本的降低。

如果企业采购缺乏足够的专业性基础，也就难以将采购与供应链管理上升至战略层面，只能停留在降低采购价格的单一战术层面。而这种短视的采购决策，却可能带来质量风险和运营成本的增加，正所谓“按下葫芦浮起瓢”。

正是因为专业性的缺失，国内大部分企业都陷入了“采购负面循环”，具体内容如图1.1-1所示。

图1.1-1 采购负面循环

在这样的负面循环中，企业越关注采购价格，战略采购的职能就越被弱化，最终导致企业盈利能力的持续下降。

而企业一直将采购当成“买东西”的后勤辅助工作，导致企业采购供应体系建设落后及团队技能水平滞后。在采购运营“靠天吃饭”的粗放式管理下，采购成本基本处于毫无章法的境地，任凭公司管理者随心所欲地提出各种要求，采购人员也只能“头痛医头、脚痛医脚”地应对……采购成本成为职业采购人员心里“永远的痛”。

钱不仅是赚来的，更是省出来的。采购的战略意义就在于，比竞争对手更聪明地花钱。

如果企业将年销售额的50%~80%交给非专业的采购人士使用，这无疑会使企业丧失对自身命运的掌控。但这确实是国内众多企业面临的一大困境，即市场缺乏优秀的采购人才。即使很多企业高度重视对采购成本的控制，希望通过采购管理与优化降低成本，以达到企业利润增长与可持续竞争的目的，但现实情况是，缺乏系统的设计导致“按下葫芦浮起瓢”的现象时有发生，企业大量的收益仍然被采购成本所“吞噬”，惨不忍睹。

因此，在现有的市场环境下想要突破采购困境，企业就必须解决专业性这一难题，在引入更多专业人才的同时，在企业内部构建专业化的采购管理机制。

1.1.3 采购为什么败在价格

采购专业性的匮乏，使得众多企业将采购看作买卖，将采购成本看作采购价格。但所有采购从业者都必须记住：采购成本≠采购价格。

在全球性的经济衰退中，原材料、劳动力价格纷纷上涨，“生存第一、发展第二”成为许多企业首选的战略方针。此时，成本竞争优势显得至关重要。

但是，很多企业将控制采购成本的重心放在价格控制上。甚至有一次笔者在珠三角某大型民企授课时，采购经理直接吐槽道：“老板就在乎两个字——低价！”

“成本就是价格，价格越低越好。”这是很多企业都会陷入的采购误区。采购成本真的就只是价格吗？笔者认为绝不止于此。事实上，很多企业的采购失败，正是败在了采购价格上！

某家电企业的紫砂煲是炊具市场上的“明星”产品，其产品特色就如广告宣传的一样：“全部选用纯正紫砂烧制”“富含多种微量元素，补铁补血，有益身体健康”，而且“‘表里如一’，从里到外地好”。

然而，该企业为了追求更低的生产成本，但又因为缺乏系统的战略成本管理，所以强逼采购人员压低采购价格。随着采购价格的一降再降，该企业的两家主要供应商使用的内胆材料——原料泥，相继被替换为红土、黑泥、白泥等普通陶土，再非产品宣传的“纯正紫砂”；不仅如此，为了使内胆材料看起来像“纯正紫砂”，供应商还违规添加工业级铁红粉和过量的二氧化锰。

事情一经媒体披露，企业的声誉受到了很大影响。企业遭受的巨大损失远远超过低价采购带来的“收益”，虽然企业后来采取了退货等补救措施，但造成的不良影响已无法补救。

追求价格低廉的物料，反而成为企业走向失败的祸源。其背后的原因正是企业对采购的错误认知，这又进一步导致了物美价廉与多快好省下的采购乱象。

1.物美价廉与多快好省下的采购乱象

面对巨大的市场竞争压力，物美价廉与多快好省成为众多企业采购的美好期望。但事实上，“又要马儿跑得快，又要马儿不吃草”的想法是不客观的。更何况物美与价廉、多快与好省之间存在着天然的矛盾。根据企业在供应商开发中的重点期望，笔者制作了一张简图，如图1.1-2所示。

从根本上来说，质量好、交付快、价格低，是采购的核心期望，但三者相互重叠的部分是什么呢？质量好、交付快，必然意味着价格高；质量好、价格低，则需要面临交付慢的问题；交付快、价格低，那自然质量差；至于三者的交集，那更是绝对理想化的结果，是不可能实现的。

企业如果一味追求物美价廉、多快好省，就很容易陷入短期收益的陷阱，最终引发各种采购乱象，进而导致企业因小失大。

图1.1-2 物美与价廉、多快与好省之间存在天然的矛盾

2.正确认识采购成本与供应商成本

做好采购，就是要控制好采购成本，就是要成为企业盈利的推手，这就需要企业从“采购成本=采购价格”的错误认知中脱离出来，从采购成本和供应商成本两个方面来认识采购。

（1）采购成本。从采购成本的结构来看，我们可以将采购成本公式写为：

采购成本=产品价格+订单处理成本+采购管理成本。

①产品价格包括供应商获取原材料的价格、设计研发成本、生产制造成本、仓储物流成本及供应商利润等。

②订单处理成本（也称上下游接口成本）包括订单识别与分析成本、谈判成本、合同与检验成本等。

③采购管理成本指企业采购管理过程涉及的运营综合成本，包括返修与处理客户投诉等的成本。

因此，采购成本的公式又可写为：采购成本=供应商成本+上下游订单处理成本+企业采购运营成本。

由此可见，采购成本控制绝不只是单纯地降低价格，而是一个系统化的工程。单纯地降低采购价格，可能会压缩供应商成本、弱化订单处理能力或降低售后服务质量，给企业带来诸多风险，如质量风险、技术风险、及时供货风险等。

（2）供应商成本。供应商成本最终呈现为供应商的产品价格，其主要构成部分可以分为三大版块。

①直接材料（Direct Material），包括主料及辅料价格，还需计算其损耗率及不良率。

②直接人工（Direct Labor），包括供应商企业的采购人员工资、质检人员工资、物料加工费等。

③管理费用（Management Fee），包括管理费用、办公费用、仓储管理费用、销售管理费用、售后服务费用等。

对每个企业而言，采购成本由若干个部分组成，故控制采购成本，显然不仅是采购部门的责任，从价格、研发、品质、工艺、运输、利用率等各方面到研发、采购、生产、仓储、财务和销售等各部门，都应当承担起重任，从而实现企业对采购成本的全系统有效控制。

1.1.4 采购成本与企业利润

统计资料显示，在制造业中，原料、零配件、机器设备等的采购金额平均占总销售额的50%，部分企业甚至高达70%以上。由此可见，采购成本必然成为企业成本管控的重点对象。有关机构的调查结果表明，“采购成本每降低1%，相当于企业业绩提高10%~15%”。故就采购成本而言，管得好，赚钱；管不好，亏钱。

对采购成本的有效控制，确实能够为企业带来超额收益。由于采购成本占据了企业销售额的大部分，降低采购成本对企业利润的影响也呈现出意料之中的杠杆效果。

例如，保持售价108元不变，企业如何多赚3元？某企业的简单损益表如表1.1-2所示。

表1.1-2 某企业的简单损益表

从表1.1-2可以看出，为达到多赚3元的目的，采购成本只需降低5%，就可以使利润提高37.5%，这种杠杆关系在采购成本占比大的情况下甚至能达到1:10的效果。

难怪很多企业运营者叹息：钱不是赚来的，而是省来的。

当然，不同行业之间，由于其采购成本与销售额的比例不同，降低采购成本对业绩提高的影响也有所差异，从表1.1-3中，可以看出，不同行业采购成本与业绩的关系是有差别的。

表1.1-3 不同行业采购成本与业绩的关系

（数据来源：各上市企业对外披露的财报）

物料采购成本在销售额中占比小（如低于50%）的企业，其物料成本的降低对销售业绩提升的影响有限。在绝大多数行业中，采购价格对优化财务指标都具有显著的积极作用。

这其实并不难理解，我们可以引入一个简单的、以价格为主导的“成本-效益”模型：一家企业的采购成本占其总销售额的50%，税前纯利润占比为10%，即100元的销售额中，利润为10元，采购成本为50元，其他成本为40元。

假设所有成本费用均随着售价变动，那么，如果企业想将利润率提高10%，即将利润增加至11元，企业该如何做呢？具体有两种做法，如表1.1-4所示。

①销售额提高10%至110元。此时，税前利润为11元，而采购成本随之增至55元，其他成本则达到44元。

②采购成本降低1元，其他成本保持为40元不变。此时，税前利润为11元，销售额仍为100元。

表1.1-4 采购成本变化对比表

注：销售额、采购成本、利润的单位均为元。

在第二种计算方法中，企业只需缩减2%的采购成本，即可实现10%的销售额增长，从而实现利润的增加。对于大多数企业而言，上述两种方法哪种更容易？这显而易见。

然而，这只是最简单的采购成本计算模型。真实的企业采购远比该模型复杂。

如果再增加其他变量，如不良率、管理成本等，采购价格的因变量函数就会更加复杂。即供应商成本Y的函数表达式为：Y=f（物料价格、交易成本、管理成本、合格率……）

具体而言，如果引入不良率的概念，则情况如下：若因采购成本降低2%，导致良品率由100%降至97%，那么最终，采购成本反而会提高1%。

如果引入管理成本的概念，则有如下情况：若为了找到使采购成本降低2%的方法，企业需要额外付出5%的时间成本、评估成本、风险成本等，那么最终，采购成本反而会提高3%。

采购成本对企业利润的杠杆作用由此可见一斑。采购成本绝不只是采购价格，采购成本受多个变量的影响。正是因为采购成本函数的自变量的复杂性，即使企业无法控制采购价格，同样可以借助其他成本管控手段与渠道，助推企业利润的增加。