如何打造一个成功的平台？

淘宝网，拥有3亿多名注册用户和数百万开店的商户，10岁时的年交易额已经达到10 000亿元人民币。爱彼迎（Airbnb），短短几年就在全世界190多个国家拥有1.2亿个房源，平均每晚有40万人住在爱彼迎提供的房间里。脸书、优步，那些成功的互联网平台大都有着神话般的故事，让人们传颂、敬仰、顶礼膜拜，可是它们是如何打造出来的呢？

其实每个平台的诞生都像十月怀胎那么艰辛，都像一朝分娩那么痛苦，而且都像古代生孩子那么危险，九死一生，像是从鬼门关上走过一回。因为平台的出生都是“冷启动”。

“冷启动”就是初创时无依无靠，孑然一身。试想，当淘宝网上没有一家商户时，会有消费者光顾吗？同样，如果淘宝网没有消费者光顾，商户会有兴趣在上面开店吗？当一个平台顺利成长的时候，我们看到的是它的风生水起、左右逢源；可是当它遇到坎坷时，它的用户数和流量也会像潮水般退去，同样是腹背受敌、鸡飞蛋打。曾几何时，人人网无限风光，纽约证券交易所上市，股价扶摇直上；偷菜游戏风靡一时，家喻户晓；不过两三年时间，光环褪去，露出斑斑旧痕；开心农场下线，市值缩水80%，创始人陈一舟黯然离去。

所以打造平台与初创一家传统企业还是有许多不同之处。平台的成长大致有三种模式。

第一种可称为“单边突进”，即先全力打造平台的一条边，或者说先建一个单边平台。在2003—2007年，大众点评网其实只是一个社交平台，或者说是一个虚拟社区。“吃货”们在平台上畅谈对美食的感受，而基于用户原创内容（user generated content, UGC）提炼出来的餐饮评价很好地引导着人们的选择。虽然许多餐馆从中获得了很大益处，但是在这期间，平台与餐馆并没有直接关系，餐馆不是平台的直接用户。直到2008年，张涛才开始大规模地为餐馆出售网络页面，销售电子优惠券；到2009年进一步为餐馆提供团购、订餐服务，这时，餐馆群体才成为平台的另一条边，大众点评网转型为双边平台。

同样，著名的互联网医疗平台丁香园在其初创期只是个医学专业的搜索平台，通过医学信息和知识的发布吸引医务专业人士。经过创始人李天天10年的努力，平台竟然聚集了300多万名医学、药学和生命科学的专业工作者，大部分集中在全国大中型城市、省会城市的三甲医院，超过70%的会员拥有硕士或博士学位。这样大规模的专业人群，数百万双高大上的眼球，自然就蕴含着巨大的商业价值。丁香园不仅能在专业领域做各类学术推广的中介，专业人士的猎头，还可能连接药品（药厂或药房），连接患者，连接医院，连接医疗保险等，具有极大的想象空间。2014年9月，腾讯看好其发展前景，对丁香园注资7 000万美元。

一个平台通常会由两条或更多条边组成，即平台连接两类或更多类用户群，这些用户群之间（或内部）通过平台的连接完成商品交易或者信息交流。然而在初创期时，平台对于每条边上的用户都缺乏吸引力，要靠“烧钱”来提升吸引力。这时，平台可以仔细分析潜在的各边用户，看能否找到某条边具有较强的正的自网络效应，即该用户群自身会产生显著的相互吸引。如大众点评网上的消费者通过点评就能相互吸引，不仅“说”的人吸引“看”的人，“看”的人也吸引“说”的人，因为有人“看”，“说”起来才来劲呢！

如果能找得到这样的边，就可以考虑先全力打造这条边，尽快培育出相当的用户规模。然后以形成规模的一边用户再去着力吸引第二边用户，再率领着第一边用户和第二边用户去吸引第三边用户……，这就是平台成长之“单边突进”模式。

第二种模式称为“比翼双飞”，即同时打造平台的两条边。滴滴打车与快的打车都是2012年推出的打车平台。它们开发了界面十分友好的应用程序，不断改善和优化其功能，预约订车、呼叫等待……尽其所能，然后一年多过去，仍不见爆发的迹象。

互联网平台，属于鲁迅先生所说的那种“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”的家伙。而打车平台难以“单边突进”，因为找不到单单把乘客或者出租车司机聚集起来的吸引力，只能同时发力去聚集两边用户。于是，投资者不约而同地选择了那昂贵而有效的手段——烧钱。2014年春，滴滴打车与快的打车在全国范围发起了向乘客与出租车司机的双向补贴，据说全年烧掉了25亿元。效果确实不错，乘客，尤其是中青年乘客利用应用程序打车的习惯被“烧”出来了；于是打车平台首先免除了对乘客的补贴，而根据不同时段和地点继续补贴出租车司机，以保证有足够车辆在线使用。

一年“烧钱”，确实有效，据统计，活跃用户较补贴前增长近7倍。当然也把财务状况“烧”得鲜血淋漓。于是，2015年2月，滴滴与快的合并。

是选择“单边突进”还是选择“比翼双飞”，取决于平台各边之间的交叉网络效应强度与各边内部的自网络效应强度。如果某一边用户具有很强的自网络效应，即同类用户之间有显著的相互吸引力，而且这边对其他边用户也能有较强的交叉网络效应，那么这个平台的搭建可以采用“单边突进”的模式；否则便只能采取“比翼双飞”模式，同时吸引两条边甚至更多边的用户。

当平台缺乏一定规模的用户时，吸引用户是“入不敷出”的。所以模式选择也取决于平台投资者的财力。前期投入越猛，规模形成就越快，预期的后期盈利也相应地能更快速地到来。对于这个道理，资本市场还是有一定共识的。所以对于平台型创业企业，资本对“烧钱”相对比较宽容，尤其在2015年年中之前。

当然，平台规模形成，还有个流量与内容相匹配的问题。阿里健康刚进入医药电商领域时，也采用了大力烧钱的“比翼双飞”模式：吸引医院处方外流，补贴；吸引患者上网配药，补贴；吸引社会药房网上抢方，补贴；完全模仿滴滴打车的模式。但是一来医院胃口大，一二十元的补贴并不能对其产生足够大的吸引力，二来处方药上网的政策风险大，所以这条路就显得坎坷不平。

第三种模式称为“借势发力”，是特别适合传统企业向互联网平台转型的。我们以苹果公司的应用程序商店为例。苹果虽然称为高科技公司，不断推出时尚电器，但依然是家制造产品的企业。自2008年起，苹果的用户可以通过终端产品到苹果应用程序商店里下载应用软件。但刚开始其应用程序商店里的应用软件是苹果公司自己开发的，所以它还不算平台，而只是一种对苹果手机的增值服务。但很快苹果公司开放软件开发工具包，吸引大量第三方开发者提供针对苹果产品的应用软件；这便使得苹果应用程序商店长得像平台了。不到一年工夫，该商店里的应用程序就达到5万个，累计下载10亿次。

虽然对苹果产品的用户而言，苹果应用程序商店依然是一种增值服务，但是苹果公司的商业模式已经改变了！它凭借自己的终端产品规模吸引应用软件开发商为它开发海量的应用软件；它不仅不必为软件开发去投资，而且还能“坐地分赃”，收取高达30%的提成；更重要的是，软件端的开放使得这个平台能够在很短时间内出现大量各类应用软件，大大提升了它的终端产品价值，从而快速提升其产品的市场份额和利润。

上述是“借势发力”、搭建平台的模式。“借”的是企业原有产品的“势”（如苹果智能手机），“发”的是新平台的“力”（如苹果应用程序商店）。这种模式也称为“产品+平台”模式，即依托产品促成平台搭建，通过平台扩大产品销售；对于那些原先从事产品制造，并在行业或者细分市场上领先或具有相当规模的企业是很有借鉴意义的。

海尔的张瑞敏是积极推进平台战略的实业家。他的“U+智慧生活平台”就是“产品+平台”模式的尝试，即试图依托客厅、卧室和厨房的智能家电搭建平台，进而打造相应的商业生态圈，比如海尔推出的馨厨冰箱就是一次有价值的尝试。