2.6 依靠创新战略攀登产业制高点

以技术与产品为核心的企业，是一个技术性产业的中坚力量，占据着产业的制高点，也是无数企业向往的目标。但是产业制高点必然有其难以占据的巨大障碍或困难，而使绝大多数的企业只能徘徊在其脚下。

成为一个优秀的以技术与产品为核心的企业，固然需要许多的外部条件，企业也需要具有一批顶尖专业技术人才，但是，企业战略层面的一个问题尤其关键。这是一个多少带有中国特色的问题，在中国信息技术产业中常常引起争论，也与企业的创新有直接的关系。这就是在以技术与产品为核心的企业中，市场与技术谁有最终的话语权的问题。

这个问题的答案对很多人来说似乎是毫无异议：当然是市场说了算。不是说要“以客户为中心，市场为导向”吗？其实，这个问题的提出本身就是有问题的。

中国以前是计划经济，在那个时期，中国没有市场的竞争，在政府之外，技术是一家独大。用户只能接受计划经济下生产出来的产品——不管你是否喜欢。中国推行市场经济以后，市场迅速成为主宰力量。结果，许多人从一个极端很快走到另外一个极端——从技术一家独大，转身变成市场的盲目追随者。中国似乎成为世界上对市场最崇拜与迷信的国家。

我们整天在讲市场，我们热衷于引用来自各个市场调研公司提供的统计数据，我们关注市场的增长率，我们甚至会大量地发问卷给客户，了解他们的想法，但是，我们真的理解市场吗？我们知道市场数据变化的真正背景吗？我们理解客户提出的问题背后的初衷吗？事实上，我们对市场运动变化的背后原因和动力，对客户需求产生的条件和背景，缺少深刻的洞察力，因而对为未来缺少预见性。

客户告诉我们的，其实常常并不一定是他真正的需求，至少那些需求离一个好的、可实现的产品形态常常相距甚远。市场数据过去的变化曲线也不能预示未来会出现什么样的、出乎预料的突变。

所以，不能用一种简单的方式去理解“以客户为中心，市场为导向”这句话。市场和客户，绝不会直接告诉我们未来应该做什么。真正理解市场和客户，是需要我们在实践中培养出深刻的洞察力和卓越的预见力。而正是在这个意义上，我们不能简单地说“市场说了算”。

这种深刻的洞察力和卓越的预见力，不能只依靠数据的统计或问卷的分析。在本质上，它需要我们具有出色的战略能力。

在企业的内部，市场销售部门与技术产品开发部门之间，几乎是一对天生的冤家。经过多年市场经济理论的灌输，技术产品部门常常只能扮演一个受气的小媳妇角色。造成这个局面的道理似乎很简单：我们要“以客户为中心，市场为导向”。这句话常常被简单直接、形而上学地翻译成了市场销售部门在新产品开发和技术创新方面说了算的决策机制。这是有很大问题，或者说是完全错误的做法。

在企业的内部，其实既不能是技术部门说了算，也不能是市场销售部门说了算。要想成为一个具有技术产品创新能力的企业，在技术与产品发展方面，必须有一个站在技术与市场之上，超越了这两者的权威战略决策部门。只有站在战略的高度，才有可能对市场和客户，以及对技术未来的发展有深刻的见解和富有远见的眼光。而且战略决策，除开要把握市场和技术之外，还要把资源、团队等因素充分考虑进来。

换句话来说，只有把产品技术创新上升到企业战略高度来进行决策，企业才可能成为一个具有技术与产品创新能力的企业。简单地讲“以客户为中心，市场为导向”，是不可能成就一个杰出的有创新能力的企业的。

创新的产生有多种多样，有的是妙手偶得，可遇而不可求。研究这些情况并没有什么指导意义。下面介绍一个真实的案例，可以带给我们很多规律层面的启示，帮助我们进一步理解市场、技术创新与企业战略之间的关系。

这是一个高山运动装备领域里的真实案例。滑过雪的人应该都知道，滑雪装备分为四个独立的产品：滑雪杖（这个与此案例无关）、滑雪靴、将滑雪靴固定在滑雪板上的固定装置，以及滑雪板。这三种产品不一定是一个厂家生产的，很多人会选择不同厂家的产品组装在一起。

某欧洲公司成立于1947年，主要生产滑雪靴和固定装置。在20世纪80年代初，该公司在滑雪靴市场上全球占有率第二，滑雪靴固定装置世界第一，盈利情况很好。所以，该公司决定拓展自己的产品线。当时滑雪板的市场情况是一个典型的非增长、产品高度同质化而且竞争过度的市场：消费不再增长，不同厂家的产品式样都彼此相同，全球生产过剩，品牌多达80多个。当时消费者对滑雪靴有一些意见，对滑雪板没有不满意的反映。

如果仅仅从MBA的主流理论的角度来看，滑雪板市场不是一个应该被选择作为企业新的增长点的市场。可是就是在这种情况下，该公司决定进入滑雪板市场。在进入滑雪板市场的时候，他们面临三个可能的选择：自己设计生产，收购一个生产企业及OEM贴牌。

我曾多次针对这个案例做过调查，调查结果非常地一致：大家几乎都是选择OEM或收购，极少有人认为在这种情况下应该去自己设计生产。

实际发生的情况是：该公司的CEO从其他公司请来了几个技术人员，和自己的原有人员组成了一个研究小组。该CEO把这个小组封闭起来让他们利用计算机仿真技术，仔细分析滑雪板在滑雪的过程中不同部分的受力情况。

这位CEO当时对未来一定有一个基本的判断：滑雪板有改进的余地，尽管它上百年来一直是这个样子，而且用户也没有提出改进的要求。他表现出了对习以为常、熟视无睹的事物的特有的敏感。他的这个判断并没有确切的依据，他也不清楚改进后的滑雪板会是什么样子。所以，他让研究小组利用当时非常先进的高端计算机模拟技术来分析这个看上去非常简单的低端产品的使用过程。这颇有点儿杀鸡用宰牛刀的味道。

几个月以后，结果出来了。研究小组发现目前的滑雪板的形状有很多缺陷。他们随后借助计算机仿真，设计了一个全新的滑雪板。原来的滑雪板前后宽窄一样，厚度也一样。而新设计的滑雪板有点像一个葫芦，两头宽，中间脚踏的地方窄；前后薄，中间脚踏的地方要厚很多，见图2-14。

结果，该公司利用新设计的滑雪板将整个行业重新洗牌，一举占据全球滑雪板市场第二的位置，而且他们的设计成为新的滑雪板标准，传统的设计很快就退出了历史舞台。这个案例也再一次表明，一些颠覆性的创新可以仅仅是用更好的方式去满足已有的需求，而不是“创造新的需求”。它同时还生动地告诉我们，创新的本质，在于对要解决问题的本质的透彻理解。

这是一个在多个方面都非常有启示的案例。如果当初这个企业用市场营销分析的结论作为决策依据的话，它是不太可能进入滑雪板市场的。它也不是简单地从技术出发来考虑问题，而是对问题的本质做了深入的分析，从而找到了更好的方式来满足需求。看透问题的本质，是创新的关键所在，而不是简单地拿着一个时髦的方法“套”问题。

这个案例还告诉我们，真正的机会恰恰是一般人看不到的。而机会主义者最大的失败，正是他们看不到真正的机会。所以，要想成为一个具有创新能力的企业，不能对市场和客户的作用进行机械和形而上学的解释，也不能盲目地崇拜技术。

从根本上说，一个创新企业的产品技术方向其实应当是由企业战略决定的。市场天生的功能就是直面当前的现实情况，很难有长远的战略眼光；而技术，常常会陷入细节而失去对整体方向的判断。因此，市场与技术谁有最终的话语权的问题是一个伪问题。一个以技术与产品为核心的企业，其内部价值创造过程应当由战略部门来决定。真正的战略是综合市场、资源、团队和技术等各方面影响因素而作出的决策。

出色的战略能力，是一个企业能够站在产业制高点上的最重要的支柱。

如前所述，由于计算机获得了“暴力计算”能力，信息技术产业正在经历一个历史性的转折点，从以基础技术与基础平台为核心与主导，转变到以应用技术与产品为核心与主导的发展模式。直到21世纪初，在信息技术产业中领衔的国际巨头，如IBM、Intel、微软、Oracle等都是主要以基础技术与平台产品为主要业务领域的企业。在未来，挑战并将取代它们来领导信息技术产业发展的，将是以应用技术与产品为主的新一代信息技术公司，如谷歌。信息技术基础的技术与平台，将退到幕后扮演配角，支撑日益广泛的信息技术应用发展。

如前面所阐述过的，这个转折是信息技术产业开始进入成熟昌盛期的标志，也是信息技术产业开启一个对社会全面深入的渗透时期的起点。从这个意义上讲，信息技术产业对社会深刻的影响才刚刚开始，信息技术产业辉煌的曙光刚刚透出远方的地平线。

未来，站在产业制高点上引领信息技术产业发展的企业，将是那些能够把握住这个重大的战略性转折所带来的机遇，并且在应用的基础理论与核心技术与产品上做出开创性工作的企业。