第三章　面向数字经济的企业创新管理

第一节　创新管理的内涵、特征与新趋势

一、创新的概念与特征

（一）创新的经济学分析

美国经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）在《经济发展概论》中称，创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。

美国国家科学基金会（National Science Foundation of U. S. A.）在《成功的工业创新》中将创新定义为技术变革的集合，认为技术创新是一个复杂的活动过程，从新思想、新概念开始，通过不断地解决各种问题，最终使一个有经济价值和社会价值的新项目得到实际的成功应用。

美国国家科学基金会在其报告《1976年：科学指示器》中将创新定义为：“技术创新是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场而明确地将模仿和不需要引入新技术知识的改进作为最终层次上的两类创新而划入技术创新定义范围中。”

当代著名管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）是这么给创新下定义的：“有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或是修改一个产品为目标。”

综上所述，创新包括以下五种情况：①引入一种新产品；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④获得一种新的原材料或半成品的供应来源；⑤实现一种新的工业组织形式。

（二）创新的管理学分析

管理就是适应组织内外部环境变化，对组织的资源进行有效配量和利用以达成组织既定目标的一系列动态活动。管理在动态环境中生存的社会经济系统中仅有维持是不够的，必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，这就是管理的创新职能。管理的创新职能是企业获取持续竞争优势的重要保证，主要包括目标创新、技术创新、制度创新、组织创新和环境创新。特别是在知识经济时代，企业为适应以信息技术为核心的技术革命及全球化竞争对生产经营活动的新要求，迫切地需要对企业本身的价值观念、制度框架、组织模式和管理方式进行创新。企业在运行过程中也会遇到各种新情况和新变化，顺利地度过这些环境的变化也需要企业对自身进行管理变革。创新成为现代成功企业的突出标志。一般地说，创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现后立即有意识地加以利用的。彼得·德鲁克曾把诱发企业进行创新的不同因素归纳成七种，即意外的成功或失败、企业内外的不协调、过程改进的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的生产等。

管理的实质在于创新。首先，资源的整合活动充分体现着管理者的创新精神和创新才能。管理者在整合资源的过程中遇到的问题，可归结为程序性和非程序性两类问题。对于程序性问题，由于任何一种程序都是过去的创新成果的结晶，也是未来创新的起点，因此程序性问题的解决相对简单，有章可循。而对于非程序性问题，没有既定模式可供参考，管理者只有依靠自己的创造性来发现解决问题的方案。所以，无论是程序性还是非程序性管理问题，都要依靠创新，才能加以解决。其次，为了适应组织内外部环境变化而进行的局部或整体调整本身就是创新。任何组织必然要与周围外部环境不断地发生物质、能量和信息的交换，外部环境的变化必然会影响组织的活动。同时，组织的内部环境也在不断变化。管理者必须根据内外部环境变化的要求来进行局部或整体调整，以使管理活动有序地进行，并实现管理的目标。最后，经济与社会发展也是一个创新的过程。可持续发展已经成为当今社会和经济发展的总趋势和主旋律，既要满足当代人的需要，又不能对后代人满足需要的能力构成危害。谋求这样的发展，只有依靠创新。尤其是在新经济环境下，当知识资本价值高出传统资本价值的时候，管理者的思想观念必然会经过一个根本性的变革时期，管理创新就将更加受到人们的关注。

（三）创新的特征

1. 创新的不确定性

任何创新都具有不确定性，创新的程度越高，不确定性越大。创新的实现与扩散过程，也就是创新不确定性逐步消除的过程。创新的不确定性有三种类型。

（1）市场不确定性。创新的市场不确定性，主要是不易把握市场需要的基本特征以及如何将这些特征融入创新过程之中。这有可能是当出现根本性创新时找不到市场方向。例如，计算机刚出现时，有人估计全美国只有几十台的需求。另外，市场的不确定性也有可能是在确定了基本需要特征以后不能肯定该需要将以何种方式变化，亦即由市场细分问题造成的。市场不确定性的来源，还可能是不知道如何将潜在的需要融入创新产品的设计中去，以及未来产品如何变化以反映用户的需要。市场的不确定性还包括当一种创新产品推向市场时，是否能向用户提供更大的满足，用户是否接受，如何让用户尽快地接受以及如何使创新向其他领域扩散等。当存在创新竞争者时，市场的不确定性还指创新企业能否在市场竞争中战胜对手，这主要是指那些重大创新。相对来说，源于市场需要或生产需要的小的创新，其市场不确定性要小得多。

（2）技术不确定性。技术不确定性主要是如何用技术语言来表达市场需要的特征；能否设计并制造出可以满足市场需要或设计目标要求的产品与工艺，以及当原型测试后，规模放大时常出现的大量工程、工具设计和产品制造问题。从产品原型到工程化与规模生产，每一步都是一个相当大的跨越。新技术与现行技术系统之间的不一致性也是一个重要的不确定性来源。技术不确定性还包括设计是否优越、技术上能否超过已有产品或工艺、制造成本能否达到商业化的要求，以及进一步改进的潜力如何等。有不少产品构思，按其设计的产品无法制造或制造成本太高，因此，这种构思和产品都没有什么商业价值。

（3）战略不确定性。战略不确定性主要是针对重大技术创新和重大投资项目而言。它指一种技术创新出现使已有投资与技能过时的不确定性，即难以判断它对创新竞争基础和性质的影响程度，以及面临新技术潜在的重大变化时企业如何进行组织适应与投资决策。当美国钢铁业面临氧气顶吹转炉等重大工艺创新的机会时，它们没有舍弃原来的大量投资，没有引入新的工艺技术，而日本则利用这一机会建成了世界上效率最高的钢铁厂。创新的战略不确定性是对企业的巨大考验，也是企业技术战略管理的最关键问题之一。

2. 创新的保护性与破坏性

不同创新对企业的影响程度和性质有所不同。两个极端的情况是破坏性的和保护性的。具有保护性的创新会提高企业的现有能力、技能的价值和可应用性。虽然所有的技术创新都会引起某种变化，但这些变化不一定非是破坏性的。例如，产品技术的创新可能解决了设计中的难题或者消除了设计上的缺陷，从而使现在的分销渠道更具吸引力和更有效；工艺技术的创新可能要求新的信息处理方式，但它能更有效地使用现有的劳动力技能。这类创新保护了企业已有的能力，如果再加以提高和细化，就会加固这些技能，从而使其他的资源和技能更难取得竞争优势。这些创新对企业的保护表现为提高市场进入壁垒，降低产品被替代的威胁，使其他竞争性技术和竞争企业的吸引力减弱。在破坏性的一端，创新的效果完全相反。这类创新不是提高和加强企业现在的能力，而是使企业现在的技能和资产遭到毁坏和破坏。新的产品或工艺技术会使企业现有的资源、技能和知识只能低劣地满足市场需要，或者根本无法满足其要求，从而降低了现有能力的价值，在极端情况下甚至会使其完全过时。熊彼特认为，“创造性破坏”是经济发展的推进器，它对竞争的影响是通过重铸竞争优势的实现基础而实现的。有的“创造性破坏”影响如此深远、广泛，以致它们常常能创造出一个新的产业或者破坏一个现有的产业，如半导体产业的成长及其对电真空管产业的破坏性作用。虽然科学和技术的奇迹常常能创造新产业、摧毁旧产业，但创新对竞争优势的作用绝不仅仅取决于技术上的新颖性或科学上的荣耀。创新产品的技术新颖性及其与科学进展的联系，在有些情况下与创新的竞争作用关系并不大，有些企业依赖现有能力，仅仅通过使部件标准化、工具更为精确、操作更合理等便取得了竞争优势。

3. 创新的受抵制性

创新活动常常受到来自各方面的排斥、压力和抵制。习惯于原有生活方式和思维方式的人们往往不欢迎任何改动和变革。“创新恐惧症”（Cainotophobia）就是对变革的恐慌，它已成为现代组织——企业、学校、政府的一种通病。米勒（Merton Miller）在1971年的研究中称之为“企业家症”（Entrepre-netla）。一个人不应该存有在某些组织内部没有这种疾病的幻想，甚至于托马斯·爱迪生（Thomas Edison）也曾用最强硬的反创新主义者的语言对自己的一项发明（交流电）大加诋毁。人们之所以存在着对创新进行抵制的倾向，主要有以下几个原因：

（1）维护受到创新威胁的有价值事物的愿望。人们对于所有的东西都存在自我封闭的心理，期望的东西可能是社会地位、某种惬意的生活方式、某些东西的货币价值以及源源不断的收入，甚至于一项工作。有时，某种职业或行业也会受到创新的威胁。

（2）避免付出高昂的代价来促进创新的愿望。这也许是因为其他地方优先需要这笔资金，也许是因为与创新本身相伴而生的内在的不确定性。

（3）使通常的生活方式或工作方式保持不变的愿望。这种愿望可能仅仅是基于对变革的厌恶，但是实际上，它通常比这要深刻得多。当研究人员在讨论这种态度时，他们使用如习惯、情趣、时尚以及均衡之类的术语。有时，这种愿望是正当的，但有时它们则是官僚主义的温床。

（4）一个团体强迫它的所有成员保持一致的内在趋势。无论是哪种原因，也许根本就没有什么原因，这里存在对创新行为的强大的阻力。对于创新者的实际行动，或他准备采取的行动而言，似乎都在证明一个事实：他是与团体背道而驰的。

通常管理人员对创新采取抵制的态度，因而强化了这样一种公众信念：无论是个人力量还是集体行动，都无法改变创新负责人员在企业最高管理层的地位。这事实上较之其他情况，更常被人引证用以说明在当今的企业中子公司脱离母公司的现象为何如此普遍。一个创新者被告知：“如果你不喜欢我管理这个公司的方式那么你可以远走高飞，去创办你自己的公司，你就可以按照你期待已久的方式重新开始。”他这样做了，而且获得了成功。当然，许多人并没有达到同样的境地。

（四）创新的偶然性或机遇性

在我们谈到研究与开发时，我们头脑中通常浮现的景象就是实验室和试管，如果不是这样，那就是一位新产品管理者为寻觅一个绝佳的新产品构想而在市场营销研究数据中克己奉公、一丝不苟地进行分析。这两种印象都是正确的，大多数产品创新的确就是在这两种背景下产生的。幸运的是，一些新产品是通过另外一种方式诞生的，这种方式对今天的管理人员来说是丝毫不能忽视的：偶然，更委婉的说法——机遇。

20世纪60年代，《华尔街日报》的编辑们刊登了一系列有关创新者的文章，而且在研究这一系列事例的过程中，偶然发现了一些不符合常理的情况。杜邦公司一位名叫罗伊·普兰克特（Roy Plunkett）的化学家，在努力对一种制冷剂进行改进时，发现他的汽缸中出现了一种蜡状的固体，这种固体不溶于普通溶剂，而且在极高的温度下也不会发生化学反应。这种物质作为制冷剂是毫无价值的，但是冠之以“泰福隆”（Teflon）的商标后，它给杜邦公司带来的收益却是成百上千万的美元。伊利诺伊大学化学系有一位名叫米切尔·斯文达（Michael Sveda）的研究生，他一直在试验各种化合物的退烧能力。在一次实验过程中，他抹去嘴角残留的烟末，注意到这样一种现象：当他的手指接触他的嘴唇和舌头时，有一种特别强烈的甜味产生，这种化学物质就是环烷钠。直到由于它与动物的癌变之间存在某种关系而被暂时禁止使用之前，它作为甜味强化剂而用于数十亿瓶的碳酸饮料及其他产品。这种事例似乎不胜枚举，这其中的一个关键原因就在于机遇。我们听说过数十种这样的发现：甘油炸药、爆米花、酸二乙基胺（LSD）等这类基于偶然的发现已经成为任何一个创新规划作为其完整性所必需的。但是，发现并不是人们所想象的那种纯属偶然的事件。机遇和偶然虽然常常相伴而生，但绝非可以等量齐观。机遇是偶然性与有所准备的大脑的结合。要想证明这一点很困难，因为历史并没有记录下成百上千个与我们提到的有着类似经历的其他人，他们被历史忽略了。但是有一个典型的例子却足以说明这一切。一位名叫约翰·廷道（John Tyndal）的物理学家注意到一种具有固定的蓝绿色形态的霉菌具有抗菌作用，并且记录下了这一事实。但这并不是他分内的事情，因此他就没有继续研究这一现象。差不多50年后，细菌学家亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）在一个由于疏漏而散口很久的细菌培养皿上又发现了这种霉菌。但是他意识到自己走到了一项重大发现的边缘。经过他和其他人的持续努力，终于导致了青霉素的诞生。如果希望通过正式的规划来保证重大的发现不被遗漏，那么这种努力的成效将是少得可怜的。正确的方法是，建立一套让每位有关人员重视任何一项发现的制度，这些发现可以不必考虑是否有重大使用前景。例如，孟山都公司（Monsanto）把它开发的每一种化合物都送交给它的各个专业部门，以期望万一某种化合物可能具有意想不到的用途。至少有一种化合物做到了这一点——它无法用于橡胶加加工过程，却不失为一种有价值的除草剂。