4　社会责任管理／可持续性管理

企业或组织的管理必须依靠机制和流程才能付诸实践。本书作出的社会责任的定义使其任务与组织、管理过程和管理目标之间建立起了直观的联系。这种显在关系可成为检验企业或组织是否事实上履行社会责任的试金石。

4.1　社会责任与管理相结合的重要性

空谈社会责任或社会责任脱离企业和组织的管理实践是没有意义的。

在我们今天的社会责任实践中怎样才能将企业社会责任或可持续发展与管理建立起联系，是一个重要的也是一个亟待解决的问题。

本章将基于社会责任的定义及其实质，从管理的意义上提出企业在管理或操作层面的责任定义。在此意义下，社会责任在实质上是一个负责任的管理方案。履行社会责任是一个管理实践的过程。

在企业长期的实践中，曾使用不同的概念或不同的定义。也由于不同的学者、不同的机构和组织各自对社会责任的不同的认识，提出了不同的概念和定义。虽然这对社会责任有不同的观点是一个正常的现象，但各种不同的说法在一定程度上影响了认识社会责任统一性。

对于企业实践中，如何开展社会责任、贯彻社会责任的原则、实施社会责任项目，实现将它们与管理（治理）相结合，这是一个必须克服的难题。对于新进入社会责任领域的企业，要理解它与可持续发展的目标的联系这也存在着一定的难度。因为在实践中人们不知道如何才能将它变成一个负责任的管理方案并与企业的发展目标建立有机的联系。此外，在许多情况下，无论是夸夸其谈的社会责任，还是与企业发展不相干的社会责任，就更无法说明通过什么样的方法或路径才能将它落实到管理和行动之中。

所以，理解社会责任与管理（治理）的关系是一个十分关键的问题。我们必须从不同的方面来理解社会责任与管理有什么关系。这里，我们需要从以下的几个方面去了解关系社会责任管理的实质和本质。这就涉及社会责任的定义、社会责任的议题、社会责任管理的任务、社会责任管理的组织等各个方面。

4.2　国际通行的社会责任定义

在国际上，有两个普遍承认、具有时代性和普遍影响的关于社会责任的定义，这就是欧盟的企业社会责任的定义和ISO 26000的社会责任的定义。

4.2.1　欧盟企业社会责任定义

欧盟曾于2001年把企业社会责任定义为：企业在自愿的基础上将社会和环境的要求融入到它的经营活动和它与利益相关方互动关系之中的一个根本的方案。按照这样一个定义，它强调要把社会和环境的因素考虑到经济的运营当中以实现经济的责任，从而实现企业可持续发展和社会可持续发展。在这一定义中，强调只有以遵守法律为基础才谈得上履行社会责任。并且表明，要有一套流程，要保证社会责任的原则，要与利益相关方合作，要将社会责任融入到核心业务之中。

欧盟于2011年更新了企业社会责任的定义，进一步明确了企业社会责任就是：企业要对它在社会和环境中的影响负责。与此相关的这些责任涉及人权、涉及消费者、涉及其道德影响。应当有避免、减少和防止负面影响的管理流程。同时强调，企业必须遵守法律法规。

4.2.2　ISO 26000社会责任定义

ISO 26000把组织的社会责任定义为：一个组织用透明和道德的行为，对它的决策和活动在社会或环境中的影响负责，使之有利于可持续发展，包括健康和社会福利。要考虑利益相关方的期望，遵守现行法律，并尊重国际行为准则，将它们融入整个组织并落实到它与各个利益相关方的关系中。这里所指的活动包括产品、服务和过程。这里所指的关系是一个组织在其影响范围内的活动。

应当指出，以上两个定义所经历的开发及讨论的时间都处于同一个时间段，欧洲社会责任定义始于2000年，更新的版本的时间是从2010年开始到2011年结束，整个过程刚好与ISO 26000开展的全球对社会责任讨论共识的时段基本重合。后者是从2000年由消费者协会提出制定《社会责任国际标准》历时10年，于2010年ISO完成这一标准。对于企业来讲，这两个定义所论述的实质上是同一个主题，即企业经营要对其在社会和环境中的影响负责。

企业要对可持续发展做出贡献，就应当在整个组织中采用相应的措施，进行社会责任的管理或可持续性管理，首先要遵守法律和国际标准。无论是ISO对组织社会责任的定义或是欧盟对企业社会责任的定义都明确了责任的意义，同时强调了可持续发展的目标。可持续发展的表达方式有所不同，这与整个定义的开发过程有关。这里有必要做一简要的说明。

在欧盟的定义中，一开始不用可持续发展这一术语，而是采用社会和生态的要求，在后来更新的版本中才用了可持续发展。相反，在ISO 26000的定义中则直接使用了可持续发展这一名词。

社会责任管理这一名词在ISO 26000中未曾提到，而且无论在社会责任的通告或ISO的标准中都没有应用管理这一词汇。相反，采用的表达方式是，将社会生态要求融入核心业务的流程和用透明的、合乎道德的行为，为可持续发展做出贡献，融入整个组织和落实到它与各个利益相关方的关系之中。

上述这两个文件多次提到环境管理、风险管理、供应链管理，落实管理实践等管理概念。这两个社会责任的定义都避免使用管理一词的原因在于，一些企业、行业的协会长期以来反对和抵制对企业社会责任可认证的管理标准。

在过去的一些时间里曾经有过赞成和反对社会责任认证的争论。在ISO 26000开发的过程中也进行了类似的讨论。不过应当指出，在实践中企业实施社会责任要求有明确的职责、职能、结构组织和明确的流程组织，所有这些都是管理系统的核心要素。

关于社会责任与遵守法律法规的问题也曾经进行过长时间的讨论。多数工会组织对企业社会责任发展保持尖锐的看法。直到今天，有的仍然不满意，认为自愿的社会责任对已经实施的国际劳工标准来说，这是一种倒退。也就是说，工会和非政府组织始终坚持企业社会责任要包括遵守法律。因此，欧盟和ISO 26000的社会责任的定义都是以遵守法律为前提。

4.2.3　其他社会责任新概念

随着时间的推移，在社会责任领域提出了一些新的概念，对实施社会责任方法在深度或类型方面做出了划分。下面对几个重要的概念，例如企业责任、社会责任、社会责任2.0、战略社会责任和共享价值等，分别作简要的说明并与上述欧盟和ISO 26000的理解加以对照，这对在国际范围内理解社会责任是重要的。

2003年后社会责任领域新出现两个重要的概念，即企业责任（CR）和社会责任（SR）。

企业责任（CR）：因企业认为企业社会责任中社会二字容易引起人们的误导，对他们来讲责任也应当包括生态方面的，同时也应强调对股东的责任，所以出现了企业责任这一概念。在首批用企业责任描述的可持续发展报告常包括详细描述企业治理、风险控制、合规体系和反腐败。这可看成是欧盟早期的定义的一个延伸。

在欧盟2011年更新的企业社会责任定义和这里所谈的企业责任概念之间并无什么区别，这一定义与ISO 26000中定义的基本理念也没有什么区别。

社会责任（SR）：随着ISO 26000社会责任国际标准的开发，企业社会CSR中的C不再存在。因为这一国际标准要不仅适合企业，也适合所有的组织。制定ISO 26000一开始就提出如何使社会和生态的责任涵盖供应商和供应链生产商。在标准开发过程中主题的范围大大地延伸了。ISO 26000所包括的“议题”有：组织治理、环境、人权、劳工实践、公平运营、消费者保护和社会发展等。

按照前面引述的ISO 26000对社会责任的定义，在将其用于企业的意义上讲，它与欧盟对企业社会责任的理解是完全一致的。

企业社会责任2.0：企业社会责任2.0由Visser于2010年提出，意指在社会责任实践中要抛弃绿洗、打擦边球、非经济的不良做法，从而转入将社会责任融入企业战略和治理系统的方案。实际上，欧盟于2001年就已明确社会责任必须与核心业务相结合，ISO 26000中也已包括了组织治理的议题，所以企业社会责任2.0与欧盟和ISO 26000对企业社会责任的定义覆盖的内涵也是一致的。

“战略型企业社会责任”：2006年波特（Porter）和克瑞默（Kramer）发表了他们的论文“战略与社会——竞争优势与企业社会责任的联系”。在这篇文章中主张不把企业社会责任当作应对批评的反应，或者不应当逃避批评采取预备措施，而必须把它融入到企业的核心业务，使整个企业发生变革并开发新的业务领域。他们将此称为“战略型企业社会责任”。

但如果将以上的提法与欧盟企业社会责任的定义、与ISO 26000相应的定义相对照，从企业整个实施和实践的意义上看，可以说与后二者的基本想法并无两样。只不过，当时他们主要强调企业公民（战略型慈善），随后注意到同时考虑供应链和核心业务中的变革也是同等重要。

共享价值：波特和克瑞默于2011年和2012年发展了他们关于企业社会责任的方案，提出了一个与企业社会责任在名称上不同的概念，这就是共享价值方案。他们把共享价值方案描述为通过解决社会的需求和问题既创造经济价值又创造社会价值的方式。这就是说，企业要通过产品和服务为解决社会问题做出贡献。

实际上，早在2001年，欧盟在企业社会责任定义中就确定了企业社会责任应为可持续发展做出贡献。这隐含着要考虑社会和生态的要求并找到解决的方案。欧盟在2011年企业社会责任的通告中指出，要为企业的股东和其他利益相关方以及整个社会共创价值。欧盟表述的企业社会责任实质上包含了共享价值的方案及意义。

从根本上讲，共享价值并不是一个不属于社会责任范围的新的方法，它同样也属于企业社会责任，只不过是战略型社会责任的另外一种表达形式。

研究了以上现代社会责任的定义较为复杂的不同概念形式，我们则可考虑在管理的意义上如何简化社会责任的定义，并从中引导出它们共同构成的实质性元素。

4.3　与管理相结合的社会责任定义

以上国际上通行的社会责任的定义正确性和科学性是建立在多利益相关方共识的基础上的，它在很大程度上是高度概括的、普遍适用的定义。这意味着，企业或组织在实践中，必须基于这种通行的定义，根据自身所处的环境和所具的条件要素将社会责任内容具体化。

但在现实的情况中，大都缺乏具体化这一步骤。特别是华而不实或表里不一的企业或咨询公司，以社会责任为时髦，只停留在概念而不注重实质，致使社会责任无法在管理上、组织上落实，其有害结果就不用说了。

一个重要的原因在于，社会责任与企业或组织的管理相脱离。把社会责任转变为创新的生产力是一个基本的要求，满足这个要求就必须将社会责任和管理二者相结合。对此虽然有很多方法可用，但必须找到一个最根本的方法。这就是在社会责任定义的源头上开始想办法，从企业或组织管理的意义上定义社会责任。

通过综合考虑欧盟和国际标准化组织定义中所包含的社会责任的实质性元素，可以从管理意义上提出一个对企业和组织实用的、可操作的、可度量的社会责任的定义（如图3-14所示）。

一个与管理相结合的社会责任可定义为：

社会责任是企业（或组织）

——对它的活动或决策在社会或环境中产生的影响负责

——运用对社会责任的管理，也就是运用适当的组织、流程和机制、并实施社会责任的项目，使企业（或组织）及其活动

•　减小、避免或者排除对人、对社会、对环境的负面影响

•　遵守现行法律和国际标准

•　合理考虑利益相关方的利益

•　有助于可持续发展

——企业的影响是指企业的活动、产品与服务的影响

——透明性和对话是合理考虑利益相关方利益的组成部分

——有助于可持续发展，不仅是规范上的措施，而且也隐含企业在其影响范围内系统地为转型做出贡献的措施。

——在理想情况下，要开发产品和服务方案，为解决社会问题做出实质性的贡献。

4.4　社会责任管理与可持续性管理

我们首先需要说明社会责任管理与可持续管理是否有所区别，然后描述管理的任务和管理的组织。

在《现代企业社会责任》一书中，描述了自20世纪50年代中期至本世纪初在半个多世纪中企业社会责任和可持续发展渐进走向统一的过程，其结论是二者形成了共同的主题和议题。也就是说可持续发展是目标，社会责任是实现目标的方案（路径）。所以，这里隐含着一种理念，即管理这些相关的主题或议题，其实既可称为社会责任的管理，也可称为可持续性管理，或可持续发展管理。

在实践中常有社会责任管理之说，也有可持续性管理的概念。但二者真正的意义是什么，一般并不明确。如果社会责任的管理和可持续性的管理都是管理企业及其活动的影响，那么二者有什么区别吗？

的确存在着将二者区别对待或者有区别地理解的情况，其原因在于有的意见是基于过去对社会责任的定义。在历史发展中，企业社会责任和可持续发展各有不同的定义。当时，企业社会责任定义为以自愿性为基础，而可持续性管理与环境管理相似，考虑遵守法律及法规的强制性。但按照欧盟新的社会责任的定义，二者的区别也不存在了。实际上，在企业实践中社会责任的管理和可持续性的管理都是针对经济、社会、环境三个领域，而且既有自愿性的特征，也包括强制性的部分，因此在实操上也不存在什么区别。

一个理论上的区别在于，从可持续发展引出来的可持续性管理包括企业可持续经济贡献（如GRI经济指标），而社会责任的定义强调对生态和社会可持续性的贡献。但是，企业社会责任同样要寻求改善企业竞争优势的方案，实际上经济方面的贡献也已在考虑之中。因此，虽然在理论上考虑的角度不同，在实践中这一微小的区别并没有实质性的意义。

综上所述，从实用的角度出发，我们可认为社会责任管理和可持续性管理在概念上是等同的。

根据上面从管理意义上的社会责任定义，我们可直接引导出下面的社会责任管理的概念：

社会责任管理是应用适当的组织、流程和机制并实施项目，使企业（或组织）及其活动

•　减小、避免或者排除对人、对社会、对环境的负面影响

•　遵守现行法律和国际标准

•　合理考虑利益相关方的利益

•　有助于可持续发展

在合理和可行的情况下，对企业的活动及其影响的规划、实施、控制和评价也属于社会责任管理的过程。

考虑社会责任的议题（行动领域）有助于理解社会责任管理的任务和进行的方式。

因此，在本书中我们在术语上把社会责任管理等同于可持续性管理或者可持续发展管理。这样一个观点的重要意义在于，强调二者处理同样的主题，社会责任是可持续发展的路径，有利于明确地把（企业）社会责任理解为（企业／组织）管理的一部分，而不是把（企业）社会责任看成是一件孤立的与（企业／组织）管理不相关的事情。

除企业社会责任管理等于企业可持续性管理或企业可持续发展管理外，在实践中还有类似的情况，同样可推广到其他概念或术语中：

•　社会责任专员等于可持续性专员或可持续发展专员；

•　企业社会责任报告等于企业可持续性报告或企业可持续发展报告；

•　企业社会责任沟通等于企业可持续性沟通或企业可持续发展沟通等。

GRI全球报告指南实际上已成为可持续性（发展）报告的标准，因此可持续性（发展）代之以企业社会责任也已普遍成为事实。

不过需要指出，这一等同性的应用只在针对企业的行为以及组织内部的活动的情况下才是可行的。与此相反，在不涉及社会责任管理与可持续性管理时，社会责任和可持续发展不能在一般意义下互换，例如可持续发展、国家可持续发展战略等。

在以下各相应标题的名称中，在社会责任的位置也可以用可持续性或可持续发展来替代。

4.5　社会责任的议题和管理任务

社会责任的议题：也即行动领域。

环境管理、GRI报告指南、OECD跨国公司指南和其他道德标准以及ISO 26000都相应确定了关系社会责任的议题（行动领域）。按照企业运营的管理组织，企业社会责任的主题（行动领域）可划分如下：

•　企业运营：内部环境保护、员工的利益

•　企业产品及营销：产品生态责任以及消费者保护和客户利益

•　企业采购及供应链：供应商的环境保护、劳工实践和人权

•　企业外部：公平贸易、商业实践以及企业的公民行动

在所有这些议题的处理都需要企业顶层的控制，包括企业价值观、战略、管理系统以及沟通和对话。反过来说，社会责任的议题（行动领域）或可持续性的议题（行动领域）要融入企业的顶层管理。

以上综合的议题（行动领域）是从企业的实用的观点提出的，因为这相当于一个典型的企业组织，包括运营、产品、营销和采购。这样一个议题的分类包括了ISO 26000和其他主要国际倡议指南所覆盖的议题范围（主题或议题的具体内容请参阅本书相关章节）。

社会责任管理的任务：

为满足上述社会责任定义中提出的责任要求，在企业中社会责任管理（可持续性管理）应当完成以下的任务：

•　调整业务流程以综合考虑可持续性的方面（内部项目）

•　制定并定期更新可持续性项目

•　对可持续性主题的信息管理

•　与利益相关方进行可持续性主题对话

•　参与企业战略、风险管理以及必要情况下的其他管理过程

•　编制或支持可持续性报告和可持续性沟通

•　组织公益慈善活动

通过完成这些任务能获得竞争优势，同时也为可持续发展做出贡献。由于企业规模不同和所在行业的区别，在具体情况下这些任务的范围是有区别的。对小型企业，这些任务中的某些部分可能会简化或完全没有必要考虑。

4.5.1　融入业务过程

实施企业社会责任是一个跨部门的任务，它要求在企业所有的业务过程中都要考虑相关生态和社会的要求。也就是说，必须以集成的方式把它融入到现有的流程，例如供应商的选择和创新的过程。力求全面考虑企业内部的现状及其行为对社会和环境的影响。多数情况下，企业社会责任负责人的任务是，发现新的问题局势，分析、评价对企业的影响，并在必要时使业务流程发生改变。通过经常检查业务过程和达到的目标，能获得企业行为的持续改进。

4.5.2　可持续性项目

可持续性项目的实施应利用相应的工具，因它有助于系统协调一个变化过程。这包括对社会和生态方面设定整体措施的目标，对员工提出强制性义务，并提供内部和外部检查和跟踪进展的可能性。

4.5.3　信息管理和利益相关方对话

信息管理和就可持续性与利益相关方对话也是社会责任管理的又一项任务。当今信息快速发展和传播，企业面临从未有过的信息量的挑战。对社会或环境主题也必须要有明确的负责，要检查有关可持续性主题信息与各个部门的相关性，并告知相关部门或者相互交流。与利益相关方对话对获得的信息是一种补充。通过可持续性主题的对话、会议或讨论会也会有助于企业获得有关发展的不同意见并确定其优先重点。对某些做法的批评也更容易理解，在理想情况下也会获得改进的建议。同时，利益相关方对话可增强对社会责任管理的可靠性进而增强对企业的信任。

4.5.4　战略制定和风险管理

社会责任负责人是内部涉及企业社会和生态挑战的专业人士。他汇集企业内部和外部许多不同的信息。在具有社会责任管理的企业中，这一专业知识也会有助于改进企业的战略。对此，社会责任专业人士应提供分析结果、发表意见和参加战略讨论。其结果是准备一个更好的可供企业领导做出决策的基础。

4.5.5　可持续发展报告、沟通和透明

利益相关方有权要求大型企业告知他们的活动及其所产生的生态或社会影响，以及对此所采取的减少负面影响的措施。按照国际普遍承认的全球报告倡议（GRI）框架的报告是满足这一要求的很好的基础。经常进行系统的状态分析也有助于改善企业内部的过程。此外，这一报告的内容也是在网站或其他的媒介上与目标群体沟通的基础。

4.6　社会责任的阶段性特征

对于实施社会责任的阶段性有不同的划分方法和建议。在2013年出版的《现代企业社会责任》一书中，作者也提出了企业社会责任的阶段性模型，把企业社会责任分为基础阶段、初级阶段、中级阶段和高级阶段。社会责任阶段的划分有利于企业更好地理解社会责任的初始位置。因为企业社会责任包含许多主题和绩效，企业总是在某个方面或以某种方式履行社会责任。

对企业来讲，区别不在于是否履行社会责任而在于如何实施社会责任。“如何”二字包含多方面的意义，具体说来要考虑如下一些问题：

——企业在哪些领域积极采取生态和社会措施？是在员工、在捐赠方面？或者也在企业内部环保？或者也在供应链上考虑生态和社会方面？

——采取措施的系统化如何？例如，进行的活动是即时性短期性的？还是在内部对所有的活动有通盘考虑？或者是否分析过所有相关的可持续性方面？是否有社会责任计划及目标和措施？是否有社会责任管理？

——活动的范围大小如何？

——降低风险或者也开发新的业务领域？社会责任行动更着重在避免损失，或者也开发新的业务领域？

——与利益相关方的关系如何？尖锐的利益相关方如何评价企业社会责任管理和它的绩效？同样也可作为考察的指标，这时必须考虑利益相关方关注的期望。

相应于企业社会责任发展的不同阶段，社会责任（可持续性）管理具有不同的基本特征（如图3-15所示）。

——早期阶段的特征是只注重股东价值（基本阶段）：

•　短期盈利最大化

•　缺乏信誉管理

•　无生态和社会方面考量

——起步阶段的特征是偏重慈善及合规（初级阶段）：

•　零星的项目

•　偏重公益慈善

•　报告具公关特征

•　满足法律要求

——正规阶段的特征是风险和价值观管理（中级阶段）：

•　度量生态和社会价值

•　结合战略和核心业务

•　过程和体系

•　规划和目标

•　责任和价值观管理

——成熟阶段的特征是战略性差异化（高级阶段）：

•　融入战略

•　责任激励体系

•　产品创新

•　形成新市场

•　主动与利益相关方对话

•　行业引领

不过应当指出，划分社会责任阶段的管理模型更多的是适合大型的企业，对中小企业，其主题范围和工作的节奏可能有显著的不同，但如依照企业自身可持续发展和变化的规律的考虑划分的方法却有类似之处。

4.7　社会责任管理的核心领域

指望实现可持续发展的企业力求考虑社会和环境的要求，可建立一个长期的不断发展的基础。综合性的考虑是保证企业发展，提供就业岗位，或改善人们生活质量必不可少的条件。注重长远可持续发展的出发点是同时重视如下的三个方面，即经济的成功、对社会的责任和始终在可承受范围内利用自然资源。

今天，实施可持续发展的方案的要求就是要建立现代的面向未来的企业管理。但问题在于，找不到一个对所有企业都适合的实现可持续发展的一成不变的方案。每一个企业必须要寻求自己通向可持续目标的路径。如果要做到这一点，需要每一个企业自己形成量身定制的方案。这在很大程度上，取决于一个企业所在的地区和在什么文化或社会及自然条件的背景下从事什么样的业务活动。

一个有意坚持可持续发展方向的企业，一定要在不同的层面或不同的领域采取行动。企业可持续发展过程中包括核心领域如图3-16所示，它们是可持续管理的核心活动单元。这些核心管理领域或活动单元中没有一个是单独存在的，它们分别对所有其他方面都有影响。只有所有活动的综合的结果才能决定一个动态的可持续过程的方向。企业可持续经营管理最终应当落实到企业的所有管理领域未来的能力。进行这样一个长期的过程，要适当地起步，从小的步骤开始，而且也需要时间。只有这样，可持续性才能在每一个领域真正得到落实。

（1）可持续治理

许多先进企业都已着手可持续管理的措施。在企业开启可持续过程时都有一个可持续发展的愿景。它描述企业将来如何为满足环境和社会的要求而实现成功的经营和管理。当然，已有许多企业在落实和实施它们的远景规划中创造了宝贵的经验。

（2）可持续管理系统

在大型企业中实施可持续方案需要有一个可持续管理系统，它的作用是真正落实可持续性愿景、战略和目标。随着时间的推移，企业正在不断为实现这一要求提供有用的经验。可持续企业管理和管理系统最终要得到的结果是产生新一代的产品和服务。这种产品和服务产生方式的特点是创新地面向未来的技术和过程。

（3）可持续创新

创新与环境和社会两个方面都有不可分割的关系。一方面，要求新的产品服务和技术对自然环境的负面影响要更小。举例来说，使一个发动机更能节约能源，提高了效率，实现了技术上的创新。只有普遍应用并以新的方式去满足人类活动移动性的要求时，才谈得上是创新。创新也可能关系社会方面，例如企业可向发展中国家提供基础设施，在边远地区提供分布式新能源供电（例如利用太阳能）。这样，使整个社会受益，使边远地区弱势群体的生活质量得到改善，企业也获得了新的销售的可能性。因此，这里所指的创新不是一个现有基础上的改进，而是一个全新的理念和由此产生的结果。

（4）可持续组织发展

可持续组织发展所包括的内容远远不是在现有结构基础上增加一个可持续委员会。最终意指企业所有部门都要承担责任，实现它的可持续发展的愿景。所以，可持续性不仅涉及企业的研究开发，同样涉及企业的营销、沟通和管控。可持续组织发展首先强调的是企业各个单独的部门之间的相互协调和网络化。

（5）可持续人力发展

企业所有的措施如不能被企业中的人付诸行动，它们再好也是毫无用处的。如果员工不理解可持续性的意义，也就不可能有相应的行动，要实现企业和员工自身的发展，要实现企业的愿景也就没有可能。如果管理系统可持续性指标不令人信服，相应的责任就不可能落实，也就谈不上创新。因此，企业员工的理解、参与和组织中的人力发展是可持续发展的基本条件。

（6）可持续沟通

可持续沟通目前主要强调但不限于可持续发展报告，其他沟通工具同样也有许多潜力，例如吸收利益相关方参与企业可持续发展的过程，或者利用其他工具和形式沟通可持续发展的信息。

4.8　社会责任战略与企业战略

企业社会责任是企业战略的重要组成部分，同时也是企业战略的支撑。因为社会责任回答在全球大趋势和社会发展的要求下企业具有的机会和风险的问题。并且它提供一种在企业整个价值链上系统地和具体地处理机会和风险的方法，在理想情况下与利益相关方一起合作。这一方法对企业风险管理和企业治理也具有重要的意义。因为与利益相关方的对话使企业有可能尽早发现战略上的机会和风险。

从全球大趋势和社会发展的要求以及对企业提出的期望引出的机会和风险一般可以总结为行动领域（议题），并可定义企业必须采取责任行动的具体重点。最后，企业领导必须做出决定，针对责任在哪些领域面向市场或公众来定位并由此决定要实现哪些具体的目标。这样便产生如下的几个步骤：

•　认识大趋势和利益相关方的要求

•　对照企业战略权衡机会和风险

•　确定行动的重点、定位和目标

只有聚焦企业相关的主题，并且与一个合适的组织相结合，才能保证正确的事有正确的做法，使企业社会责任不致沦为只是营销的工具。必须具备的前提条件是，一方面要有决心抓住实质性问题，另一方面注重实质性的理解。这样，企业社会责任通常就可理解为一个“自上而下”实施的战略方案。

4.8.1　识别大趋势和利益相关方的要求

社会责任管理是企业系统地面向大趋势和利益相关方的期望，是企业面对由此发现的机会和风险的定位。为了识别与此相关的利益相关方，应评价他们对企业成功影响的可能性。因为企业不可能满足所有的要求，也不可能同等满足所有的要求。例如，客户或投资者和分析师均有最高的优先级别，还有现在和潜在的员工。非政府组织和科研机构虽然对业务成功没有直接影响，但可能预示未来最重要的发展方向。他们可能作为意见领袖对行业政策产生影响。因此，应把他们作为重要的利益相关方，要与他们保持对话。利益相关方的合作和参与意愿是企业决定在多大程度上开展合作的重要准则。

作为开始有选择性地对利益相关方进行调研可能有助于获得整体情况的全貌。其中特别包括在自己员工中的调查了解，因为他们清楚地知道他们对企业有什么期望。为了能严格地了解和估计所有外部利益相关方的要求，少不了要直接与他们对话。这种对话有助于克服偏见、加强理解和信任。对话的方式可以是积极参加会议或者是双方对话。对于那些在生态、社区和社会敏感领域要应对的企业，利益相关方论坛是一个重要的先觉的工具，并且提供共同解决问题的可能性。

一般来说，成功进行战略性利益相关方对话需要具备如下一些前提条件：

•　按照其对企业影响的可能性及合作的意愿或潜力确定利益群体的优先重点

•　企业领导的直接参与和支持

•　双方的期望以及双方可能和愿意共同处理的主题清楚明确

•　约定的规则明确且对话的界限以及沟通公开和透明

•　遵守对话的经常性和时间的义务

•　双方具有灵活性和妥协的意愿

4.8.2　社会责任战略与企业战略的关系

企业社会责任战略／可持续发展战略必须以支持实现企业的目标为前提，同时与企业的布局和企业战略相关。

企业战略通常分解为局部的战略。例如，在预先确定业务增长目标为10%的地方，必须制定与业务领域相适合的战略，达到不仅与现市场的竞争对手竞争，而且能够开发新市场的增长潜力。同时，集团的战略目标也是制定支持性战略的基础和人力资源及创新管理的目标依据。

由于企业战略布局总是一个持续发展和调整的过程，所以很少有企业战略一成不变地区分为局部战略并在文字上固定下来。企业社会责任／可持续发展战略必须顺应这一框架，有时甚至可能成为重新思考战略的机会。特别是当企业社会责任要与核心业务相结合，而不是把它理解为一个“附加的”任务时，这种可能性会更大。

企业社会责任／可持续发展战略的定位除了考虑企业战略之外，考虑已有的局部战略也是重要的。例如，价值创造战略（市场和竞争战略）和价值支持战略（人力资源、采购和环境保护战略等），必须要通过现状梳理分析来检查，是否充分考虑了与企业相关的社会责任的要求和是否适合避免风险。如果发现漏洞，必须要填补。通常要在个别政策或者流程指示的层面做工作。具有决定意义的是，企业社会责任／可持续发展的目标在局部战略中得到充分的考虑。

4.8.3　确定议题重点、定位和目标

为了在识别出的企业相关的核心行动领域做出适当的定位，不仅应对外部的要求而且也要对可能的对企业的贡献做出评价。因为并不是在每一个行动领域企业都必然定位为引领者。在积极的机会及风险管理的意义上讲，不同的风险处置或有利方面情况对行动需求的评价可能会导致完全不同的结果。因此，在有些行动领域可能通过内部主动采取的措施即可解决合法性问题。

每一个战略都需要用绩效参数来控制，并在实施中要加以检验。这同样也适用于企业社会责任／可持续发展战略。定义战略目标常常是比较容易的，但大多数企业缺乏合适的可用于检验实施的参数。不仅对各个业务部门还是对领导都是这样。当企业社会责任／可持续发展战略的目标没有可量化地分解到这些层面，企业社会责任／可持续发展战略在大多数情况下只是一个“漂亮”而没有持续影响的口号。此外，如果企业社会责任／可持续发展战略几乎是孤立地制定出的，这虽然与它是企业战略的组成部分的说法并不矛盾，但重要的是此战略必须是参照企业战略而形成的，而且社会责任／可持续发展的战略目标必须与企业战略和从企业战略中引申的局部战略相配合。什么时候进行正式的融合是次要的问题。

总之，对企业社会责任／可持续发展战略的要求是：

•　企业有一个明确的定位，企业社会责任要有助于达到企业的主要目标并由此定义企业可持续发展的战略目标。

•　所有与企业社会责任／可持续发展相关的目标应融入到企业的局部战略并成为领导和员工目标任务的组成部分。

4.8.4　企业价值观和企业文化

如果大趋势和外部的要求赋予企业社会责任／可持续发展战略的推动力，那么在企业中成长起来的文化、正式定义的和隐性起作用的价值观就是实施战略的框架。在许多企业中，价值观甚至提供一个理想的制定企业社会责任／可持续发展战略的结合点。同时，在制定战略的过程中也经常可以看出，企业的文化对达到新的要求的不适应性。这时应当启动一个变化的过程，通过培训和开展活动等措施使社会责任／可持续性深入落实到领导层和员工之中。

许多企业都有向员工和外部展示企业所作所为、目标和价值观的指导原则，在变化和改革的阶段一般都需要进行修订以适应确定价值观或重新定位的新的要求。在过去一些年里，描述企业如何处理它们之间和与合作伙伴之间关系的价值观受到特别的关注。在实践中，企业指导原则的构成中具有不同的必要的元素，其中包括使命陈述、企业愿景、基本行为准则以及各种不同的政策，如环境政策、人事政策等。应当指出，指导原则应具有指引作用，向员工提供一个明确市场行为的框架。因此，它对所有的人都应当是清楚的、可以理解的。

4.9　社会责任管理的组织结构

在大型企业实施企业社会责任需要有正确的组织形式，社会责任管理（可持续性管理）包括如下的基本组织结构要素：

集团董事会成员分管：企业社会责任应当由董事会中一个成员，而不是由整个董事会负责。具有决定意义的是，可持续性被这一董事会成员看作是重要的并有足够的时间并充分考虑社会责任／可持续性专职负责人的协调需求。

集团社会责任专职部门：在集团层面可能是一个社会责任咨询部，一个社会责任部或者一个社会责任经理人。这一组织单元或这一负责人来领导、参与或完成上述社会责任管理任务。

协调委员会（跨部门机构）：因企业社会责任同质量管理和环境管理相类似，有跨部门的职能，要处理企业不同部门和组织单位的流程、指标并进行分析，需要有一个由各个不同部门的代表组成的协调机构。在此机构内决定内部的项目、约定可持续性项目的目标或确定指导方针的内容。

社会责任专员及其他必要的联系人：当企业集团有许多子公司的情况下，每一个子公司都应当指定一个企业社会责任的专员。他的任务包括在本企业中协调社会责任管理所属的任务。也就是说，协调内部的项目，配合内部的组织流程，计划社会责任项目等。此外，社会责任专员也是该子公司提供相关信息的联络人。另外还支持通过工作组支持专题性讨论交流，例如关于采购、环境管理、产品开发的责任等。专题工作小组的成员也是每个专题的联系人。

中小企业的社会责任的组织结构的设定与大型企业有显著的不同。

对于中小企业，社会责任的组织结构要适应企业的规模和实际情况。中小企业可在上述基本要素中做出自己的选择。具有决定意义的是，明确所有相关可持续性方面，落实负责的责任人，必要时也能推动促进企业变化的措施。

4.10　社会责任管理的竞争优势

可持续性会越来越成为经济社会或环境发展的主题，这一点也被国际国内的形势所证明。优秀的企业正在从战略和管理上采取可持续发展的措施。许多企业通过转型升级，已经发现创新和市场的机会。

许多企业已经认识到可持续发展的价值，其核心是通过可持续性措施产生创新和市场机会。企业在理念和政策上相应的变化，使这一机会成为可能，是很显然的。谁不顺应这个大趋势，谁就会失去这一变化所产生的推动力。这一变化会得到宏观条件的支持和推动，所以有迹象表明，可持续性会在今后和这个世纪成为政策和整个社会发展的有机组成部分，在全世界各个国家和联合国的主要行动中都清楚地表明了这一点。

一个企业在多大程度上能从面向可持续发展中受益或者取得绩效，这取决于它对可持续性的态度或积极的程度（见表3-1）。有一点是肯定的，无论是从风险管理，从技术创新，还是从为社会做出贡献来看，面向可持续性总会有助于增加企业的价值。

企业社会责任是否具有竞争优势，这取决于对企业社会责任的理解，取决于是否与核心业务相结合。Martinuzzi于2012年识别了影响企业社会责任和竞争之间的关系的因素为：

国家支持企业社会责任的框架条件，各行业竞争情况和企业中对企业社会责任的理解。

另外的研究表明，良好的工作条件和环境保护都会给企业带来竞争优势。前者适用于所有企业，后者则更适合环境影响严重的行业。

客户关系和投资者的关系改善也取决于具体的行业。经验证明，良好的工作条件有助于企业的业绩。SRI评级研究证明，企业社会责任对财务绩效没有负面影响，但对财务绩效的正面影响的直接关系却难于做出统计证明。

所以，社会责任不应看成是更具竞争力的唯一的途径。社会责任是不折不扣的负责任的管理。企业社会责任不能取代满足市场需求而提供完美的产品的必要性，不能取代满足社会和生态要求的价格的合理性。企业社会责任也不能取代有效、高质量、低废品率生产的必要性，更不能取代良好的风险管理的必要性。在所有这些与竞争力相关的领域，企业社会责任是造就卓越的企业的一个必不可少的前提。

今天企业的环境发生很大变化，可持续性大趋势，例如气候变化、人口老龄化、资源能源危机等获得更明显的重要意义。所以，系统考虑这些挑战与企业竞争力更为相关。企业社会责任永远不可能取代一个优秀的管理或适合市场的优秀产品。但是，在过去一些年里企业竞争力与社会责任的相关性明显增加已成为不争的事实。企业社会责任管理可持续性主题，避免风险和发现机会越来越具有重要的意义。

在大型国际企业中，企业可持续管理已经成为其管理的正规的组成部分。这在最近的咨询公司最新的调查中已被证实。波斯顿公司对全球管理者调查结果，67%的管理者认为，可持续性战略对保持竞争是必要的。麦肯锡公司对全球企业总裁的调查表明，36%的总裁认为可持续性属于企业前三个优先事项之一。根据毕马威对可持续报告的研究得出的结果是，在所研究的41个国家中，100个最大的企业平均71%的企业发布可持续发展报告；在全球财富250强中，这一数字甚至达到93%。对此，80%的企业应用了全球报告标准（GRI）。

尽管越来越多的企业推动可持续发展的管理，但这一管理在与地球生态状况相比较的研究中，并没有看出其结果有什么明显。联合国在2012年“里约+20会议”环境项目公布的第五次全球环境展望得出结论：尽管为了保证全球可持续发展约定了500多个目标，但世界仍然处在一个不满意的危险状态。这一结论也被其他一些研究所证实。按照全球生态足迹网络（GFN，Global Footprint Network）的计算，生态赤字如此之大，我们现在的发展需要一个半地球的面积。按照联合国千年目标系统评价的结果，在过去50年里，全球使用的生态功能减弱了60%，对后来各代人的效用明显减低。国际研究组织和斯德哥尔摩的约翰·劳克斯壮（Johan Rockstrõm）恢复力中心得出的结论，我们已经在人类允许的生态界限的九个行星边界条件中有4个条件超过界限，这就是气候保护、森林毁坏、生态整体性、氮排放及硫排放；另外两个边界也将很快达到。

即使企业主要任务并不是要解决全球可持续性的问题，但事实上由于企业规模、技能和资源以及影响，它们应当承担重要的角色。没有企业的参与，可持续性问题是不能被解决的。这也反映在企业自身的要求，即企业不应成为问题的一部分，而应成为解决问题的一部分。

企业可持续性管理与地球状态之间存在的这种不相称的差异，必须看成是唤醒经济和管理学说的信号，这也使今天主流的可持续性管理的形式受到考验。认真考察就会发现，今天的关键点在于从实践和理论上如何解释企业可持续性。迄今为止的方案把着眼点放在企业获得经济的优势，而不是把重点放在解决可持续性的问题上。如果要想消除这一不适应性的矛盾，就应当克服这两个领域之间脱节的现象。

企业积极贡献解决巨大的可持续性挑战，已经在经济所有领域开始展开。例如，在食品领域，生产健康的营养品、开发健康的生产方式；在发展中国家，改善人们的生活条件、获得清洁的水和食品；在能源领域，降低气候风险和不可估量的社会风险、克服长期以来以社会负担为代价的不负责任的做法等。另一发展是在开发智能、网络化和分布的移动信息系统，满足人类公平的信息交换和需求；在金融领域，把金融和投资流引向能源效率、新能源、公共基础设施、可持续农业、资源保护和公共健康等方面。应对这些挑战，具有深远的意义。不仅需要另外的商业模式，而且需要越来越多的合作和转型战略。不仅使供应链和行业领域相互贯通，而且要使私有领域、公共领域和公民社会的活动者能融为一体。

今天，这样一个真正的可持续性管理，在大型企业才刚刚开始，而且只在部分领域刚刚开始。但在创业企业和社会企业中，这一趋势已经如雨后春笋般的发展。社会企业家主张追求企业的社会和生态目标，以中期目标和自身金融支持为条件，比如共享汽车用于移动性出行、共享房屋用于旅游等，就是这样一些成熟的社会商业模式。如果看看企业的历史，有些大型的上市公司，如雀巢和联合利华就是公司的创建者为解决当时的社会问题所经历的成长历程。例如，为解决儿童的死亡和不可容忍的卫生环境等问题，开启了自己的发展道路。这说明，真正的可持续性并不是一个大得不得了的现在才发现的理念，而是当今企业经营和管理者对企业目的深层次反思所产生的一个结果。