预算是指医院在科学地对内、外部环境进行分析和预测的基础上，用货币和数量等多种形式对医院未来某一特定时期的经营和财务活动所作的系统而详细的数字性规划，是对为了完成特定组织目标和计划所需资金的来源和用途的书面说明，是对目前医院所拥有的有限资源进行的合理安排和期望，是对各项经济活动进行有效控制的一种工具，是一个以货币来表示的正式行动计划。医院预算由经营预算和资本预算组成。经营预算反映的是由医疗业务产生的计划收入和其发生的成本支出，资本预算反映的是医院为保持当前营运和支出未来发展所进行的投资。两者均从财务上反映了医院的资源分配和预期产生的收益。

委托代理理论是过去30多年里契约理论最重要的发展之一。在委托代理关系中，一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人。预算管理作为一种以控制财务及非财务资源来控制医院的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高医院整体的管理效率。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。彼得·德鲁克认为：“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”预算管理是一种战略管理。首先，预算目标是根据企业的战略目标制订的。其次，不同企业和同一企业不同时间的战略不同，预算管理的目标和重点也有所差异。最后，预算管理的战略性体现在它是连接企业战略和经营活动的桥梁，在企业的战略目标与战略执行之间起到桥梁作用，使企业战略得以具体贯彻，长短期预算得以衔接；通过对战略执行情况的跟踪及评价分析，可以及时察觉企业内外部环境的变化，并对企业的战略目标及战略进行重新评审，及时对企业的战略做出调整。因此，企业战略与战略预算之间表现为相辅相成的关系，可以说，没有预算支撑的战略是不具操作性的战略（图6-9）。

按照科斯在其1937年《企业的性质》一文中的观点，企业之所以存在，是由于企业的交易成本低于一系列的市场交易行为而获得同样的产品或服务的成本。事实上，市场能够自动完成以下三项组织必须运用复杂管理工具才能得以实现的职能：①对经营业绩进行衡量；②评价经营业绩；③划分决策权力。由于在企业内进行的交易中没有市场在发挥作用，也不存在市场价格机制实现决策分权、经营业绩评价及奖惩职能，这些职能在企业中并不会自发地产生，因此，企业中的各个团体就必须设计出相应的管理工具，或者说建立“游戏规则”来完成这些职能。所以，所有的企业组织都必须建立起三个体系：即业绩评价体系、根据业绩进行奖惩的体系以及分派决策权的体系。这三个体系构成了企业的组织结构，三者都不可或缺，同时相互之间还要保持平衡。业绩评价体系要对被授予了决策权的领域进行衡量，同样，奖惩体系也必须对那些进行了业绩评价的领域实施奖惩。

由于受到20世纪30年代世界性经济危机的影响，随着国际经济竞争的激化迫使企业加强生产经营的控制与监督，这就促使内部牵制超越了会计及财务范围，从而形成了组织规划和企业内部采用的所有协调方法和措施的内部控制。内部控制可保护企业财产的完整；检查会计数据的正确性和可靠性；提高经营效率；坚持贯彻既定的管理方针。前两者是会计控制的目标而后两者是管理控制的目标，会计控制主要包括授权和批准制度，从事财务记录和薄记与从事经营或财产保管职务分离，财产的实物控制等；管理控制包括统计分析、时动研究、业绩报告、雇员培训计划和质量控制等。20世纪70年代以后，西方审计界对内部控制研究的重点逐渐从一般含义向具体内容深化，并采用结构分析法对内部控制进行研究，以使其内容更实在，条理更清楚。内部控制结构将控制环境纳入内部控制范畴。在高风险的社会经济环境中，对内部控制的考虑不可能脱离其赖以存在的环境，不可能不受到外部各种风险因素相互作用的影响，所以控制环境的好坏直接决定的企业其他控制能否实施或实施的效果。

权变理论学派是20 世纪60 年代末70 年代初在美国经验主义学派的基础上进一步发展起来的。“权变”是指偶然事件或偶然性。权变理论认为，组织环境的变化是绝对的，且具有不确定性和复杂性等特点，而不确定性和复杂性主要表现为社会、经济、文化和技术等环境方面各自的不确定性和相互交织引起的复杂性。可以看出，权变理论的主要涵义是权宜应变。预算管理是以预算形式对组织资源进行配置并实施控制的管理体系，它包括预算的编制、执行、考核及分析直至反馈的一个完整过程。

由于预算松弛（下级不真实地预测自己的业绩能力）往往出现在以预算完成状况为基础的报酬契约环境中，所以激励方案的设计引起了学者们的关注。Weit zman（1976）提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型。他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择自己对未来真实预期的业绩标准作为预算来提出。此外，这种报酬方案不管在何种具体预算制度下都能激励下级努力实现工作业绩最大化的目标。20 世纪80 年代以后，Weit zman 的模型融入了代理理论框架，西方学者把这种模型称为真实导向型（truth inducing）激励计划，而传统的仅考虑预算完成情况的固定工资加奖金的模型，被称为松弛导向型（slack inducing）激励计划。西方学者试图在代理理论的框架下，寻求降低在预算管理方面的代理成本、促进私人信息披露和优化组织目标的途径。为了检验代理理论，通常把“代理人努力”的程度用“减少预算松弛”的程度或客观的业绩指标来反映。

医院应该设立超越具体职能部门的预算管理委员会，以便从组织上保障全面预算的顺利实施。预算管理委员会是医院内部负责审议、确定预算目标、预算政策和程序；审定、下达正式预算；根据需要，调整或修订预算；收集、研究、分析有关预算执行的业绩报告；制订相关控制政策和奖惩制度；仲裁有关预算冲突等的全面负责预算管理的专门机构。

预算单位是指预算编制单位。原则上，现有组织结构中的每一个单位都是一个预算单位。当然，组织结构中各单位的设置未必是合理的，但这不是预算管理本身的任务，而应该由其他管理部门在编制预算之前先行予以优化。预算单位分类的另一个标志是责任中心。按组织结构分类和按责任中层分类并不矛盾。成本中心、利润中心和投资中心在组织结构之间存在技术上的联系。预算编制工作能否顺利进行，关键在于相关信息资料提供与汇集的及时性和有效性。这些信息资料，从医院角度，应当囊括财务、医疗、药品、服务、采购、供应、劳动人事等各个方面的具体而综合的信息资料，包括历史信息资料与预测信息资料、金额数量资料与各种非金额数量的分析资料等。这可以责成各相关部门按照规定的内容与时间向预算编制机构报送即可。预算资料是由各相关部门提供的，但编制预算需要有专业技能，需要对各项预算进行协调、平衡，要将医院总预算分解为责任预算等。因此正式预算的编制一般以财务部门总负责为宜，同时吸纳有关临床、医技与职能部门主要负责人员参加。科主任、护士长应该是现场降低成本的责任者，为此他们应该知道成本中心成本标准设定的方法、状况、修订标准等；看懂成本中心成本差异报表，了解数据来源；了解各种卫生材料领用情况，知道哪些材料应该进什么成本项目；在保证质量的前提下制订降低成本的计划和措施，并将其分解的岗位，寻找管理制度上是漏洞和不完善方面；制订成本中心成本降低预算的重点控制项目，以本部门用量大、单价高、浪费严重的项目为重点控制项目，进行事中控制；在财务人员指导下，制订成本管理程序性文件（包括材料管理网络体系、分解到岗的成本指标、为控制成本而规定的作业标准等），在文件中要明确责任人；参加财务部门牵头召开的成本分析会，对一些数据进行直接核对，研讨解决成本管理中出现的问题，进行横向协调配合。

预算监督是指对各项预算执行主体的具体执行情况进行监控。由于各预算执行主体性质各异、对象分散、范围较广、环节甚多，因此要采用一级管一级的办法来实施监控，不必设立专门机构。

从我国公立医院的现状上看，其预算管理的主要职责一般都由财务部门代为行使。纵然预算管理的核心是财务管理，但由财务部门来行使完全的预算管理职能，必将会产生两个问题；一是作为下属，它能否对院长在预算管理中的责、权、利进行调配与监督？二是对其他平行部门，其考核、监督有否约束力？因此，我们认为该委员会应由院长亲自挂帅，由各主要部门主管参与组成。预算的信息流转是从业务数据到财务数据的过程。无论从专业性还是职责分工上看，财务部门都不能确定和左右一切。在预算编制的实际工作中，许多医院由财务部门将空白的预算表格分送各部门，并要求在某一期限内完成提报，但却未颁布预算编制的手册，致使各部门在编制预算时，缺乏共同的准则或基础，使汇总后的预算内容参差不齐，甚至无法汇总。因此医院只能将财务部门作为其预算编制的工作机构，使它执行如下功能：公布预算编制的手续和表格、协调和公布作为预算基础的基本假定、确保内部组织部门的信息准确传递、为预算编制者在预算编制方面提供帮助（如举办教育训练、提供至最近月份的实绩资料）、分析预算提案和作出推荐、管理本年的预算修订过程、协调较低层预算部门（如后勤部门）的工作、分析报告业绩和预算的对比并解释结果、编制总报告。财务部门在预算管理中起桥梁作用。首先，从预算编制程序上看，可分为自上而下式和自下而上式两种，但不论采用哪种模式，均存在有一个上下沟通的问题。财务部门因其能较为全面综合地掌握医院的经营活动信息，所以由它来担当沟通者的角色是最合适的；其次，在预算执行过程中，财务部门了解各部门预算执行程度，能便利地进行信息反馈；再次，对各部门的预算任务，财务部门需将它们纳入相应的预算指标体系中去，并尽可能规范每一指标的统计口径；最后，财务部门应为预算考核提供确切的数据。对各部门上报的数据，财务部门要加以审核、确认。财务人员是全院成本管理的组织者，负责制订有关预算管理的流程、预算推进的进度、计划，培训责任中心负责人的预算知识，为预算提供专业的建议和支持，牵头召集或主持预算工作会议以及在预算执行过程中对预算的监督。但是他们对预算管理起的作用是通过责任中心负责人传递下去的，而非直接参与各部门预算的编制。医院应该把预算当做管理制度而非会计制度，必须由发生预算的单位负责编列预算。所以说预算管理绝不是财务部门“自娱自乐的节目”，而是财务部门通过预算“切入”整个医院、协助医院管理层管理整个医院的手段（有的医院过度强化财务部门在预算管理中的作用，将全面预算等同于“财务预算”，定位于“财务方面的预算”，甚至是“财务部门的预算”）。全面预算管理是涉及全方位、全过程、全员的一种整合性管理系统，具有全面控制力和约束力，绝不仅仅是财务部门的事情。一个行之有效的预算，往往要经过各部门的反复推敲、协调一致才能推出（图6-10）。

归口管理就是规定组织内的某种资源或某类项目由一个专门的部门负责管理。归口管理是为了更好地、更合理地分配和使用某种资源，使这种资源的使用要在医院内部达到优化的目的和某种程度的平衡。在预算申报阶段，要让各部门向归口管理部门申报相应的归口资源或项目的需求，由归口部门汇总整理后再向预算管理部门申报归口预算。预算经批准下达后，归口管理部门也要将其依次下发给各部门。如果批准的预算额度小于申报额度，有以下几种处理方法：①按比例核减各部门的预算额度。②要求各部门在申报预算时，先按优先顺序排列，归口管理部门直接删除优先级别低的项目，直到满足批准的预算额度为止。③批准的额度不作分解，由归口部门直接掌握，视实际情况，酌情处理。

在归口预算的执行上，可分成两种情况：①标准化的项目，由归口管理部门制订全院性的标准，按标准统一执行。②各部门需求不同的项目，如培训、电脑软件等，先由各部门提出需求申请，经归口管理部门审核后再送相关部门或人员审批。

预算管理的实施需要医院各层面的支持、理解和配合。医院实行预算必须以健全的组织构架为基础。医院必须按组织结构来编制预算，预算目标的达成，只是透过“人”而非“事”。责任中心与预算组织必须合一。预算责任网络通常是纵横交织的网络，该网络主观上要求各主体间必须要有清晰的权责利边界，但医院内部各责任主体的权责利又存在无法割裂的连带、延续等相互影响关系，从而可能导致各预算主体之间，尤其是同级责任主体之间在执行预算工程中发生有关责任何利益分割的纠纷，甚至可能因此而影响预算的顺利实施。此时，必须借助仲裁维护核算的严肃性。

预算一般包括预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算审计、预算分析和预算奖惩。

预算编制程序（图6-11）要符合高效、良性预算机制的内在要求。预算的编制是预算目标的分解过程，预算目标的分解过程实际就是根据医院的战略目标，从全局出发，在充分认识医院自身资源的基础上，对未来进行预测并对医院各级管理层次的权利和责任进行分解的过程。预算编制的程序实质就是对“集权”和“分权”的一种权衡。权衡必须取决于预算责任部门所面临的环境、预算执行者的特点及预算的类型。环境越不确定，预算执行者独立能力越强，预算任务越复杂，就越应该激励预算部门的积极性，充分授权给予预算部门。

预算由院部按照战略管理的需要编制，中级管理层制订支持组织目标的预算，医院内部各个部门只是预算执行主体。自上而下的好处在于能保证医院整体利益，符合医院战略发展需要，管理效率高，协调功能强。但其将权力高度集中在院部，不能发挥各部门、员工的管理主动性和创造性。

在这种编制程序下，院部视预算管理为各部门落实其经营责任的一种具体管理手段，院部的责任就是确定财务目标，院内各部门的责任则是如何实现这一目标。因此，各部门编制并上报的预算在院部看来只是对医院财务目标实现的一种承诺，院部审核下级上报预算的目的在于对“这一承诺”可靠性进行验。

“自下而上式”遵循的是：谁花钱，谁编制预算；谁控制，谁负责的原则来逐级编制并上报预算的，体现人本主义的管理，将各科室置于市场（内部的和外部的）前沿，提高院内各科室的主观能动性，激励其更为认真地考虑预算问题。

顾名思义，上下结合式在预算编制过程中需经历自上而下和自下而上的循环往复，其目的在于要博采上面两种方式之长。事实上，任何可行的预算方案都离不开这一过程，没有这一过程，预算可能是一种由上而下的“武断”，也可能是由下而上的“欺瞒”。为了充分发挥基层的主观能动性，提高预算编制效率，预算目标应自上而下下达（以体现预算是在医院总方针指导下的对各业务单位的合理安排和协调），预算编制则应自下而上地进行（包括横向各职能部门相互配合、协商确定各自的分预算），体现目标的具体落实（下级业务单位的经营能力和管理水平决定了医院目标能否实现），各级责任部门通过编制预算解决“应该完成什么，应该完成多少”的问题。因此，预算的编制过程是医院预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程，是各责任单位的资源、状况与医院预算目标相匹配的过程。目的是形成以医院总目标为中心的、上下左右紧密衔接和协调一致的预算编制与执行体系。预算目标一般包括固定费用定额、变动费用控制标准、目标业务量、院内结算价等。使用上下结合预算程序的关键在于界定清楚每个人的权责，上级管理者太多的命令和决断会使下级的参与失去意义，预算变成上级的预算；而过少的控制同样也会使是预算程序出现问题。在决定每个经营单位在预算程序中的分权程度时，应考虑以下一些问题：

● 谁对利润或亏损负责？

● 谁最能够控制经营活动以实现预算目标？

● 谁最能确定预算差异的原因所在？

● 是否存在下级管理者无法认识到的会影响预算方案的其他事项？

● 下级管理者是否有能力编制有效的预算？

● 下级管理者在编制预算中是否利用了高层管理者无法获得的信息？

● 下级经营单位的独立性如何？

● 组织的集权、分权程度如何？是否需要改变？

● 将在哪些层次上进行预算修订？

● 预算的详细程度如何？

这一程序的最大优点在于能够有效保证医院总目标的实现，提高了预算编制的效率。在这种程序下，基层部门编制好的预算，应当提交上级审核通过。上级将基层提交的预算及其他自身所负责的预算一起进行综合，再向上提交。后者审核后，再与自己负责的预算综合，再向上呈报。当预算逐级向上汇总的时候，必须检查彼此之间的关系，以便发现预算之间是否相互协调。如果出现不平衡的问题，必须及时修订。预算之间的不一致应当由上一级的管理人员处理，并要求相应的预算制订者进行修改。每一次的上与下，都是预算编制者和直接上级之间进行沟通和协调，并取得一致意见的过程，它使医院目标越来越客观、明确。本预算编制程序的关键不在于上下多少次能把预算编出来，而是要着眼于各级人员要更周到地规划自己的工作。

即指按固定业务量编制的预算，一般按预算期正常的可实现的水平来编制。固定预算代表了医院计划实现的某种目标。如果管理实现了或超额实现了固定预算所确定的目标，说明管理者的工作是卓有成效的。

是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的，能够适应不同业务量情况的预算，其编制依据是一个可预见的业务量范围，因此使预算具有伸缩性，增强了预算的适用性。

增量预算又称调整预算，是指以基期的业务量水平和成本费用消耗水平为编制预算的基础，根据企业预算期的经营目标和实际情况，结合市场竞争态势，通过对基期的指标数值进行增减调整而确定预算期的指标数值方法。

零基预算要求每个部门申请预算时，将每一项业务被视为一项“政策案”，应从计划起点开始说明为何需要支出，并按其重要程度一一评定和方案排名的高低。

定期预算的方法简称定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。

滚动预算是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常为12个月，每过1个月，就根据新的情况调整和修订以后几个月的预算并在原来的预算期限末再加上1个月。

在市场波动较大的情况下，预算编制需要对有关变量的范围和出现的可能性进行估计，然后据此对预算进行调整。这种运用几率来编制的预算称为几率预算，它实质上是对弹性预算的一种修正。编制几率预算的具体方法是：首先根据有关预算项目的预计其变动的可能性（即几率），来计算并确定该预算项目在不同状态下的期望值，然后根据期望值确定预算项目的几率预算数。

回收期是指投资引起的现金流入累计到与投资相等所需要的时间。它代表收回投资所需要的年限。回收年限越短，方案越有利。

在原始投资一次支出、每年现金净流量相等时：

回收期=原始投资额/每年现金净流入量（NCF）

如果现金流入量每年不等、或原始投资是分几年投入的，则可使用下式成立的n为回收期：

∑I（K）=∑O（K）

回收期法简单，并且容易被决策人所理解。它的缺点就是忽视了时间价值，而且没有考虑回收期以后的收益。因此，目前评价投资方案优劣时，只把它作为一种辅助方法使用。

净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。净现值法是评价投资方案的一种方法。该方法利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现值，然后根据净现值的大小来评价投资方案。净现值为正值，投资方案是可以接受的；净现值是负值，投资方案就是不可接受的。净现值越大，投资方案越好。净现值法是一种比较科学也比较简便的投资方案评价方法。

内部收益率法（Internal Rate of Return，IRR法）又称财务内部收益率法（FIRR）、内部报酬率法，是用内部收益率来评价项目投资财务效益的方法。所谓内部收益率，就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。如果不使用电子计算机，内部收益率要用若干个折现率进行试算，直至找到净现值等于零或接近于零的那个折现率。

获利能力指数（PI）是指初始投资以后所有预期未来现金流量的现值和初始投资的比率。它表示的是投资项目的相对获利能力，即每1元成本所带来利润的现值。用公式表示如下：

获利能力指数（PI）=初始投资所带来的后续现金流量的现值/初始投资

一般而言，如果投资项目的获利能力指数大于1.0，该投资项目就是可以接受的。投资项目的获利能力指数越高，该投资项目的获利能力也越大，其投资可行性也越大。获利能力指数法不但注意到了项目现金流入量，而且注意到了项目的现金流出量，在评价项目收益时有着特殊的作用。

联合确定基数法是胡祖光教授在2000年结题的国家自然科学基金项目重要成果，是解决企业内部委托代理问题时解决信息不对称情况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。

基于作业的预算管理（ABB），ABB启源于作业成本法（ABC）和作业成本管理（ABM），ABB的思路是在编制预算时根据部门或成本项目的作业为基础，而不是以成本项目（要素）为基础。这样编制的预算更具准确性，并与企业的实际情况相一致，可以对预算进行作业分析，对不能增值的作业不分配或少分配资源，这样可以减少企业的成本支出。ABM涉及组织的作业或业务重组，以更好地满足顾客和外部环境的需求。因此，ABB也要求企业的资源和资本分配能与ABM分析相一致，企业的计划与控制活动与企业的价值增值活动及流程相一致。该方法的推行者声称ABB可去除企业的官僚作风，并可节约10%~20%的成本支出，但这种方法并没有真正解除传统预算管理的缺陷，耗时更多，对于博弈行为也无法消除，只不过是提供了另一种方法而已。ABB的基础是作业成本法，而作业基础预算的编制路径正好与作业成本计算的路径相逆。即：先确定预算年度预计产品或服务的销售量，据此确定生产过程中所涉及各作业的预计作业需求量；根据资源动因率和其他相关条件确定单位作业费用率，或者说是单位作业标准成本；再根据前两项资料计算汇总预算年度资源需求量。将该需求量与企业实际资源量比较，并进行适当调整以实现平衡，完成费用的作业基础预算。

Hope和Fraser （2002）在《超越预算：管理者如何跳出年度绩效评估的陷阱》 一书中总结和归纳了超越预算研究的成果，系统地论述了超越预算模式的理论框架。他们认为，超越预算目标不是弥补现存预算管理模式中的漏洞，而是为满足位于管理一线的经理人对决策权的需求而设置的一套替代性管理方式。在此基础上，他们提出六大预算管理创新原则，并对预算管理模式进行了重构。从严格意义上来讲，超越预算并不是一种预算管理模式，更多地体现为一个信息系统，同时也是一个决策支持系统，通过这个系统，第一线的管理人拥有更大的自主权快速地应对市场的改变，使企业可以快速反应市场的变动，做出对企业最有利的决策（Juerg en，2002）。虽然超越预算模式得到了一定的推广和应用，但其仍存在诸多不足。

该方法为创造股东价值提供了一套正式的、系统的方法，它包含三个要素：信念、原则和流程。主要的方法是对所有的支出计划都应按项目评估一样，对它所创造的股东价值进行评估。这种方法的提倡者认为它能够把战略与股东价值及预算联系起来。但这种方法缺乏对其如何执行的详细技巧，对其讨论也只是概念性的。实际上许多公司在执行时，更多地把它作为价值衡量而不是价值管理的工具，而最终也影响到价值创造。

平衡积分卡将企业战略分解为学习与成长、内部运营、客户和财务四个方面，这四个方面的考核指标基本上包含了企业全部的关键成功因素。以这些关键成功因素为导向编制企业预算并以此指导企业的日常运营活动，无疑为企业在日常运营过程中实现其战略目标奠定了基础。

绩效预算是通过确定政府职能和政府中长期战略规划和年度绩效目标，根据完成绩效目标工作量和绩效评价信息的反馈以最高效地分配预算资源，并改善组织预算管理的以结果为导向的预算管理模式，其目的是最有效率地满足公共产品的需求，提高公众满意度。

20世纪后期经济活动的全球化和信息技术的发展，引发了更激烈的竞争和更大范围的买方市场的形成。管理学领域对发展战略的核心竞争力的关注同样波及了预算管理研究。为了应对“预算管理导致短期行为，阻碍战略性发展”之类的指责，在预算管理的主题下，出现了越来越多的涉及“战略”和“长期发展”的研究。相当一部分研究的重点在于预算管理面对高速变化的环境能否和如何发挥作用。Esbjorn Segelod（1998）分析了瑞典公司的资本预算体系，同时与英美公司进行了比较，试图探明在过去30年里企业资本预算体系的变化方式及变化原因，以便更好地理解现代资本预算体系运行和演进机制。Abernethy 和Brow nell（1999）则运用澳大利亚63家公立医院CEO 的调查资料来检验战略变化、预算使用模式和业绩之间的关系，以观察会计师如何在构建和实施战略变化过程中作为学习机制发挥作用。结果表明，交互式预算模式有可能减轻战略变化对业绩的影响。

Anderson 和Lanen（1999）运用印度的案例来说明经济转型、战略和管理会计实务演变之间的关系。通过对1991年印度经济改革前后14家印度当地公司资料的分析来说明，印度开展经济改革以来，战略目标被更广泛理解，构建战略的关键信息来源也随着改革而有所变化，公司各层面的管理者都更主动地介入并理解战略计划。

总的看来，这些研究反映了20世纪90年代以来在这样快速变化的环境中，预算管理发生了适应性变化，包括预算的内容、预算的方式以及上下级关系协调等诸多方面。正是这些变化使得预算管理得以“与时俱进“ ，不仅没有阻碍竞争和创新，而且有助于协调和适应变化。