第五节 我国医院战略管理实践案例

一、上海市级医院战略规划管理实践
上海申康医院发展中心(以下简称申康中心)自2005年9月成立以来,积极履行市级医院的国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体的职责,积极探索专业化管理,以增强市级医院公益性为核心,以发展为主线,以改革为动力,促进公立医院的发展,组织市级公立医院编制和实施了“十一五”、“十二五”发展规划,坚持规划优先、机制创新,积极探索战略规划管理。
(一)上海市级医院实施战略规划管理的主要做法
1.组织规划编制
根据上海市国民经济和社会发展五年规划纲要、上海市卫生事业发展五年规划纲要和上海市区域卫生规划的精神,申康中心组织制订了市级医院发展规划编制纲要,明确了规划的基本框架和主要内容。按照纲要要求,各医院积极开展了“十一五”、“十二五”规划编制工作,明确了医院的功能定位,理清了发展思路,找准了发展目标。在此基础上,申康中心完成了市级医院“十一五”、“十二五”整体发展规划和专项规划的编制,明确了市级医院的发展方向与奋斗目标,突出了以科学发展观统领全局的发展主题,突出了对市级医院坚持公益性办院方向的引导,为开展医院战略规划管理奠定了基础。
2.规范编制程序
各医院都组建了由院长亲自挂帅、抽调各相关部门精干人员组成的工作班子,以落实科学发展观、确保公益性、加强内涵建设和提升软硬件水平等内容为重点,认真开展规划编制工作。一是广泛宣传动员,发动全院职工参与,形成了全院上下一起搞规划的良好氛围;二是开门搞规划,采用专题调研、意见征询、专题论证会等多种方式,广泛征询有关政府部门、医学院校、专家、老领导、科主任的意见,积极做好前期咨询和横向沟通协调;三是坚持科学决策,将战略规划纳入医院重大决策的重要内容,通过院内决策程序进行集体讨论和审议。
3.组织专家评审
申康发展中心组织召开了市级医院发展规划方案论证会,邀请有关卫生管理专家、政府相关部门负责人和各市级医院院长作为专家,对各医院的规划方案逐一进行论证。在专家论证意见的基础上,向各医院书面反馈了“规划方案专家评审意见”,指导各医院对规划内容进行了修改完善。
4.加强过程管理
医院五年发展规划是指导各医院今后5年工作的重要基础,也是各医院制订年度工作计划和年度财务预算的重要依据。在规划实施过程中,上海申康医院发展中心注重抓好“规划-计划-项目-预算”的相互衔接,引导医院将规划任务化为年度重点工作,与预算编制相结合,与绩效考核指标相结合,并要求院长在每年向职代会的述职报告中必须汇报规划进展。通过规划实施与预算编制的结合,为顺利实施规划提供了有力保障。
5.开展中期评估
申康中心组织开展了规划实施情况中期评估工作。各医院对照规划目标、重点项目和主要指标,围绕医疗服务与质量、学科与人才队伍建设、科研与教学、医院内部管理与改革等内容,对规划实施情况进行了综合评价,总结成功经验,分析规划实施过程中存在的问题,特别是规划项目未能如期实施的原因,积极采取各项措施和手段,着力提高规划执行力。在此基础上,各医院将规划后半程的任务细化为年度实施计划,并明确了年度进展和衡量指标,为完成规划提供了保障。通过规划中期评估,进一步明确了医院的战略定位、发展方向和目标,有力推进了规划实施,提高了规划执行的刚性,增强了医院的规划管理意识。
(二)上海市级医院实施战略规划管理的主要特点
1.强调引导以增强医院公益性
各医院编制规划时,着力体现四方面的要求:①充分体现公立、公益和基本的办院宗旨;②明确医院的功能定位;③推进医院内部改革;④解决群众、政府关注的焦点问题。引导医院将规划作为统领医院建设与发展的重要抓手,在切实履行公益性职能的基础上,实现全面、协调、可持续的科学发展。
2.强调做实以突显战略规划的可操作性
为确保规划“落地”,要求各医院在编制规划时,将发展目标细化分解为重点项目、主要措施和量化指标,并明确提出规划实施的时间节点,为探索战略规划的过程管理奠定了良好基础。
3.强调服务以提高临床医疗质量和水平
在优化医疗服务流程方面,鼓励有条件的医院开设“日间手术诊疗中心”,以提高医疗资源利用效率,缩短平均住院日,合理控制医疗费用,减轻患者负担;建设覆盖全部市级医院的临床信息交换共享平台即“医联工程”,实现患者基本信息、检验信息、医学影像检查等临床医疗信息共享,以减少重复检验、检查,进一步方便患者就医。
战略规划的制订实施,极大推进了市级医院的建设与发展,为市级医院实现全面、协调、可持续发展奠定了坚实的基础,也为公立医院探索战略规划管理提供了经验借鉴。
二、北京大学深圳医院战略规划管理
(一)总体构思
深圳市政府从全市及特区的战略发展高度,决定建设一所规划起点高、硬件和软件全国一流、与国际接轨的高科技现代化综合性医院。并且提出“不要克隆一个旧医院”、“不建一个崭新的旧医院”的理念,特别是在医院管理、技术和创新方面要走出一条全新的路子。要能充分体现“中心”两个字的涵义,不仅是深圳市现有综合性大医院的重要补充、成为完善深圳现代化国际性城市功能的一个重要医疗机构,还要成为与深圳社会和经济发展相适应的“形象工程”、成为改善深圳市投资环境的“重点工程”、成为政府为民办实事并满足市民群众卫生需求的“民心工程”。
(二)办院思路
医院的整体思路是以深圳为依托,辐射全国;以香港为桥梁,走向世界。在学科建设方面,不求学科最全,但求某些学科能够建设成为在国内最有优势、最有特色和最有影响;硬件设施方面,不求最多,但求最尖;发展规模方面,不求最大,但求最合理。创办出符合我国国情的、有独特风格的、全新的现代化医院。用一流的服务、一流的质量,树起一流医院的形象。
(三)发展策略
解放思想,更新观念,博采国内外现代医院管理经验,用新理念、新思路办院。以深化改革和科学化管理两条主线贯穿医院工作的始终,解决好政府和群众十分关注的医德医风、技术水平、收费标准等热点和难点问题。要紧跟世界医学的最新进展,应用医学高新技术、手段和方法,解决困扰人民健康的疑难重症,促进医学高新技术向产业化发展。力争在2~3年内,形成1~2个效益显著的健康产业,以此推动医院的自我滚动发展,逐步改变沿用几十年的政府单一的投资体制,寻找知识与经济、科技与经济的最佳结合点,努力探索有中国特色的、与社会主义市场经济相适应的新型公有医院的办院模式。
(四)发展目标
面向21世纪,能体现深圳医疗技术水平和服务质量的高科技现代化综合性医院。要用全国一流的医术、设备、管理为全市人民造福,力争用5年左右的时间,使医院的整体技术水平达到省级医院的水平,部分技术达到国内先进或领先水平,把大病患者留在深圳,把外商、外宾患者留在深圳。
(五)经营战略
1.“一体两翼”经营管理模式
北京大学深圳医院提出的“一体两翼”的经营模式,融合了波特的低成本战略、特色化战略、目标集聚战略的管理思想。其中“一体”指的是医、教、研为主体,是办院的方向和主旨。医院用一流的技术、质量、服务以及合理的费用,树起一流医院的品牌形象。“两翼”是医疗主体的辅助和补充:①发展健康产业,目的在于充分利用医院资源,扩大医院功能,拓展医疗市场,满足不同层次人群的健康需求,充实和支撑主体;②推行后勤服务社会化,就是把医务人员不必做、也做不好的工作交给社会,从而降低成本,自己一心一意做好医疗工作。从经营角度看,“一体两翼”中的医疗主体讲求质优价廉,健康产业讲求高回报,后勤服务社会化讲求低消耗。质优价廉、高回报、低消耗三者共同组成构思新颖、切合实际、可操作性强、良性互动、协调发展的全新经营模式。
2.医教研为主体——夯实主体,实现办院基本宗旨
主体的坚实依靠一流的医疗质量保障,一流的医疗质量依靠一流的医疗技术保障,一流的医疗技术依靠一流的人才保障,一流的人才依靠一流的制度保障。
(1)吸引一流人才:
北京大学深圳医院不惜重金,通过各种方式,公开向海内外招贤纳才,建立了一套科学、严密的人力资源运行与评价系统,设立庞大的招聘人才考核专家库、试题库。至今已招聘到大部分医院急需的优秀人才,包括北京大学十多个国家重点学科、国家重点实验室、研究所的院士等“重量级”人才。其中硕士、副高以上的高层次人才320名,调入人员大多数来自省级以及部属医科大学附属医院,护理人员中有本科、大专以上学历者占57%。商调成功率1/80、毕业生分配成功率1/86。他们把招聘人才重中之重的工作放在精挑能经营、善管理、品行好、技术精的学科带头人上。目前已招聘到位的较为理想的学科带头人28名。部分学科尚未找到合适的带头人则虚位待贤,先聘用一批刚从带头人位置退下来的专家担纲,实现学科建设的软着陆。
(2)抢占技术制高点:
在构建基本学科的基础上,北京大学深圳医院紧贴社会需求设置学科或专业,甚至组建治疗中心。有些专业已延伸至四级学科,或派生出边缘交叉学科和专业。这样做的目的在于抢占技术的制高点,开拓技术的“处女地”。如以年薪制的形式,吸引北京大学的院士和知名学者,组建心血管病中心、骨髓移植中心、医学激光中心、生殖医学中心延伸的生殖外科、影像医学中心延伸的介入放射专业、超声介入等专业。目前正在开展或即将开展不成熟精、卵培养(国家自然科学基金课题);复杂的微创、介入手术;心肺移植;无创性心脑血管造影;针刺可视化等高科技项目。
(3)谋求跨越发展:
探索与名校、院、所的合作,引进其品牌、学风、人才、技术和管理经验,促进医院跨越发展。2001年9月,他们成功地与北京大学合作,并正式更名挂牌运作。目前正着手组建重点学科,培养硕士、博士,以及同时获得医学、理学博士双高学位的高层次人才,开展高水平的医学科学研究、科研成果的转化、应用和产业化等富有挑战性、创新性的工作。此外,也初步与香港科技大学、欧美多个医学中心以及医院建立了广泛的技术交流和合作关系。
(4)建立科学的管理制度:
医院通过制度创新,制订出一套激励与约束相结合的现代医院管理制度,并严格施行。如职代会通过的《奖惩条例》规定:学科综合实力率先达到省级以上同类学科水平者,重奖20万~100万元;任期内学科综合实力未能达到本市前2名者,科主任撤换、科室重组。对市级以上重点学科或科研立项,医院以对等资金匹配。对丙级病历、索要红包、责任事故等14个项目,实行“一票否决”等。制度创新,大大激发员工想事业、干事业的积极性,使员工们有压力、有动力、有奔头。
3.两翼之一,发展健康产业——实现市场创新
北京大学深圳医院以其独特的敏锐和闯劲,从开业伊始就在这一经济新贵的大海中弄潮,早在2年多前便率先提出了医院要发展“健康产业(Health Industry)”的策略。不仅创新了市场、创新了经营,有效落实了“预防为主”的卫生工作方针,还取得了良好的社会效益和经济效益。
医院提出“以患者为中心”的服务理念,是对“以医生为中心”、“求医”、“问药”等传统理念的发展和创新。但是,从社会学、人类学和市场学角度分析,“以患者为中心”的服务理念有计划经济的遗痕,也自觉或不自觉地把医院发展的眼光局限于患者。实际上,人和患者的界限已渐逐渐模糊,躯体的健康不等于心理健康,心理健康不等于健康需求已经满足。人类健康需求赋予医院的职能和任务已大大超过传统意义上的“治病救命”,而是动用医院的一切资源,为人的健康服务。由此,北京大学深圳医院率先提出“以人为中心”的全新理念。
4.两翼之二,后勤服务社会化——实现市场体制创新
后勤服务社会化是一个新事物,同时也是医院的一个敏感部位,改革阻力很大。但无论从目前的现实需要还是未来医院的发展要求来看,后勤的改革势在必行。变革传统医院后勤由医院包揽的模式,由专业后勤公司全方位负责,以组织的管理体制和运行机制办后勤,院内形成两个平等法人资格的经营实体。体制上形成了“一院两制”,管理上相互配合,处理原则上以合同为基础。医院用钱买机制、养事业,而不用钱养人。只配备专业人员,组成后勤监管小组,对后勤服务质量进行全程、全方位的考评,按事先合约规定进行奖惩,责权关系明晰,监管方便,可以解决长期困扰后勤管理的人事、分配等深层次矛盾,并以此促进医院其他方面改革和创新。

(赵 明 岑 珏 郭永瑾)