五力模型（Five Forces Model）认为行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定组织自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将组织的战略与组织内部资源、外部环境有机地结合起来。

SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。

成功应用SWOT分析法的规则主要有：进行SWOT分析的时候必须对医院的优势与劣势有客观的认识；必须区分医院的现状与前景；必须考虑全面；必须与竞争对手进行比较，了解是优于或是劣于竞争对手；保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具。它从政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）和技术（Technology）四个角度（或方面）分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织战略目标和战略制订的影响。

利益相关者分析（Stakeholder Analysis）用于分析与客户利益相关的所有个人和组织，帮助客户在战略制订时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这使得如何平衡各方利益成为战略制订考虑的关键问题。利益相关者分析是评价战略的有力工具，战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix）用于确认组织的主要竞争对手及相对于该组织的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。竞争态势矩阵的分析步骤包括：确定行业竞争的关键因素；确定每个因素的权重，权重和为1；筛选出关键竞争对手，按每个因素对组织进行评分；将各评分与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权评分值；合计得到组织的总加权分，在总体上判断组织的竞争力。

价值链分析（value chain analysis）是一种寻求组织竞争优势的工具。价值链分析方法视组织为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强组织的竞争地位。组织有许多资源、能力和竞争优势，如果把组织作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把组织活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定组织的竞争优势。

标杆对比（Benchmarking）是借助于标杆管理的理论和方法，发现问题、分析问题和解决组织问题的一种方法。标杆对比有三种不同的类型：内部标杆对比、外部标杆对比、内外部综合标杆对比。

内部-外部矩阵（Internal-External Matrix）是在GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明组织的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明组织所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。在GE矩阵基础上发展起来的内部-外部矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。

ASEB（Activity，Setting，Experience，Benefit）是将曼宁—哈斯—德赖弗—布朗（Manning —Hass—Driver—Brown）的需求层次进行分析，即活动、环境、体验和利益，与SWOT分析中的不同要素（优势、劣势、机会、威胁）相互对应结合起来，形成包括16个单元的矩阵，并对这16个单元逐个进行研究分析。

战略地位与行动评估矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）主要是分析组织外部环境及组织应该采用的战略组合。该矩阵用四个象限分别表示组织采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了组织的两个内部因素［财务优势（FS）和竞争优势（CA）］和两个外部因素［环境稳定性（ES）和产业优势 （IS）］。根据组织类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量，如投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。

波士顿矩阵（BCG Matrix）认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与组织实力，通过这两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。波士顿矩阵对于组织产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

V矩阵是通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法，主要用财务数据分析。该法的基本思路是能使客户盈利能力与加权资本成本之比最大的业务组合才是最恰当的业务组合。

定向政策矩阵（Directional Policy Matrix）是一种业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制订。定向政策矩阵是一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量进行评估。这一模型广泛适用于任何多元化客户。

大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是由市场增长率和组织竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和组织竞争地位的不同组合情况下，指导组织进行战略选择的一种指导性模型。这是一种常用的制订备选战略的工具。它的优点是可以将各种组织的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。企业的各分部也可按此方式被定位。

定量战略计划矩阵（Quantitative Strategic Planning Matrix）是战略决策阶段的重要分析工具，能客观地指出哪一种战略是最佳的。定量战略计划矩阵运用两阶段分析法，综合第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价，得分的高低反映战略的最优程度。

PDCA循环又叫戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理并且循环不止地进行下去的科学程序。①P（Plan）计划：包括方针和目标的确定，以及活动规划的制订。②D（Do）执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。③C（Check）检查：总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果，找出问题。④A（Action）处理：对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环去解决。

平衡计分卡（Balanced Score Card）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证战略得到有效的执行。

财务业绩指标可以显示组织的战略及其实施和执行是否对改善组织盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

在这一层面上，管理者要确认组织擅长的、关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

它确立了组织要实现长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示组织的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，组织必须投资员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工岗位保持率、员工培训等，以及这些指标的影响因素。平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对组织的战略目标进行划分，可以分解为实现组织战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

六西格玛（6 sigma）是一种改善组织质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与组织竞争力的突破。

绩效棱柱模型（Performance Prism）用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。