医院组织中直线组织是最早、最简单的一种，其优点是结构简单、责任与权限明确，指挥统一，做决定迅速，工作效率较高。缺点是要求医院承担政府责任，通晓多方面知识，具备各方面的工作能力，这往往不容易做到。这种组织适合于规模较小，管理层次较为简单的医院，如街道、社区服务中心等一级医院。

直线参谋组织是按照组织和管理职能来划分医院部门和设置机构。其主要优点是保证医院内有一个统一的指挥和管理，避免多头指挥和无人负责的现象，同时有一套职能部门和人员，作为直线指挥人员的参谋助手，因而能对本组织的内部活动实行有效的管理。该组织将医院管理人员分为两类：直线指挥人员和参谋人员（智能管理人员）。直线参谋组织的缺点是下一级部门的主动性和积极性受到一定的限制，部门之间情况互通少，对新情况难以及时反映；其另一个内在矛盾是具有专业分工的各个职能部门如果协调不好，将会妨碍工作的正常进行。直线参谋组织的形式比较适合于中等规模的医院，如我国各地的区、县中心医院等二级医院。

矩阵组织是在直线组织的基础上，又有横向的机构系统，如临床各科室与中心化辅助诊疗部门。矩阵组织使集权与分权有机结合，增强了医疗管理工作的科学性和灵活性，也有利于医院各学科的发展和专门人才的培养。该种组织形式对医疗任务重、业务情况复杂、辅助诊疗技术较高、科研任务较多的大型医疗单位是一种行之有效的组织形式。

随着社会的进步与医疗技术的发展，现有医院组织模式已经不能适应医院本身的发展需要，医院在不断发展中出现了许多复合的组织类型。我国从20世纪80年代初期开始尝试性地出现股份制医院，借鉴国外某些医院的做法建立医院集团。

我国公立医院内部权力机构主要模式有两种：一种是党委领导下的院长负责制；一种是院长负责制。

1985年，原卫生部在《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》中提出，简政放权，扩大全民所有制卫生机构的自主权，实行院长负责制（表2-1，图2-1、图2-2）。

“法人治理”一词源于公司治理，公立医院的法人治理是指为实现公立医院出资者的目的，平衡所有者、经营者以及利益相关者的若干制度安排。在这若干制度中，公立医院的法人治理结构是核心，其所要解决的是所有者和经营者的委托和代理关系，是所有者和经营者的权利配置格局，是关于政府、公立医院以及公立医院管理者的职责、权利和义务的制度化的安排。

2010年《关于公立医院改革试点的指导意见》（卫医管发〔2010〕20号）指出，公立医院改革的主要任务之一为：改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制，科学界定公立医院所有者和管理者的责权，探索建立医院法人治理结构，推进医院院长职业化、专业化建设。

公立医院的决策机构是类似于理事会、医院管理局这样的办医主体，其是医院法人治理结构的主体，代表政府和社会公共利益，行使医院的重大决策。通过理事会、医院管理局的建立，可以真正实现出资人和经营者之间的两权分离，实现公立医院内部权力机构的分权制衡，提高公立医院的效率和决策的科学性，理事会或医管局是具有完全独立意志、代表医院产权所有人、社会利益的医院理事组成的权利机构。其具有对内治理和对外联络两大功能。理事会和医管局的人选来源于产权所有人、利益相关的群众和社会代表、独立理事、少数的医院经营者。理事会或医管局领导下的院长负责制是医院法人治理结构体制的具体表现形式，理事会、医管局、院长、副院长及相关管理职能部门，如财务部、人力资源部、经营管理办公室、医务部、公众关系部等有机结合，共同构成医院法人治理架构。

理事会或医管局为医院决策机构，负责章程的拟订和修订、规划、计划、预算，业务发展等重大事项决策和医院主要负责人的聘任。

院长为医院的法人代表人，根据理事会或医管局的决定承担医院经营管理职责，行使医院人事管理权、医疗业务机构设置权、中层干部聘任权、奖金分配权、年度预算执行权，对医院国有资产负有安全保值和有效利用的责任。

20世纪80年代初，美国公立医院吸收公司治理结构的特点，对董事会结构进行了改革，主要由三部分组成：董事会、首席执行官（或院长）和医务人员。医院运行机制大多采用董事会领导下的院长负责制。

董事会是医院的决策机构，成员由来自各个不同阶层、职业和社会背景的人员组成，如工商界人士、大学教授、退休政府官员等，在聘用首席执行官时全体董事投票表决。医院董事会的职责主要包括：参与制订医院的战略规划；审批医院重大人事与薪酬政策和财务政策；聘任和考评医院院长；审批医院年度财务预算；监督医院资源使用情况；对医疗服务质量负最终责任。

公立医院的董事长及大部分董事由政府任命，少量董事通过医院所在地社区民主选举产生，董事会成员一般任期为3~4年，可以连任。公立医院董事会每年召开若干次的全体董事会议，每次半天左右。首席执行官（或院长）是负责实施董事会决议的管理人员，由董事会任命，全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。在公立医院中，首席执行官虽然列席董事会议，但是直到20世纪80年代末才在董事会中获得投票权，真正控制医院的仍是董事会。首席执行官可以任命数个副职，以分管不同事务。医务人员在医疗机构中是作为一支独立的自治力量而存在的，除了在医疗质量上对董事会负责，医院的首席执行官对管理人员和护士发布有效的行政命令，而医生更多的是遵守医师协会的规章制度而不是医院的行政管理，绝大部分医生不是医院的雇员。70年代后期医生开始逐步进入董事会，参与医院的管理和制订董事会的决议，并对诊疗过程中出现的过失行为承担一定法律责任。董事会、首席执行官及医务人员之间存在相互作用和影响。董事会有法律授予的权力，决定首席执行官的雇用，但是首席执行官可以通过所掌握的信息对董事会施加影响。

1948年英国政府将全国医院基本收归国有，国有医院占95%以上，由政府实行计划管理，建立了国家卫生服务制度（NHS）。但是到20世纪80年代后期，NHS暴露出一系列问题，如公立医院效率低下、患者候诊时间过长、服务成本不断上升、政府财政压力越来越大、成本控制意识淡薄等。为提高医院运营效率，保证国家对卫生服务体系的控制，英国政府在20世纪90年代进行了改革，具体措施是把原来国有的公立医院组建成具有独立法人地位的医院托拉斯（Trust），医院托拉斯仍是国家卫生服务体系的一部分，其资产依然是国家所有，属于独立的自我管理实体。在医院托拉斯里，最高管理机构是董事会，其主要职责有：制订医院的总体经营战略；监督所有政策的执行；保证医院财务的安全。董事会主席由卫生大臣直接任命；董事会至少有两名非执行董事来自地方社区，由地区卫生局任命，从组织上保证医院托拉斯的决策能够体现政府的导向作用，反映社会公众的利益；其他非执行董事由卫生大臣与董事会主席商议后任命，其职责是提出建议，改善医院工作效率。董事会主席与非执行董事每4年重新任命一次，其报酬水平由卫生大臣依据财政部的预算水平决定。执行董事包括医院的总经理、医疗主管、财务主管和高级护理主管等。医院的总经理由董事会主席与非执行董事通过公开招聘的方式选拔任命，然后由总经理、董事会主席、非执行董事一同任命其他执行董事。在人事制度管理方面，医院托拉斯有较大的自主权，可不受国家工资标准和人事管理制度的限制。医院中的医师组织直接属于董事会管理，医院管理者只领导医师以外的组织。医院的经营与管理问题通常是由医师组织的代表和管理者共同协商解决。对改做管理工作的医师，在从事管理工作前，必须接受规范的医院管理训练，按对象和要求不同，训练时间从半年到三年不等，且非医师担任院长的大多数都毕业于经济、管理、法律等专业。

英国的医院托拉斯管理体制健全，领导分工明确，职责与权力具体，管理人员能力与水平获得提升，工作效率大幅提高，同时也加强了医院与社会的联系。

日本公立医院通常设有院长、事务长和临床、医技及管理部门。公立医院的院长一般通过两种方式产生：一是选举制，由职员投票选拔，再由上级主管部门正式委任；二是任命制，由上级主管部门直接委派。公立医院的事务长由医院上级主管部门任命，支撑着医院的日常经营和经济管理活动，如掌控总务、财务、供应、人事等方面的工作。在对外事务方面，院长是医院的象征，事务长是医院内事务的总管，负责具体事务。在内部管理方面，院长是医院统帅，负责院内重大事务，事务长是医院除医疗工作之外具体事务的总负责，负责医院具体经营管理。日本公立医院的内部治理结构也在不断变革中。近年来，针对不断上涨的医疗财政开支、医疗费用的迅速增长、公立医院效率低下等问题，日本政府对公立医院进行了改革，推行独立行政法人国立医疗机构制度，其核心宗旨是：在政府出资者身份不变的情况下，将国立医院转变成真正的法人，使独立行政法人公立医疗机构真正成为自主经营、自负盈亏的法人，政府对其具体业务管理减少干预，依法行使剩余价值的索取权和管理人员的选举权。同时，医院获得独立经营的人、财、物的权力。为此，日本出台了一系列法规，如《独立行政法人国立医疗机构法》《独立行政法人通则法》《国立医院特别会计法》《独立行政法人福利医疗机构法》及《独立行政法人福利医疗机构的融资制度》等。

日本政府为独立行政法人公立医疗机构提供公共服务补贴，缓解了公益服务与资本增值的矛盾。同时，拓宽了独立行政法人公立医疗机构的融资渠道，扶持了该类公立医疗机构的发展，使其能够适应市场竞争。另外，也发挥了债权人对其内部治理的约束，使其更注重成本核算，提高效率。

澳大利亚公立医院的治理结构典型模式是：医院由董事会管理，董事长由州或区域卫生部长任命。一般董事会负责管理一家以上的医院。在有些州，负责多个医院的董事会要负责管理所有提供公共卫生服务的机构及代理区域卫生行政部门行使职权。负责较大医院集团或医院预算较大的董事会，其治理方式在功能上与私营商业企业的董事会相似，日常的经营管理由首席执行官和行政官员负责，医院主要的行政官员有首席行政官、首席医务官、首席护理官、首席财务官，同时医院也有病区经理、项目经理、后勤经理等，病区经理同时兼任病区护士长。相反，财务预算较小的单位，其董事会的权限则具体到日常的运作决策。

澳大利亚各个公立医院的组织管理结构基本相同，几乎都有董事会，但是各州之间略有不同。大型公立医院才可拥有自己的董事会，而每年住院人数在4500人以下的医院则由区域医院董事会管理。董事会由董事长、若干副董事长和董事组成。公立医院的董事会由州议会审批，州卫生部长任命，委托其管理相应的医院，是政府的代理人。医院的日常运作则由首席执行官负责。首席执行官由董事会任命并直接向董事会负责，是医院的最高行政官员，医院内部管理部门和医疗业务部门对首席执行官负责。

新加坡政府在1985年针对公立医院工作效率低下、员工缺乏积极性、医疗服务质量差等问题，实行了“重组计划”，将卫生部直属公立医院转为由私人有限公司管理，卫生部派人员参加公司董事会，原股权归国家卫生保健局。在公司化条件下，医院的自主权扩大，并设置比较完备的公司治理结构，医院的社会责任与经营责任由公司董事会负责，经理对董事会负责。

新加坡政府下放医院管理自主权给私人有限公司后，医院董事会由政府的指定人员和其所有下属公司主席组成。董事会主要职责包括：按卫生部的政策制订医院发展的规划、方针和政策；审批收费标准和大型设备；基建项目的经费使用；委任医院总监（院长）全面管理医院等。医院总监就医院的运行状况定期向董事会汇报，医院拥有对员工定职晋级、加薪、辞退、财务收支、医疗业务和行政管理等自主管理权。

新加坡重组后的医院有以下特点：①公立医院的全部股权由国家卫生保健管理局拥有，政府只是医院的股东，对医院只拥有产权，管理权下放给医院；②重组后的医院有充分的自主权，有权雇佣自己的员工，安排自己的薪酬和决定资源的配置；③重组后的医院一如既往地向接受津贴的患者提供服务，并接受政府的补助金或津贴以补偿其运行损失，社会功能没有变化（重组医院与其他私立医院的区别在于其每年接受政府的补助金或津贴为患者提供受到补助的医疗服务）；④在运行过程中，引入商业会计系统，能精确地提供运行成本，落实财务责任；⑤医院的市场参与程度提高，能够从非预算来源筹集40%的收入；⑥重组后的医院尽管所有权仍属于政府，但是按照私营企业的方式运行，能根据患者的需求及时做出反应，管理效率极大提高。