6.2　考点难点归纳

考点一：社会责任★★★★

1．两种观点

（1）古典观点

管理的唯一社会责任是利润最大化（对股东负责）。

（2）社会经济学观点

管理者的社会责任超越了盈利，还包括保护和改善社会福利（需对外界社会承担义务）。

2．三种描述方式

（1）社会义务（social obligation）。指企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动。组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。［古典观点］

（2）社会响应（social responsiveness）。指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。管理者由社会规范和价值观引导，并对行为作出实际的和以市场为导向的决策。［社会经济学观点］

（3）社会责任（social responsibility）指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。该定义假设企业遵守法律，关心利益相关者，但是增加了必须做对社会有益之事、不做对社会不利之事的道德责任。［社会经济学观点］

3．组织是否应当承担社会

责任企业承担的社会责任不会损害其经济绩效，管理者有能力（且应）对社会负责。考虑到社会参与的政治和社会压力，管理者可能需要在计划、组织、领导和控制时将社会问题和目标加入考量。

考点二：绿色管理与可持续性★★★

管理者在管理过程中，越来越多地开始考虑他们的组织对自然环境的影响，这种做法称为绿色管理（green management）。

1．组织进行绿色管理的方法（见表6-1）

表6-1　组织进行绿色管理的方法

2．绿色管理行动的评估

评估组织绿色管理行动的方式如下：

（1）使用全球报告倡议组织开发的指南。全球将近6000家企业使用全球报告倡议组织（GRI）开发的指南，主动报告它们在促进环境可持续性上的努力。这些报告描述了这些组织的无数绿色行为。

（2）使用非政府的国际标准化组织开发的标准国际。标准化组织（ISO）开发了超过18000条的国际标准，其中最著名的是ISO 9000（质量管理）标准和ISO 14000（环境管理）标准。希望遵从ISO 14000标准的组织必须开发一个全面的管理体系来应对环境挑战。

（3）使用全球100家最可持续企业名单。该名单每年在瑞士达沃斯著名的世界经济论坛上宣布，它是评估企业绿色行动的一个终极方式。为了在该名单上出现，企业展现出了有效管理环境和社会因素的超强能力。

考点三：管理者与道德行为★★★★★

道德（ethics）是指明确决策和行为对错的原则、价值观和信念。管理者作的很多决策要求他们考虑过程和受到结果影响的人。

1．决定道德与不道德行为的因素（见图6-1）

图6-1　影响行为是否有道德的因素

（1）道德发展阶段

道德发展分为三个层级，每个层级有两个阶段，具体内容如表6-2所示。

表6-2　道德发展的阶段

在每个连续的阶段，个人的道德判断对外界影响的依赖减少，变得更加内在化。道德发展阶段的结论如下：

①人们按顺序经历这六个阶段。

②道德发展不一定会持续。

③大多数成年人处在第四阶段：由于各种原因，他们止步于遵守规则，将会趋向于作出道德行为。第三阶段的管理者可能基于同行的认可作出决策；第四阶段的管理者试图通过作出尊重组织规则和程序的决策成为“良好的企业公民”；第五阶段的管理者可能挑战其认为错误的组织行为。

（2）个人特点

①价值观

每个人都带着一套根深蒂固的个人价值观（values）来到组织，价值观代表着关于对与错的基本信念。同一组织中的员工常常拥有不同的价值观。

②人格

根据个人的是非观念，可发现影响其行动的两个人格变量：

a．自我强度（ego strength），衡量一个人信念的力量。自我强度高的人更可能去做他们认为正确的事情，其道德判断和行为更加具有一致性。

b．控制点（locus of control），指人们相信可以掌控自身命运的程度。内部控制点者相信他们的命运由自己掌控。他们更可能为后果承担责任，并依靠自己内心的是非标准来指导行动，也更可能在自身的道德判断和行为中保持一致性。外部控制点者相信发生在他们身上的事情是由于运气或机遇，他们不太可能为自己的行为后果负责，并更可能依靠外部的力量。

（3）结构变量

影响道德选择的结构变量包括：

①组织的结构设计。使用正式的规则和监管来最小化模糊性和不确定性，以及时刻提醒员工什么合乎道德的那些结构更可能鼓励符合道德的行为。

②组织的目标。尽管许多组织用目标指导和激励员工，但是这些目标也可能带来一些意想不到的问题。目标设定可能导致不道德行为。

③组织的绩效考评系统。有的体系只注重成果，而有的体系对方法和手段同样重视。当员工的评价仅仅基于成果时，他们迫于压力可能会做任何必要的事使成果看起来更好，而不在意他们是如何取得这些成果的。

④组织的奖励分配流程。奖励或惩罚越取决于特定的目标成果，员工就越可能迫于压力去做他们必须做的任何事情来达到目标，即可能会在道德标准上作出让步。

（4）组织文化

①组织文化的内容和强度会影响道德行为。组织文化由共享的组织价值观构成，这些价值观反映了组织代表和相信什么，也创造了一个影响员工采取道德或不道德行为的环境。

②风险承受力高、管控能力强和冲突包容性高的文化最可能鼓励较高的道德标准。共享的价值观可以产生有力的影响，因此很多组织都在使用基于价值观的管理，即利用组织的价值观引导员工完成工作的方式。在这一过程中，组织的管理者发挥着很大的作用，他们负责创造鼓励员工在工作时信奉企业文化和所期待价值观的企业环境。管理者的行为是个人决定是否遵守道德的唯一最重要的因素。

（5）问题强度

道德问题本身的强度是影响道德行为的最终因素。以下六个特点决定了问题强度或道德问题对个人的重要性：①伤害的巨大性；②对行为错误的共识；③伤害的可能性；④结果的即时性；⑤与受害者的接近度；⑥效果的集中度。

2．国际情境中的道德

尽管一些普遍认同的道德信念是存在的，但是国家之间社会和文化的差异也是决定道德与不道德行为的重要因素。

（1）在外国文化中工作的管理者个人必须要了解社会、文化和政治法律因素对哪些是合适和可接受的行为的影响。跨国公司必须明确其道德指导，以使员工知道当他们在国外工作时应该怎么做，从而为作出道德判断增加另一个维度。

（2）另一项对跨国公司的道德指导是联合国全球公约（United Nations Global Compact），该公约最初由联合国起草，在人权、劳动标准、环境和反腐败等方面为全球商业活动树立了原则。

考点四：鼓励道德行为★★★

管理者可以通过雇用道德标准高的员工、建立道德准则、以身作则等行为来鼓励道德行为，这些行为本身并没有很大的影响力，但是如果组织有综合的道德项目，就可能改善组织的道德环境。管理者鼓励道德行为、创造综合道德项目的一些特殊方式如下：

1．员工选择

选择过程（面试、测试、背景调查等）应该被视作了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制点水平的机会。但仔细设计的选择过程并非不会出错，即使在最佳环境下，道德标准有问题的个体仍然可能被雇用。

2．道德准则和决策规则

道德准则（code of ethics）是组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。道德准则应该非常详细地向员工展示他们应该具有的精神，但需要给员工一定的自由判断空间。在开发道德准则的过程中，管理者应当参考以下建议：

（1）组织领导者应该以合适的行为作为模范，奖励那些做出道德行为的人。

（2）所有管理者应该持续强调道德准则的重要性，不断惩罚违背道德准则的人。

（3）组织的利益相关者（员工、顾客等）应该在开发或改进道德准则的时候被考虑在内。

（4）管理者应该定期传达和加强道德准则。

（5）管理者应该通过正确的程序来引导面临道德困境的员工。

3．高层领导力

（1）因为管理者是支持共享价值观和设定文化基调的人，所以各个层级的管理者都应该遵守道德，尤其是高层管理者。他们是语言和行为的楷模，虽然他们的所作所为比他们的言语更重要。

（2）高层管理者也通过奖惩措施确定基调。对于什么人和什么行为能够获得加薪和晋升的选择对员工而言是很强的信号。

4．工作目标与绩效评估

（1）在不现实的目标压力下，本来遵守道德的员工可能感觉到别无选择只能做出必要的行为来实现这些目标。

（2）目标实现通常是绩效评估中的关键因素。如果绩效评估只关注经济目标，结果将使员工开始为手段辩护。为了鼓励道德行为，结果和手段都必须评估。

5．道德培训

越来越多的企业正在设立研讨会、讲习班和类似的道德培训项目来鼓励道德行为。研究发现，道德是可以被教导的，具体原因如下：

（1）在童年的早期阶段之后，价值观可以习得。

（2）教导道德问题的解决方法实际上可以影响道德行为。

（3）培训可以提高个人的道德发展水平。

（4）道德培训在一定程度上能增强商业中的道德问题意识。

6．独立社会审计

（1）害怕被抓住可能是不道德行为的重要威慑因素。独立社会审计评估道德准则方面的决策和管理行为，这增加了上述可能性。这种审计可能是常规评估，或者它们可能没有任何预告地随机出现。有效的道德项目可能同时需要这两种审计。

（2）为了保持正直性，审计者必须对公司的董事会负责，直接向董事会报告结果。这个安排赋予了审计者影响力，降低了其受到被审计者报复的可能性。

7．保护机制

面临道德困境的员工需要保护机制，这样他们才能毫无畏惧或不被斥责地作出正确的行为。处理道德困境的方法包括：

（1）为面临道德困境的员工指定道德顾问。这些顾问也可以推荐符合道德的“正确”方案。

（2）任命道德和合规专员，他们在需要时设计、引导和修正组织的道德/合规项目。

考点五：当今世界的一些社会责任与道德问题★★★

1．管理道德疏忽与社会失责

（1）提供道德领导力。管理者必须提供道德领导力。管理者做的事情对员工是否作出遵守道德的决策有很强的影响。在提供道德领导力的过程中，管理者应当：

①通过遵守道德和诚实做出好的榜样：

a．总是说真话；

b．不要隐瞒或操纵信息；

c．愿意承认自己的失误。

②通过经常与员工沟通来分享个人价值观。

③强调组织或团队的重要共享价值观。

④使用奖励体系来使所有人对价值观负责。

（2）保护提出道德问题的员工。提出道德担忧或问题的员工（告密者）可能是任何企业道德项目的核心部分。保护员工，让他们在看到不当行为的时候愿意站出来的具体方式包括：

①设立免费的道德热线。员工可以通过打电话来匿名地报告不当行为，公司稍后会进行调查。

②创造出一种文化，使得坏消息可以被披露，并且能够被及时地补救。

③准备好“程序公正的过程”，即确保决策过程公平，员工的考虑得到尊重。

④提供法律保护。

2．社会企业家精神

社会企业家（social entrepreneur）是指寻求机会通过实用、创新和可持续的方法来改善社会的个人或组织。他们想要使世界成为更好的地方，是有驱动理想实现的满腔激情的人。

3．促进积极的社会变革

（1）企业慈善事业。企业慈善事业是解决社会问题的有效方法，其具体形式包括：

①通过发起一些专项的公益项目来支持社会事业。

②向员工和顾客关心的各种事业捐赠资金。

③建立自己的基金会，支持各种社会事项。

（2）员工自愿努力。企业鼓励员工以各种方式做志愿活动，这种努力不仅对社区有利，也提高了员工的工作投入程度和积极性。