第一部分
走进新时代：数字时代的智能互联产品

第一章
产品制造的数字化转型
——以超乎想象的速度到来

企业经历的数字颠覆和转型是世界发展的几大趋势之一，占全球生产总值三分之二的B2B公司都参与了这场浪潮。汽车、工业设备、数字模拟与数字信号技术、医疗设备、高科技产品和消费品等领域的产品制造商正经历一波又一波的技术变革。企业的数字化再造，即“工业X.0”，对其成本结构、客户关系、工作流程设计、创新驱动、人力资源及产品和服务的质量有着深远的影响。

这场规模浩大的数字革命不仅意味着企业运营效率的提高，许多企业已经迈出了这一步，但也仅仅是迈向数字化的第一步，未来仍有很长的路要走。真正的数字化转型所涉及的范围更加广泛。它包括全新的数字业务设置和公司跨部门协调，以及针对改造后的智能产品打造全新的运营模式。

不少产品制造商已经采取相关举措。在物联网（IoT）的大背景下，工业企业等已经开始利用数字化手段管理工厂车间和员工、发挥企业职能、完善工作流程，且初见成效。近年来，多功能工业机器人的数量与日俱增。未来，它们将逐步走向智能化，这意味着它们将学会适应、交流和互动。这会对公司的成本结构、技术发展和生产工厂的选取产生深远影响，最终极大地提高企业的生产效率。

数字化转型可提高效率，创造巨大额外价值。总的来说，率先采用数字技术的制造商，迄今为止毛利润增长了20%~30%，营业收入增长了15%~20%。据估计，到2035年，在实现智能化转型后，工业企业的投资回报率（ROCE）总体有望增长25个百分点。

数据驱动的智能产品或许是数字化转型最直观的推动力。过去，绝大多数商品不能联网，表现十分被动。这类传统产品通常经由第三方渠道销售，产品制造商和终端用户之间的联系十分有限。

这一切即将改变。未来，企业需要生产的是智能互联产品，我们称之为“活产品”。

这些未来产品有四个特点：①它们能连接到云端且通常能与其他设备直连；②它们具备机载处理智能，内置多种传感器；③它们能依靠人工智能、语音识别和其他认知技术进行学习；④许多产品将不再作为产品销售，而是通过成果导向型“即服务”业务模式进入市场。

成功的智能互联产品内含紧密结合的软件和数字技术“组织”，可将实体产品与用户、云端乃至更多的客户群体连接起来。日后，智能程度不断提高的软件生产将成为产品制造业的常态，经济发展将进入一个全新的阶段。企业将不再把重心放在生产制造上，对于普通的大众市场，静止被动的硬件产品正面临着严峻风险，可能沦为利润微薄的商品。相反，根据客户对产品的具体要求，即联网、软件支持、反应灵敏、适应能力强、实时提供“活成果”，企业将与客户建立个性化的服务关系。这是普通消费市场和工业产业中的企业现状，在这些领域，此类成果对提高效率和创新水平至关重要。

转型智能互联型产品创造的经济价值将极为可观。据我们与世界经济论坛共同估算，未来几十年内，企业和社会将在数字化转型过程中创造100万亿美元的价值。未来十年内，仅消费产业在数字化进程中为产业和社会创造的价值就将超过10万亿美元。

数字化转型创造的经济价值巨大，令人震惊，苹果公司就是典型的例子。1997年，史蒂夫·乔布斯重返苹果时，市值还不到30亿美元的苹果公司濒临破产。然而，通过向新一代高智能数字联网设备和服务转型，苹果公司最终重振辉煌。2018年8月，苹果公司成为全球第一家市值高达1万亿美元的公司——增值超过33000%。

与数字技术相比，作为价值来源的硬件黯然失色

价值创造来源的转变要求生产商必须从根本上进行产品改造。几十年前，价值来源开始发生改变，软件在产品价值中所占比重不断上升，预计在数字化进程中，这种价值转移的速度将越来越快。目前，产品的价值来源分布如下：软件40%，电子器件30%，机械零件20%，数字配件10%。数字配件一般具备以下人工智能：机器学习、智能语音助手用户界面、自然语言处理以及搜集、处理、分析大量数据等。

预计未来的价值来源将是：软件20%，电子器件5%，机械零件5%，数字配件70%。如此巨大的改变要求我们对所有产品进行根本性改造（见图1.1）。

行业内一个有趣的例子是：汽车行业中，约有90%的车辆价值来源于硬件配置，包括动力传动系统、悬架、车身、内饰等，只有约10%的价值来源于软件和控制模块。随着行业的不断发展，我们发现这样的比例迅速转变为五五分配，即其中50%的价值由硬件承担，另一半将由软件和数字化体验承担。

智能手机的问世以同样的方式改变了手机市场，手机的价值从设备本身转移到了应用程序（APPs）和在线服务上。

这么说来，所有的产品最终都要彻底进行根本改造。硬件依旧重要，但是在大多数情况下，硬件将变成具备一定功能的外壳，而软件和数字技术将成为价值创造的本源和基础。

产品数字化的一大趋势是，B2B和B2C两种模式之间的界限越来越模糊。随着商业用户中开始流行“工业消费主义”，采用B2B模式的企业要学会从消费者的角度出发思考问题。对商业用户来说，所谓品质的最高标准，就是最后的成果体验和服务范围，这两点有助于他们提高运营效率，推动业务增长。这种需求本身将决定一家公司未来在数字产品市场内的成败，而不只是单纯将纯粹的硬件技术作为卖点。

另一个明显趋势是，企业必须进入生态系统，与当下看起来似乎不可能结盟的伙伴达成合作关系。单凭自己的力量创造出智能互联产品是行不通的。数字市场灵活多变，单靠自己的力量难以应对。

这种转变将非常彻底，从根本上背离以硬件为中心的传统产品制造模式。这需要精心的管理、一定的技巧和创造力。这种转型还会创造巨大的财富。商业领袖要学会横向思考，学会打破常规，要考虑到各种各样潜在的合作伙伴或者机会。企业也要学会以更快的速度，更高的灵活性应对创新发展。

双重需求：数字化转型与产品再造

产品制造商必须双管齐下才能实现数字化转型。

一方面，产品制造商必须利用新的数字技术提高公司各部门的工作效率。此举旨在适应日新月异的智能互联产品市场。在这样的市场中，追求个性化服务或产品的客户群体规模越来越小，而他们反馈的数据洞察指向性愈加明显。关注客户数据的企业必须完善内部机制，迅速灵活地应对变化的数据粒度。

另一方面，要先研发内置智能软件的智能互联新产品，然后再从外部引入数字技术。此举将开辟新市场，启动新的业务模式，创造市场价值。

因此，需要明确的一点是，内部和外部的数字化转型必须齐头并进。大多数产品制造商仍然在运营利润丰厚的核心产品和服务线，这些产品或服务不应被遗弃，它们也需要转型和更新，最终实现内部创新驱动。此外，企业必须跳出思维框架，启动创新“引擎”，明确有别于传统、重视数字技术的客户新需求。这才是传统产品向智能互联产品转型的根本。

对于企业来说，公司内外都是战场，采用新技术是重中之重。数字技术是涵盖传感器、云计算、处理能力、商业智能算法、机器人、人工智能、认知计算和大数据等基础技术在内越来越复杂的综合技术。数字技术呈现爆炸式增长，引发了反常规的经济增长。而以智能互联产品为中心并实施数字化转型战略的工业企业，将以前所未有的发展速度获得巨大的经济利润。

产品和服务开发部门必须灵活应变，对市场变化及时做出反应。正如上文所提，在以客户需求为导向的市场中，即便只为满足某一客户的特殊需求，企业也必须迅速提供超个性化的产品和服务。

数字化转型可以有效缩短产品上市的时间，许多在智能互联产品上投入大量资金的企业就是很好的例子。轮胎制造商米其林将产品上市时间从7年缩短至3年。更令人震惊的是，法国电气和工业设备制造商施耐德公司将其产品的创新周期，从3年缩短到8个月，并且计划进一步缩短创新周期。中国家电集团海尔目前正计划在30天内推出高质量产品。

要应对惊人的发展速度并提出有效想法，需注入以技术和数据洞察为支撑的敏捷性。企业通常综合客户数据、企业自身的数据以及相关领域内智能互联产品的数据来获得敏捷性。前文提到，此举会导致数据粒度的变动。在某些情况下，这意味着从前普通大众市场上的产品，将从流水线产品转型为量身定制产品。这就要求，企业为求创新，必须采用以需求为导向的新型经营方式，这种方法要求向来自生态系统外部的资源开放，并依赖终端用户市场的数字反馈环路。三星家用电器创新部门的负责人向我们证实，提高创新敏捷性已经成为当务之急：“我们要迅速做出反应，因为时间短，任务急。曾经的一天有24小时可用，但现在已经缩短到了3个小时。大众认知、接受、消费和处理事物的速度越来越快，所以现在的一天相当于20世纪80年代的三天。”

只有打破企业内部部门的孤立状态，才能提高适应能力和敏捷性。畅通无阻的信息回路要求将设计师、工程师、数据科学家、营销人员、供应商、董事会和客户紧密地联系起来。未来，企业数字化程度越高，证明其数据普及程度越高，基于本地化数据分析的决策流程更加分散。在产品的生命周期内，根据客户、分包商、合作伙伴和供应商的数据输入，企业要及时调整生产和装配策略，缩短上市时间。生态系统的重要性再次显现。

应对颠覆：六大数字要务

在技术革命、工业消费主义和社会趋势的推动下，各行业都在发生颠覆性变化。局势改变了，行业间的界限变得模糊了。要顺应这种变化，工业企业必须完成六项至关重要的任务（见图1.2）：

（1）转换核心业务。实现设计、生产和产品支持的数字化，并将三个阶段有机结合，追求高效，加速创新。这不仅有助于推动核心产品的发展，提早进入新时代，同时也是管理智能互联产品、提高产品价值链的敏捷性和灵活性以及推动价值增长的必要前提。

（2）注重体验和成果。将重点从打造与众不同的产品功能转移到升级“端对端”的体验上。要成为市场内独树一帜的领军企业，企业必须创造超个性化的价值。超个性化也是市场、客户和企业三者共同的需求。

（3）独创或加入生态系统。独创、重置或者加入相关合作伙伴的生态系统，从而创建和管理智能互联产品。没有任何一家公司能够独自完成所有的必要投入。

（4）尝试新的业务模式。智能互联产品不需要作为产品出售。许多企业领导计划转向“产品即服务”和以成果为基础的业务模式，所有企业都应该创造新的收入和价值来源。

（5）组建一支数字化的员工队伍。寻找、培养、训练、保护下一代人才。重塑智能互联产品，需要培养新一代经理、开发人员和设计师。鼓励应用人工智能，支持向人与机器无缝互动的状态转变。

（6）巧妙地平衡众多重心。平衡在核心业务和新时代产品中的投资和资源配置。进入智能互联产品的市场并不是按下开关那么简单，这个过程是循序渐进的。必须有明确的目标，坚定的信念，循序渐进地重新规划业务方向，朝着新兴市场不断前进。

领域不同，颠覆程度不同

埃森哲提出了“颠覆指数”的概念，用以描述产品制造领域中各行各业的现状。该指数用来衡量产业目前的颠覆程度以及未来遭受颠覆的程度。

各个行业在某一特定时间内被颠覆的风险不尽相同，但其中绝大多数（接近75%）或是面临被颠覆的风险或是已经遭遇颠覆。在图1.3中，我们可以看到四个阶段的颠覆，每一阶段都需要具体的战略来应对变化。这里，我们分析了来自20个产业中98个行业的3269家公司，研究了15个衡量他们当前的颠覆程度和未来遭遇颠覆可能性的相关因素。图1.4显示了四个象限（四个颠覆阶段）的情况。

调查结果表明，几乎所有产品制造业中的主要部门均遭遇颠覆，现有企业被迫大范围重组业务模式。与此同时，图表还显示了工业机械、建筑设备、化工甚至消费品等行业的情况相对乐观。它们都位于左下角区域，这意味着迄今为止，它们遭遇的颠覆程度和对颠覆的敏感度较低。相比之下，汽车、企业技术和电信也已经遭受严重颠覆，而且未来可能愈演愈烈。

软件业在整个分析框架中的位置耐人深思。目前为止，该行业遭受的颠覆程度最为严重，以至没有进一步的颠覆空间。难怪软件企业是诸如平台和服务组合等新型数字业务模式的开拓者。

再来看看制造行业，如汽车制造业属于第12个最容易被颠覆的行业。该行业的主要弱点在于创新相对乏力，更新速度缓慢。现有企业在先进技术方面的支出相对较低。许多资本实力雄厚的初创企业让不少老牌公司头痛。同样令人头痛的还有邻近区域中把重点放在开发灵活业务新模式的科技巨头。最先将汽车发展为智能互联产品的制造商是特斯拉，其汽车硬件可以通过软件升级而进行远程重置，但许多传统汽车公司已在迎头赶上。

受颠覆影响程度排在第13位的是工业设备。该行业在创新、效率和防御方面的得分排在中等偏上的位置。这些相对较高的分数主要是该行业面临的强劲颠覆者较少，但是该部门已经在以智能互联产品为中心的平台模型方面取得巨大进步。如重型设备制造商卡特彼勒，已将其大部分硬件产品范围扩大到第三方。

就连航空航天和国防也面临着改头换面的变化，无人机和自导飞行系统的变化将更加剧烈。该板块位于图表的右下角，据高盛分析，2016年至2021年，无人机市场的总规模将累计达到1000亿美元。飞机制造商都在竞相开发人工智能，有朝一日我们将看到在无人驾驶的情况下，由计算机来操控飞机。

那么，根据企业所处的象限，要如何审视企业的状况继而采取相应措施呢？以下是针对每个象限提出的具体策略。

位于耐久象限的企业建议着重转变核心业务。尝试建立并维持其竞争优势，积极采取措施，保持具有竞争力的成本结构，利用可提高效率的技术，广泛开展实验，提高投资能力，保持与时俱进。

位于脆弱象限的企业建议将注意力集中于开拓新时代市场。直面核心业务中的结构性生产力挑战，切实解决具体问题。利用技术和数据提高服务质量，减少客户可能面临的困难，建立全面的创新模式。

处于波动象限的企业建议及时转型。果断改变发展方向，重新规划业务，在核心业务和开拓新时代中尽量取得微妙平衡。转型过程中，要摒弃旧事物，但不可急躁冒进，否则企业将面临资金短缺的问题。理性、智慧的转型至关重要。

最后，处入可存活象限的企业建议继续发展核心业务，同时产品改造也要继续进行，提高直接投资的能力，增强企业实力。通过刺激新需求和在临近市场积极扩张，企业可以为核心业务开辟新的发展渠道。

图表显示，各行各业都处于不同颠覆象限。所有行业都将受到数字技术普及的影响，无一例外。因此，原地踏步并不是明智的选择。尽管许多企业领导人已经意识到转型的重要性，但采取的行动比较松散。他们到处缝缝补补，缺乏统筹规划，无法让智能互联产品和部门组织方式，在软件驱动且高互联性的产品市场中发挥优势。

很明显，在规划数字化转型的过程中，企业家需要做到高瞻远瞩，统筹全局。传统的非数字业务和不成熟的转型策略对大部分产品制造商来说是致命的阻碍。但是，我们仍有很多机会来解决这一阻碍。只要你的企业还位于图表的左下角，那意味着你的旅程才刚刚开始，仍有机会踏上进入新时代的征程。