第一章
绪论

你的战略需要策略

如何正确选择并执行企业战略

战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。提到战略，我们会不由自主地想到规划：审时度势、确立目标并设定达到该目标的各个步骤。长久以来，规划是商业战略的主流：董事会议中是这样，商学院课堂上也是如此。然而，有效的商业战略从不局限于这一种方法。石油公司会制定为期数十年的规划，但这种规划对每天都要面对新产品和新竞争者的软件公司首席执行官来说可能并不合适，软件公司正因为具备这样的特点，在制定战略时会更倾向于随机应变、把握时机。上面提到的长期规划对于创造新产品或新商业模式，并将其推向市场的公司来说也不适用。我们应当采取哪些方法制定战略？何种战略在何种情况下最为有效？这便是本书要回答的核心问题。此外，我们也会向读者展示正确选择战略所创造的价值是多么明显、多么巨大。

和过去相比，今天我们所面对的商业环境越发千变万化、难以捉摸。其原因有多个，其中包括全球一体化、科技飞速发展、经济紧密联系等。人们可能并没有完全注意到我们所面对的商业环境已日益多样化，而且涉及面也在不断扩大。

特别是大型企业，它们在拓展业务过程中所面对的商业环境日益纷繁，而且变化日新月异（见图1–1）。企业必须选择合适的战略方法或战略组合，而且要随着环境的变化不断调整战略组合。

一刀切的模式早已不再适用。

商业环境中日益加剧的不确定性和动态变化使得一些学者和商界领袖断言或是暗示，竞争优势乃至更广泛意义上的战略已与现实脱节。而事实上，战略的重要性从未像现在这么突出。企业领导更替的频率与速度前所未有地加快，胜者和败者之间的差距变得空前巨大（见图1–2）。许多首席执行官时刻提防着可能削弱自己公司地位的新生竞争者，而许多新兴企业一心想要做的正是此事。因而，针对所处的商业环境来制定与之相适应的战略凸显出前所未有的重要性。

遗憾的是，现在比以往更难找到正确的企业战略。自20世纪60年代初商业战略的概念诞生以来，可供公司领导者选择的战略工具及战略框架数量大幅增长（见图1–3）。然而，这些战略方法如何相互联系，是否应当付诸实践却远未可知。

我们并非缺少制定战略的有效方式，我们的不足在于不能合理地针对外部环境选择正确的战略。波特五力模型可能在某一领域行之有效，而蓝海战略、开放式创新战略则适用于其他领域。但在认识每种战略时，人们倾向于将其当作包治百病的灵药。管理者及其他企业领导都面临着一个难题：环境越来越复杂多变，难以把握，成功的风险也越来越大，他们如何才能确定最有效的企业战略？如何借助适当的框架及工具，集思广益，采取行动，构思并执行企业战略？

在研究、撰写本书期间，我们咨询了多位商界领袖，再次证实了他们所面临的这种困境。他们中有些人指出，作为指导思想的战略越来越难以适应千变万化的环境；另一些人则解释说，需要有更行之有效的新方法来替代经典型的战略方法；一名高管甚至说“战略”这个词已经在他们公司被禁用了。许多人都说像他们那样规模庞大的综合型企业，在制定、执行战略的时候，只用一种方法是肯定行不通的。为了应对日益活跃的多元化商业环境以及大量涌现的战略方法，本书提出了一个统一的选择框架：“战略调色板”。该框架旨在帮助企业领导正确选择并有效执行与当前环境相匹配的战略方法；结合使用不同的方法以应对不同的环境或不断变化的环境，并从领导层面推动战略方法的组合应用。

战略调色板包含了五种战略原型——你可以将其理解为五原色。你可将其运用到企业的不同领域：跨地域、行业、职能以及企业生命周期的不同阶段，并可根据各领域面临的具体商业环境量身打造合适的战略方法。

五大战略环境

战略调色板

从本质上说，战略就是解决问题的方案。只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。然而，你如何才能找出商业环境的特点，如何选择最适合的制胜战略？

商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。将这几个方面整合起来，便形成了五类典型的商业环境，每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案（见图1–4）。

• 经典型：能够预测，但无法改变。

• 适应型：无法预测，也无法改变。

• 愿景型：能够预测，也能够改变。

• 塑造型：不能预测，但能够改变。

• 重塑型：企业资源严重受限。

五大战略原型

每种商业环境都有与之相对应的典型战略方案，在战略调色板中，我们称为与之相对应的色彩。例如：在可预测的经典型商业环境中，企业需要采取能够明确企业定位的战略。这类战略基于企业在规模、差异性或内在能力所形成的优势，通过综合全面的分析与规划来实现。在适应型环境中，由于规划既赶不上变化的速度，也无法应对不可预测的情况，企业需要不断地进行尝试。在愿景型环境中，企业只有通过率先创造新市场或颠覆旧市场规则才能取胜。在塑造型环境中，企业可以携手合作，通过协调各利益相关方的商业活动共同塑造行业格局，使其为自身利益服务。最后，面对重塑型环境的严苛条件，企业必须首先保存和腾出资源，以确保自身的生存和发展，接着从其他四种方法中选择一种，重新走上增长之路，从而实现长期繁荣。在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：

• 经典型：做大。

• 适应型：求快。

• 愿景型：抢先。

• 塑造型：协调。

• 重塑型：求存。

正确的方法会给企业带来回报。我们的研究表明，成功做到将战略与商业环境相匹配的企业与没做到的企业相比，其股东总回报比其他企业高出4%~8%。不过在我们调查的企业中，有大约半数企业在一定程度上选择了不适合其所处环境的战略。

下面，我们将更深入探讨企业应该如何成功运用战略调色板上的每一种“原色”，以及每种“原色”为什么能在特定的环境中发挥最大作用。

经典型战略

在那些采用经典型战略的企业领导看来，世界是可以预测的，竞争基础是稳定的，企业一旦获得优势，就可以长久地保持下去。由于他们无法改变外部环境，这类企业会在所处的环境中寻找自己的最佳定位。这类企业庞大的规模、差异性优势或内在能力是其找到最佳定位的基础。

在经典型环境中，企业的市场地位优势可以长时间保持：环境是可以预测的，发展是循序渐进的，不会有巨大的颠覆性变化。

为了获取有利地位，采用经典型战略的企业领导会采取以下思维模式：首先，他们会分析企业竞争优势的基础以及企业能力与市场需求的结合点，预测这一切会随着时间的推移如何发展；其次，制定规划，以建立并维持企业的优势地位；最后，严格有效地执行规划（见图1–5）。

我们来看一看生产糖果和宠物食品的国际品牌玛氏如何成功地执行经典型战略。玛氏致力于发展自己可以引领并可获得规模优势的产品种类与品牌，该公司通过扩展产品领域来创造价值。在这种战略的帮助下，玛氏在过去一个世纪发展成为利润高达350亿美元的大企业，成了多个产品领域中的领导者。

经典型战略可能是企业最为熟悉的一种战略。事实上，对于许多企业管理者来说，战略指的就是经典型战略。商学院教授的是这个战略，大多数企业最常采用的也是这个战略。

适应型战略

在商业环境无法预测且不易改变的情况下，企业应该采用适应型战略。一旦形势难以预测，优势转瞬即逝，应对持续不断变化的唯一方法是严阵以待，并构建不断改变自己的能力。在适应型环境中，不断调整，先人一步，更为经济地找到新的选择方案是企业的制胜法宝。在经典型战略中，保持竞争优势是真理，但在适应型战略中，竞争优势变成了一系列的短期优势。

要想通过尝试来实现战略上的成功，适应型企业需要掌握三个核心步骤：首先，它们需要不断地改变方法，提出大量的战略选择方案，并对其进行检验；其次，它们需要仔细挑选其中最成功的战略，并进行推广和探索（见图1–6）。一旦商业环境发生改变，企业还需迅速重复这一渐进过程，以确保自身优势得以存续。适应型战略不像经典型战略那样强调理性——企业的优势源于不断尝试新事物，而非仰仗分析、预测、优化。

塔塔咨询服务公司是一家提供信息技术服务和解决方案的印度公司，其所处的商业环境既不可预测，也无法改变。这家公司必须不断适应从客户服务器到云计算领域的技术重心转移，以及这些变革对客户服务和竞争基础的冲击。通过采取适应型战略，塔塔咨询服务公司专注于监控商业环境变化、进行战略试验、保证组织的灵活性。该公司的年收入在1996年为1.55亿美元，到2003年增长到了10亿美元，截至2013年已经突破了130亿美元，成为世界第二大信息技术信息服务公司。

愿景型战略

采用愿景型战略的企业领导认为，企业能够凭自身的力量创造或再造商业环境。愿景型企业的成功之道在于率先引进革命性的新产品或商业模式。尽管商业环境对其他企业来说充满了不确定性，但愿景型企业领导深信自己有机会来创造新的细分市场或颠覆现有的市场格局，他们随后采取行动将这个想法变为现实。

只有当愿景型企业独立建立起一个具有吸引力的全新市场格局时，这一战略才真正奏效。企业可以率先运用新技术，或者首先发现并解决令客户不满的主要因素和潜在需求。企业也可以通过创新来改进陈腐的商业模式，或是赶在其他竞争者之前发现重大的趋势和潮流。

采用愿景型战略的企业同时具有一套独特的思维模式。首先，由愿景型企业领导提出一个有价值而且可以实现的设想；然后，他们凭借自己的能力率先对该设想进行全面构建。最后，他们不断努力实施并推广该设想，将自身全部潜力挖掘出来（见图1–7）。与经典型战略的分析和规划以及适应型战略的反复尝试相比，愿景型战略更加注重设想和实现设想。从本质上说，愿景型战略是一种极具创造力的战略。

昆泰医药是临床研究机构的先锋，也是外包医药研发服务的先行者。该企业是采用愿景型战略的典范。

尽管在其他人眼中，医药行业模式是稳定的，但昆泰医药的创始人兼董事会主席丹尼斯·吉林斯却认为有机会通过打造全新的商业模式来提高药品研发的效率。吉林斯于1982年率先采取行动，结果不仅把握住了他所发现的机遇，而且从中充分获益。迅速果敢的行动力帮助昆泰医药在行业中保持了领先的地位，而且还使它大幅超越了潜在的竞争对手。如今，昆泰医药是其创造的临床研究机构领域中规模最大的企业，并且密切参与了目前市场上50种最畅销药品的开发或商业化工作。

塑造型战略

当环境不可预测但具备可塑性时，企业有机会在行业发展的早期阶段对其进行塑造或重塑，并对行业规则进行定义或重新定义。

面对这样一个绝佳的机会，企业需要与其他各方携手合作，这是因为仅靠一家企业的力量无法塑造整个行业格局，而且企业还需要与其他各方共同分担风险，发挥互补作用，在竞争对手采取行动之前迅速构建新市场。塑造型企业面对的环境具有巨大的不可预测性，这是因为它所处的行业尚在发展初期，企业需要对利益相关方产生影响，但又无法完全掌控利益相关方的行为。

采用塑造型战略的企业首先要吸引其他利益相关方的参与，在恰当的时间点共同打造未来愿景。它们需要建立起一个平台，在这个平台上进行协调合作；然后通过扩大平台规模以及保持平台的灵活性和多样性，对平台进行发展，同时积极发展与利益相关方之间的生态系统（见图1–8）。塑造型战略与经典型、适应型、愿景型战略的差异颇大——塑造型战略更多地着眼于生态系统，而不是企业个体；此外，塑造型战略同时致力于在竞争中求合作以及在合作中展开竞争。

诺和诺德公司从20世纪90年代开始采用塑造型战略，以此来赢得中国糖尿病治疗市场。当时，糖尿病问题在中国才初现苗头，诺和诺德公司无法准确预测市场走向，但是通过与患者、监管机构以及医生展开合作，诺和诺德公司对市场格局产生了重要影响。如今，该公司已经成为中国糖尿病医疗市场上公认的领军企业，拥有60%以上的胰岛素市场份额。

重塑型战略

重塑型战略旨在帮助那些在严酷环境下求生存的企业重新恢复活力并再度获得竞争力。企业之所以会陷入这种艰难的境地，有可能是因为企业的战略方法与环境长期不匹配，也可能是由企业外部或内部的动荡所造成的。

当外部环境充满挑战，当前的经营方式已无法持续下去时，果断进行变革不仅是企业唯一的生存之道，而且还能帮助企业抓住复兴的机会。首先，企业必须尽早认清不断恶化的环境并采取应对之策。其次，企业需要果断行动以求生机，通过重新调整业务重心、缩减成本、保存资金来节约开支，同时腾出资源来支持企业接下来的复兴之路。最后，企业必须从其他四个战略原型中选出一个供未来发展之需，以确保企业能够再次踏上增长繁荣之路（见图1–9）。重塑型战略与其他四种战略截然不同：重塑型战略起先以防御为主，包含两个独特的阶段，然后支持企业从其他四种战略原型中选择其一。由于与环境脱节的企业日渐增多，重塑型战略的应用变得愈发普遍。

美国运通公司正是采用了重塑型战略来应对金融危机。2008年信贷危机爆发时，美国运通公司面临违约率上升、客户需求下滑、资本供应减少等三重打击。为了让企业生存下去，该公司解雇了约10%的员工，剥离了非核心业务，并且停止了副线投资。到2009年，美国运通公司共节约了近20亿美元的成本，并通过吸纳新合作伙伴、投资会员项目、开展存款业务以及运用数字技术，为增长和创新奠定了基础。截至2014年，该公司的股票较衰退时期的低点飙升了800%。

如何运用战略调色板

战略调色板的应用可分为三个层次：为企业的特定部门或业务领域正确匹配、实施某种战略；有效管理企业不同部门、不同业务在不同发展时期采取的多种战略；帮助企业领导推进战略方法的组合使用（见图1–10）。

战略调色板为领导者提供了一种全新的方法，来为企业的特定部门或业务领域定义和选择适合的战略。同时，调色板还为企业提供了一条逻辑线索，帮助企业将每一种战略的制定和执行联系在一起。在许多企业中，战略制定和执行常常被人为分开，有些是在组织架构上，有些是在时间上。对于每一种战略而言，不仅构思的方式不同，而且实施的方法也各不相同，这对信息管理、创新、组织架构、领导和文化也提出不同的要求。因此，战略调色板不仅为企业的战略方向提供指导，还能帮助企业设计运营方案。表1–1总结了战略调色板的关键要素，以及企业运用五种战略方法的具体案例。

调色板还可以帮助企业领导对其业务进行“去平均化”处理，也就是将企业分成不同的组成部分，针对每一部分采取特定的战略。在战略调色板的指导下，企业领导可以在不同的业务单元和地区，以及在企业生命周期的不同阶段对多种战略进行有效组合与使用。如今，大型企业面对的商业环境日益多元化，商业环境的变化速度也日益加快。几乎所有大企业都涉足了多个业务领域，足迹遍布众多国家和地区，每个业务领域和地区市场都有其独特性，因此需要企业同时制定和实施不同的战略。适用于快速变化的技术部门的战略并不一定适合成熟部门，在快速发展经济体市场有效的战略不见得在成熟经济体市场同样有效。

毋庸置疑，任何企业或商业模式都有其生命周期，在生命周期的不同阶段需要采用不同的战略。尽管具体过程可能多种多样，但总体来说，企业通常诞生于战略调色板的愿景型象限或塑造型象限，然后按照逆时针方向进入适应型象限和经典型象限，最后在受到创新浪潮的进一步冲击后，进入一个新的周期（见图1–11）。比如，苹果公司采用愿景型战略创造了苹果手机，然后采用塑造型战略建立起了由软件应用开发者、电信公司和内容提供商携手合作的生态系统。随着竞争者竞相采用日益趋同的产品冲击苹果公司的市场地位，苹果公司今后采取的战略很可能会越来越倾向于适应型和经典型。昆泰医药在发展过程中同样采取了这种战略更替的方式。

企业领导通过建立和调整战略环境，对战略调色板的运用起到了极其重要的作用。领导者通过对环境进行分析来决定在哪些业务领域和地区采取何种战略，并指派合适的人选去执行战略。此外，企业领导还能在企业内部和外部宣传、推动整体战略。他们不断鼓励推进战略组合，通过提出正确的问题来保持战略的活力与实时更新，通过不断挑战现有假设来防止主导逻辑蒙蔽企业的视角，并且运用自身力量来支持重要的变革举措。

陷阱：容易出现问题的地方

大多数受访企业领导都知道需要根据环境运用不同类型的战略：他们中约90%的人认为这一点很重要。但同时，企业要想有效地选择和执行战略也面临不少挑战。我们观察到三种类型的陷阱会扰乱原本良好的意图。

环境感知

尽管一些企业领导正确判断出了企业所处商业环境的可塑性与不可预测性，但许多企业领导往往会忽略客观现实，潜意识里将环境的可预测性和可塑性提高。或许人类本能地认为自己可以预测并控制周围的环境，但许多情况下并非如此。正如我们所见的，这种能力的缺乏将对战略的制定产生重要影响。事实上，我们在调查中发现，无论现实情况如何，企业领导总会认为环境是可预测和可塑的（愿景型）。基于这一偏见，环境通常较少被视为不可预测或不具备可塑性（适应型），这显然与现实情况不符。此外，我们还发现企业迟迟不愿承认自己身处困境之中，需要制定重塑型战略。从理论上讲，重塑型战略具有先发制人的效果，但在实践中，大多数企业只会在财务状况或竞争表现开始下滑时才进行改变或转型。

选择合适的战略

我们还发现一些企业在战略选择上存在错配的情况。虽然企业宣布的战略类型大多与感知环境保持一致，但在逻辑上却与它们对环境的认知不符。比如说，由于企业对塑造型战略较为陌生，因此在选择战略时容易将其与适应型战略相混淆。此外，企业通常更愿意采用适应型战略，但并不以自身对环境不可预测性的客观评估作为依据。这种错配可能是由于近期灵活性、速度、商业实验的概念大行其道而导致的结果——这些概念不现实，盲目偏向于运用适应型战略。

正确运用不同类型的战略

最终，许多企业领导基于商业环境选择了合适的战略，但他们的企业往往在运用战略时磕磕绊绊。我们的调查显示，尽管领导已经宣布采取不同类型的战略，但企业仍有强烈的意愿留恋较为熟悉和相对舒适的实践方法（往往与愿景型和经典型战略相关）。以规划制定为例，大多数企业会制定战略规划，近90%的受访企业表示无论商业环境的变化节奏如何（有时企业甚至已感知到变化），它们仍然以年度为单位制定战略规划。

如何使用本书

本书开篇探讨了五种核心的战略类型——战略调色板的原色。随后，我们将探索如何将这些原色进行组合——在企业不同部门内同时或陆续使用不同类型的战略，以及领导者在协调战略组合时发挥的作用。

我们利用案例研究和企业访谈来阐述每种战略类型，每章都会以一个重要的案例研究作为开端。此外，书的的附录会校验战略调色板的理论基础，并通过展示模拟不同环境和战略得到的结果来阐释每种战略类型的运行机制。本书结尾处有一篇简短的后记，解释管理者应该如何掌握与运用战略调色板。

第二章至第六章，每一章节都将深度剖析一种战略类型，探讨以下几个方面：

（1）该战略的定义与特征是什么。

（2）何时运用该战略。

（3）如何成功运用该战略，包括如何制定和实施战略，以及对信息管理、创新、文化、组织架构和领导力的影响。

（4）技巧和陷阱旨在指导每种战略的实际应用。

在案例分析以及与首席执行官的讨论中，你可以观察到每种战略的运用情况。值得注意的是，我们主要是以成功的企业及其领导作为案例进行研究，以阐述各种战略类型，而非将他们奉为全能或者优秀的永恒典范。环境会改变，竞争优势会减退，企业的命运兴衰起伏。事实上，这也是企业需要随着时间调整战略的根本原因。我们希望通过这些案例来展示企业在特定领域和特定时期成功运用每种战略的经验。

在探索了战略调色板的五种原色后，我们将关注调色板的高阶运用。第七章讲述的是企业如何同时或先后（跨地域、跨业务或跨企业生命周期各阶段）运用多种战略。我们将这种综合运用多维度战略的能力称为“双元性创新”。四种技巧有助于实现双元性创新，并能在各种环境下获得最优方案。

• 剥离：企业根据业务单元（部门、地区、职能）谨慎地选择战略，并独立运用这些战略。

• 切换：企业管理一个共有资源池，随着时间的推移切换战略，或在特定时期将这些战略结合在一起。

• 自组织：当自上而下选择和管理战略变得过于复杂时，每个部门自主选择最佳的战略。

• 外部生态系统：在企业所依靠的外部生态系统中，其他企业自行选择合适的战略。

第八章论述的是身为企业领导在创造和推动战略组合时所发挥的作用。为此，我们为企业领导定义了八种关键角色。

•诊断者：拓宽视野，评估商业环境，并选择最佳战略。

•细分者：将战略类型与企业内部各个层级部门进行匹配，并进行适当的细分。

•颠覆者：在战略推进的过程中，回顾诊断结论和细分内容，必要时调整或改变战略类型。

•指导者：挑选合适的人员管理战略组合中的每一个板块，并在理论和经验上加以培养。

•推销者：在企业内部与外部，对战略选择进行清晰统一的推销与宣传。

•提问者：通过提出恰当的问题，为每种类型的战略建立或修正实施环境。

•接收者：不断接收外部信号，有选择性地放大其他人可能忽略或低估的重要变革信号。

•推动者：利用自身影响力，推动改革举措，加速实施过程或帮助克服抵抗情绪和惰性。

最后，后记部分详细阐述四个步骤，有助于管理者理解和掌握战略调色板的应用。

你一旦熟悉了这几种不同类型的战略，就可以尝试将其运用于企业当中：评估企业所处的商业环境、选定最佳战略类型，并评估企业现有的实践运用。附录A中简化版的调查问卷将提供一个简单却具有方向性的观点；你也可以在网上找到更详细的版本：bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy。附录B为那些想要深入了解不同战略类型的读者列出详细的阅读清单。附录C提供了关于我们模拟不同商业环境和战略类型的背景和细节。