第4章 领导的大局意识：格局有多大，事业就有多大

找准自己的“位置”

俗话说：人贵自知。作为一个领导者，必须找准自己的位置，进而真正了解自己的责任。

正副职、上下级，位置不同，具体责任也有区别，但是基本责任是一致的：一是出主意，二是用干部。在企业内部，所谓“出主意”，就是出谋划策，在吃透企业文化和上级指示精神的前提下，在吃透本部门工作的基础上，广泛发扬民主，虚心听取各方面意见，集中下属的正确意见，就涉及企业全局的重大问题和关系下属切身利益的大事做出正确决策，提出实施决策的切实可行的方案和办法。决策时需避免某个领导个人拍脑袋和少数领导说了算的现象，避免以口号落实口号、以会议落实会议、以文件落实文件。所谓“用干部”，就是搞好企业内部管理人才的培养、选拔和使用工作，做到提拔使用管理人才时不求全责备，看实绩、主流和本质，玉有小瑕而不舍，木有微朽而不弃，支持实干的，鼓励转变的。领导者要有容人的雅量。

作为领导者，要从事业出发，从大处着眼，切不可以亲疏和个人好恶为标准。领导者在用人上要注意下属的优势互补和性格互补。对每个领导者而言，出主意和用干部两者缺一不可。只注意前者而忽视后者，再好的主意也是一纸空文；只强调后者而放松前者，下属就会方向不明，再能干的人也有劲无处使。所以认清自己的位置、明确自己的责任，是每个领导者做好领导工作必备的思想基础。

把准大势，放眼长远

一个领导者的发展是否有潜力，关键要看领导者自己有没有眼光。所有行业的领导都有一个共性，就是用深邃的眼光找到成功的捷径，然后带领部属向着胜利的方向顺利前进。

克劳塞维茨在《战争论》中有一句非常著名的话：“要在茫茫的黑暗中看到微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光带领队伍前进。”这段话说的就是优秀的将领必须具有深邃的战略眼光。其实，不仅仅是军队，任何行业的领导都是如此，必须眼光长远，能看清成功的道路该怎么走，然后带领下属向着胜利的方向前进。

杨元庆还在联想集团担任微机事业部负责人的时候，就已经表现出了不同于常人的战略眼光。当时的市场情况非常不好，国产微机大都溃不成军，然而在巨大的压力下，杨元庆没有丝毫慌乱，而是以一个指挥家应有的从容镇定，在“茫茫的黑暗中寻找微光”。

杨元庆对整个家用电脑市场进行详细分析之后，看出电脑市场正在向家庭渗透，越来越多的人希望能够把电脑搬回家，但当时中国老百姓的收入水平不高，而一些高档电脑的价格却出奇的昂贵。于是，杨元庆立志要做物美价廉的电脑，他将联想电脑定位为经济型电脑，以适应中国百姓的购买能力。为了尽可能地降低电脑成本，以达到廉价的目的，杨元庆不惜改变元件的供应链。他对供应商说：“如果你给我的货不能又好又快又便宜，我就找别人。”后来他果然把价格昂贵的供应元件退回去不少，然后，杨元庆和技术人员想方设法降低成本，他让技术主将刘军再接再厉地缩减成本，刘军说所有的多余的花费都挤得差不多了。杨元庆回答：“不！还有！还有机箱！还有包装箱！还有包装箱里那些泡沫塑料！”结果最后出来的新机箱造价只有进口机箱的1/8。就这样，在这场不见硝烟的战争中，联想成为最后的赢家。

“时势造英雄”，时势给每个人的机会都是相同的，但为什么最后总是只有极少数的几个人才能成为英雄呢？那是因为并不是每一个人都有长远的眼光，只有英雄才能识别时势。在领着下属做的同时，还能注意往前看。杨元庆就是凭着出色的战略眼光一举成为联想的功臣，这也为其后来掌管联想的帅印奠定了坚实的基础。

1366年5月，朱元璋受到陈友谅和张士诚对应天（今南京）的两面夹攻。双方血战之时，江北形势骤变。小明王韩林儿和刘福通派出的三支北伐军遭到元军反击而惨败。小明王退兵安丰后，张士诚却派大将吕珍围攻安丰，情况十分危急。小明王多次派人向朱元璋征兵解围。为此，朱元璋召开军事会议，讨论派兵解围问题，会上众将一致反对派兵救援，就连军师刘伯温也坚决不同意。但朱元璋却力排众议，毅然派兵去救小明王。

朱元璋为什么愿冒这样的风险？因为他认为安丰是应天的屏障，安丰失守，自己的应天就暴露在敌方的攻击之下，救安丰就是保应天；至于小明王，他在红巾军和劳苦群众中影响最大，最有号召力，是一面旗帜。朱元璋尊小明王为主，打他的旗号，一来是利用小明王的影响，争取人心；二来是将元朝打击的矛头引向小明王，以便实现他的更大图谋。

事实证明朱元璋的这一步棋走对了，他利用小明王的力量遮风挡雨，自己则在江南迅速发展势力。后来等到羽翼丰满的时候，朱元璋又面临着先打张士诚还是先打陈友谅的选择。

当时张士诚和陈友谅的势力都与朱元璋旗鼓相当，究竟先攻灭哪一方势力呢？朱元璋的许多下属看到张士诚的军事实力低于陈友谅，就建议先攻张后打陈，但朱元璋却做出了与他们相反的判断。他认为张士诚缺乏进取心，陈友谅却习惯进攻，如果先攻打张士诚，陈友谅必然会全力来攻打自己，使自己腹背受敌；而如果先攻打陈友谅，依照张士诚的性格，肯定会犹豫不决，不会参与他们的战争。于是，朱元璋果断决定先打陈友谅。后来的形势发展果然与朱元璋所料不差，部下们都对他的判断佩服不已。

后来，朱元璋又根据不断变化的天下大势，制定出了“先取山东，撤其屏蔽；旋师河南，断其羽翼；拔潼关而守之，据其户槛……然后进兵元都”的一系列正确的战略决策。长远眼光是正确决策的保证，正确决策是事业成功的保证，朱元璋一路顺水顺风，在短短十六年的时间里，从社会最底层奋斗成为开国皇帝。

眼光决定成败，领导者的“看”永远比“做”要重要。领导者应该学朱元璋，在做决策之前先把准大势，先看到事物未来的发展方向，再和下属一起低头拉车，坚定不移地走下去，这样成功也就为时不远了。

化整为零地落实目标

任何远大的目标都要建立在实践的基础上，都必须靠一步一步的努力才能得以实现。再辉煌再宏大的野心和理想，剥去美丽的外衣之后，留下的也只是一些小而具体的目标和不懈的努力。

就某个角度而言，这并不意味着我们每件事都会做得很好，也并不意味着一切事就此马上改观。因为最成功的人必然是那些懂得分寸的人，他们不会一口气承担下能力所不及的事，总能把一个大目标分割成数个可以达成的小目标，最终累积成所期望的成功。

我们都知道人类是在1969年首次登上月球的。但并不是所有人都知道整个计划——“阿波罗登月计划”有多么的复杂，其总体设计有多么的庞大。

这是美国有史以来最鼓舞人心的计划之一。有120所大学实验室、200多家公司从事研制，至少有42万人参与其中。这项计划所面临的问题的复杂程度可想而知，遇到的困难不言自明。但是，该项计划通过化整为零、分解工作，然后把各部分再分配到有关单位，这样就使复杂的问题简单化，于是问题也就解决了。这听起来让人难以相信。可是，它却已经成功了。

领导者在工作中，会遇到很多既复杂又麻烦，有时甚至令人找不到头绪的问题。几个人，几十个人，甚至许多人也无法解决，在面临此类问题时，领导者可以尝试运用化整为零的方法，将问题进行分解，然后就会发现，问题竟然迎刃而解了。

化整为零其实就是对整体加以分解，一般有两种办法。第一，对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务。比如大指标分解成分指标，分指标再分解，直到最终落实到有关部门或个人头上为止。第二，对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再落实到有关部门或个人分阶段加以完成。经过分解之后的任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，容易更正。因为在这种分解任务下的失败通常不是全盘皆错，而是在某个或某些环节出了差错，只要有针对性地加以更正，就能将存在的问题加以解决而不必将整个工作推倒重来。

领导者在运用“化整为零”的方法研究和解决企业面临的问题时，可以先把所面临的问题看作一个整体或是一个系统，弄清楚它的内涵是什么，它本身所处的大系统是什么样的，有什么性质和整体目标；弄清楚问题在大系统中具有什么样的地位和作用，它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系等，然后才能对面临的问题做出正确的判断。

比如，领导者首先将全公司的目标和任务进行分解，具体落实到每一个部门。是部门再次进行分解，具体落实到每一小组直至员工个人。至此，整个企业的总目标、总任务都明确地划分了职责和职权，企业目标和任务的完成也就有了充分的保证。

譬如一家销售公司要销售一种产品，目标是今年要达到6000万元的利润。那么，如何来分解这个任务呢？不是把这6000万元平均分担到每个销售人员身上，这种方法不是团队的做法，也不适应现代商业运作的要求。

首先，领导者要知道这6000万元的利润是如何出来的，它由多少个区域市场的业务组成，大市场有多少，小市场有多少，中等市场有多少。

最后，领导者要了解这些市场都分布在哪些区域，都由哪些部门或者单位管理，获取这些业务的方式是竞标、团购，还是零散销售。

再次，要获得这些业务，领导者应该做多少前期市场调查工作，领导者又要做出多少个竞标方案或广告投入，等等。

只有把这些工作都做好了，才有可能获得业务，从而达成利润指标。

这就要求领导者把业务划分、市场调研、方案制作、广告投入等工作分解到不同的工作小组之中去，再由这些工作小组把每一件事情分配到相关人员手中。这样做的目的只有一个，就是确保每一个环节的专业度，确保业务目标的完成。术业有专攻，每个人都有自己的专长，领导者要充分利用每个人的优势，而不是要求一个人去完成一项系统工作的所有环节，让他去做他擅长的那部分就足够了。这就是“化整为零”的核心所在。这样一来就能让一些在某些人看来是极大困难的事能在另一些人那里轻而易举地完成，这也是化整为零地落实目标的优势所在。

勇于挑战才能收获成功

身为领导，就意味着要让自己的大多数时间在忍受各种挑战和威胁中度过。而事实也一再证明，正是这种能够咬牙坚持的勇气和义无反顾地向工作中的一个又一个挑战努力，才成就了一个又一个好领导。

美国克莱斯勒汽车公司的领导人艾柯卡，就是这样一个勇于向工作中的“最高峰”挑战的人。在艾柯卡刚接任克莱斯勒公司的领导职位的时候，公司效益非常惨淡，所有人都对公司的未来毫无希望。但是艾柯卡并没有放弃，而是勇敢地向这些困难发出了挑战。艾柯卡坚信自己可以让已经奄奄一息的克莱斯勒东山再起！他很快开始在企业内部实施一系列的改革措施：寻找支持者，挑选强有力的工作团队、革新技术、整顿财务……在他的不懈努力下，克莱斯勒获得了政府的高额贷款，克莱斯勒看到了希望的曙光。

之后，艾柯卡又将眼光瞄准了耗油量少的迷你型轿车，并让公司以此为发展方向。于是掀起了20世纪80年代一场交通工具的革命。艾柯卡勇于挑战的精神不仅使克莱斯勒起死回生，成为世界一流的汽车公司，而且也为自己赢得了下属的尊敬和爱戴。“没有他就没有我们的房子和汽车。”“他是我们的恩人。”“我们爱戴他，他是我们见过的最棒的领导。”这些都是艾柯卡的下属给他的评价。

困难总是存在的，那些成功的领导者不是因为从未遇到过困难，而是因为他们能够鼓起勇气，向困难挑战，他们用自己的勇气和努力战胜了困难。

要想成为优秀的领导者，就要创造出这样一种气氛和环境：让下属鼓足勇气针对困难做出自己的决定，并努力渡过难关。领导者不仅是一个勇于向困难挑战的人，更应该是把下属都培养成勇于挑战困难和那些看起来无比强大的人。领导者应该是那个给下属信心，促进下属发挥出自己潜在的勇气和力量的人。中星微电子有限公司董事长邓中翰成功地开发出了“中国芯”从而获得了万人瞩目的成就。面对如此成就，邓中翰的评价只有“很艰难也很幸福”这样一句简短的话。“今天的中星微绝对不能说已经到达了成功的彼岸。”邓中翰说，“所有中星微人都把中星微视为自己的孩子，这种感情就是珍视生命的诞生和成长，还有一点需要强调，中星微还没有资格说已经成功，面对科学和市场的日新月异，没有任何企业敢说已经成功，中星微仅仅是没有被科学落下太远，也仅仅是在市场中‘生存’下来，未来的路还很长，还有很多的‘最高峰’等待我们去攀登。”当领导者抛开一时的失败而勇敢地面对困难时，自己的言行也教会了下属如何去应对。一位勇于挑战的领导，所领导的下属就会对他马首是瞻，充分发挥出自己的勇气和力量。所以，领导者千万不要深陷于眼前的困难而不自拔，在困难面前要做知难而上的“领头羊”，要知道，一个遭受困难就满胸积怨、自卑膨胀的领导者，是会被下属小瞧、被下属喝倒彩和讥笑甚至是轻蔑的。只有遇到问题敢于面对、敢于应对并克服困难，勇于向难做的工作发起挑战的领导者，才会赢得大家的拥护。只有正视自我的领导，才能最终扭转局势。

时刻把危机意识放在心头

我国古代伟大的思想家孟子曾说：“生于忧患，死于安乐。”企业管理也是如此，领导者只有时刻保持危机意识，才能实现企业的长盛不衰。

有一个青蛙效应就是对危机意识最好的诠释。把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每小时升温1℃的状态。水温不断上升，当水温到了90℃时，青蛙几乎已经被煮熟了，但这之前它从没想到过主动从容器中跳出来。其实，这并不是因为青蛙本身的迟钝，事实上，如果将一只青蛙突然扔进热水中，青蛙会马上一跃而起，逃离危险。青蛙对眼前的危险看得一清二楚，但对还没有到来的危机却置之不理。

其实在团队领导管理中也是如此，如果一个企业、一个领导者失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么他就会失去工作活力。等危机真正到来时，就会像温水里的那只青蛙一样，只有眼睁睁等死了。

那些优秀的领导者都明白这个道理：只有时刻保持危机意识才能不断成长。海尔集团董事局主席张瑞敏在谈到海尔的发展和未来时说：“市场竞争太残酷了，只有居安思危的人才能在竞争中获胜。”英特尔公司的缔造者格鲁夫在谈到其取得的辉煌业绩时也说：“只有那些恐惧感强烈、危机感强烈的人才能生存下去。”

在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，它们面对的挑战会越来越激烈，要是沉醉于自己的优势地位，就可能会遭到淘汰。为改变这种状况，很多企业都非常重视推行“危机式”生产管理。

当华为2000年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，华为总裁任正非却大谈危机：“华为的危机及萎缩、破产一定会到来。”他在内部讲话中颇有感触地说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。或许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

任正非为什么总在兴盛中提醒危机？因为他看到华为的冬天一定会到来，到时候“也会像它热得让人不可理解一样冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。谁有棉衣，谁就能活下”。“创业难，守业更难，知难不难……唯有惶者才能生存！”华为的奋进与崛起，就归因于这种深重的危机意识与苦心经营！

无数的事例告诉我们，成功的企业都具有强烈的危机意识。他们通常是“怀抱炸弹”，进行着“末日管理”。然而正是这种深深的忧患意识和一系列的“预警”措施，使他们安然度过一个又一个“暗礁”，实现了持续的成功。

巴尔扎克那句耐人寻味的名言：一个商人不想到破产，如同一个将军永远不准备吃败仗，只能算“半个商人”，是不成功的商人。怎样才能成为“一个商人”，即成功的商人呢？巴尔扎克给出的答案是：“要想到破产。”太阳正午，是最辉煌的时候，也是西下的开始。虽然说的是自然现象，不能与企业生存发展进行简单的类比，但是企业要时刻想到“日落西山”的时候，这是生存法则。

把“商人要想到破产”放到现代商业领域来理解，意思就是领导者在经营过程中应时刻怀有一种高度的危机感，警惕企业末日（破产）的到来。如果从未有过这种警惕，一旦遭遇事关企业未来巨大危机的突然袭击，必然缺乏应对之策，在无准备之仗中毁掉自己和企业的未来。因此，企业经营者和所有员工面对市场和竞争，要时刻保持危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。记住，今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是其没落的开始。