第2章 领导的道德力量：江山之固，在德不在险

上篇 领导素质

小胜凭智，大胜靠德

……《菜根谭》中有句名言：“德者事业之基，未有基不固而栋宇坚久者。”意思是说，一个人的高尚品德是其事业的基础，如同建楼，不打牢地基就不能坚固长久。人格低下、品德不端的人，即使一时做出一些成绩，获得一些名利，也不会长久。优秀的领导者需要具备高尚的品德。

“小胜凭智，大胜靠德”，这是牛根生常挂在嘴边的话，因为“德”是制服人心的最佳利器。“想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有‘德商’绝对不行。”

当初牛根生被迫离开伊利，卖掉伊利股票成立蒙牛时，原来跟随牛根生的兄弟便一起投奔到了牛根生的麾下。

牛根生在和林格尔竖起的蒙牛大旗之所以有这样的号召力，这与他的“德商”有着最为直接的联系。

在伊利工作期间，牛根生曾因业绩突出而受到公司嘉奖。公司奖励给他一笔足够买一部好车的钱，而他却用这笔钱买了4辆面包车——让自己的直接下属一人有了一部车。

据与牛根生关系很“铁”的人介绍，当时牛根生还曾将自己的108万元年薪分给了大家。

2000年，和林格尔政府奖励牛根生一台凌志车，价值104万元，而当时比牛根生大8岁的副董事长获得的奖励是一辆捷达车。但是，此时的牛根生并没有打算享受这部豪华轿车，而是提出与这位副董事长换车。

换车之后，牛根生的女儿很不理解父亲的作为，在很长一段时间内都用一种怀疑的口吻问牛根生：“这部车是不是真的给了邓大爷？”

这正是牛根生所追求的“德”，他想通过这样的行为来向人们传递出一个信息：“牛根生做企业不是为了个人赚钱和享乐”。

据牛根生介绍，在物质方面，自己的各项条件都要比身边的副手差。“我们有两位副总用的都是奔驰350，我的副董事长用的是凌志430，雷副总用的是沃尔沃，而我是一辆小排量的奥迪。”

2005年1月12日，牛根生再次将自己的“德商”发挥到了极致。牛根生宣布将自己个人所得股息的51％捐给“老牛基金会”，49％留作个人支配。在他百年之后，将其所持股份全部捐给“老牛基金会”。并将这部分股份的表决权授予后任的集团董事长，家人不能继承任何股权，每人只可领取不低于北京、上海、广州3地平均工资的月生活费。

对此，有记者问牛根生，在很多人希望将原本不属于自己的东西占为己有的情况下，为什么要将原本就属于自己的财富散尽，难道你的理想就是要建立一个乌托邦吗？

牛根生的答案仍是那老套的4个字：大胜靠德。

不错，“小胜凭智，大胜靠德”，要想获得大的胜利，还需靠“德”！德即道德、德行。细化起来，各行各业都有其道德遵循。德是一种境界，是一种追求，是一种力量，是一种震慑邪恶、净化环境、提升思维、积累学业财源的动力，德能使自己内功强劲，无往而不胜。

学会担当

身为领导者，很有必要学会担当。一个人的职位越高，意味着付出越多。做下属，只要管好自己的那一摊业务就足够了。而作为领导就不一样，需要承受上司的压力，需要做好自己的工作，还要解决下属的麻烦。如果一个领导者一遇到问题就斤斤计较，这是你的事，那是他的事，自己一点担当都没有，凭什么让下属死心塌地，又凭什么让上司心悦诚服？

现实中，这样的领导者却屡见不鲜：明明是下属们共同努力换来的成果，甚至某些成员还贡献了比领导更大的力量，起到了比领导更大的作用，在上司面前，领导者却对那些人只字不提，俨然所有功劳都是在他一个人的正确领导下取得的；等到犯了错误上司把他叫去批评的时候，他就有了这样那样的理由：这件事情出了问题完全是因为某人执行不力，某人经验不足，某人假公济私等，反正无论如何就是和他一点关系都没有。

换位思考一下，假如我们现在是下属的身份，遇到这样自私的顶头上司，会不会有心里很凉的感觉？自己辛辛苦苦忙活了半天，到头来全都是为他人做嫁衣；明明是按照上司的指示行事，出了错又全是自己的问题，怎能不让人萌生去意？

关于这样的领导，著名职业经理人余世维的一句话说得好：“假如我手下的经理或者主管和我说这样的话，我只问他一句话，‘如果这些事情都是别人出的问题，那么我请你来做什么，’这个公司还需要你做什么？”余世维先生博古通今，学贯中西，对管理有其独到的看法。尽管身为职业经理人，也算是一个打工者，他却能站在另一个角度发问，尖锐却又直逼人心，在所有领导者的头上将警钟骤然敲响。

很多人都会拿“做事先做人”这句话来标榜自己。但其实这只是一句空话，做什么样的人，怎么做到，这里完全没有一个标准，远不如另外一句话来得实在：做了领导，就不要怕担当。道理很简单，领导既要让上司放心，也要让下属舒心。这就要求领导能承担责任，要在很多方面考虑自己的做法。总结起来无非12个字：敬以向上，宽以对下，严以律己。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的上司，但不是阿谀奉承溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，多讲奉献，少讲回报，给你回报是老板和下属的事情。事实上，如果一个领导能做到这三点，老板自然会给你加薪，员工自然会给你成绩，到那时还何愁没有回报？

这与境界也有很大的关系。有些领导，最先考虑的总是自己的个人得失，这样的领导不是称职的领导，也不是“明智”的领导。作为领导，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟部门和下属着想，少为一己之私利着想。当部门利益与公司利益有冲突时（不是在原则上伤害了部门利益），我们需要优先考虑公司的利益；当兄弟部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。

领导者的付出，更多还是体现在和下属的工作中。时至今日，人人平等虽然一直在提，但太多的人在面对上司的时候会自然地产生一种敬畏感；同样，也有太多的领导在面对下属的时候会本能地表现出自己的威严。这种威严怎么表现？当然是通过说话的称谓和语气等方式来表现。

有些领导，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作。“杰森，今天必须弄好这份报表，明天早上我要在我的办公桌上见到它。”“杰森，我不管你用什么办法，这一单必须拿下，这是死命令。”“安安，你是怎么搞的，这个月的业绩这么差，每天都忙活些什么呢？”类似的话在领导口中经常出现，可能很多人觉得没什么，上级这样和下级说话很正常呀。但不要忘记，人都有一种被尊重的需要，即使是下属，也同样如此。作为领导，命令和斥责都是不得人心的，只有先学会担当和付出，才能让下属觉出领导对他的重视，继而才能让下属一心一意做好工作。

用仁义得人心

“仁者爱人”，一个人如果有仁义之心，就能爱人，而爱人者就能得人心。这是千古不变的道理。领导者要征服人心，最重要的是要征服对方的心。比如给地位低的人以尊重、给落难者以援力、给求职者以机会等。在这众多的方法中，用仁义获得人心不失为一个好办法。

惠普公司的创始人戴夫·帕卡德年轻时酷爱体育运动，体育教练曾经对他讲，当两个争夺冠军的球队水平旗鼓相当时，默契配合就会变得极为重要，特别是在那些瞬息万变的比赛中。这个道理似乎谁都懂，但是只有真正在运动场上实践过的人才会真正理解这一原则有多重要。

帕卡德一直把这些话铭记在心，并在以后的工作生活中努力去促成人与人之间互相信任、互相关心和密切配合。他心里明白，想要达到这样的效果，就不能仅仅用制度一类的东西，还要用仁义的手段来获得人心。

惠普公司因为在第二次世界大战期间发展迅速，当时就已经成为拥有200万美元资产和200名工人的公司。但是战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降。由军事工业带动的日用品市场迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。

面对市场的衰退，帕卡德不得不辞退了100多个工人。看到许多曾经一起创业的朋友马上就要沦为失业者，帕卡德心里很难受。他深深地懂得失业对工人意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼看着工人陆陆续续地默默离去，帕卡德心中发誓：一定要渡过难关，把公司业务搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。

这次解雇工人给帕卡德留下了终生难忘的印象。从这之后，惠普公司即使在最困难的时候也坚持不辞退员工，这在硅谷绝无仅有。

随着美国经济的复苏，惠普公司又恢复了往日的辉煌。公司又重新拥有了200多名员工。到20世纪40年代末，惠普公司资产已接近千万美元，成了硅谷中的明星企业。

1959年，正当惠普公司的业绩蒸蒸日上时，帕卡德却注意到公司员工的热情似乎不高，这是为什么呢？

惠普公司的股票1957年上市以来，股价节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司还有什么怨言吗？

当帕卡德婉转地询问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工我却没有感到我是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”

听了这一席话，帕卡德陷入了沉思。“没错，应该让大家成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好。”帕卡德想。

第二天，帕卡德就在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行职工持股计划。

这就是后来风靡美国的职工持股计划，他把公司股票分阶段按工作时间分给职工。职工成为公司主人，立刻面貌一新，惠普公司销售、生产各方面均呈现出一片新的气象。

人们都是有感情的，身为领导者，只要用仁义之心去对待下属，为下属着想，站在下属的立场上看问题，帮助下属解决实际困难，下属也一定会用心回报你。领导者懂得了这些，就要在实际工作中注意这些问题，尽力做到用仁义获得人心。

不要总是摆架子，以老大自居

很多人都有一个弱点，一旦当了领导，无论官大官小，都希望自己能给人以与以前“不同”的感觉，喜欢以强势的形象出现在下属面前。在这些自以为高明的人看来，领导是下属的统治者，下属是被管理的对象，是“兵”，领导是“老大”，二者有着根本的区别。这样的领导，他们崇尚领导地位的至高无上，认为领导就要有领导的派头，是下属的“头儿”，高高在上，下属只能敬畏他们，在他们面前下属只能乖乖地努力工作，绝不能捣乱生事。

如果一个领导者认为自己的下属就应该任由自己驱使，每个下属在自己面前就应该卑躬屈膝，那么这个领导永远也不会有什么成绩，更不会赢得下属的真正尊敬。即使他每天看到的下属都是一个个点头哈腰，他也无法体会到做领导者的快乐。因为在下属眼里，他是一个独裁者，少了真诚的交流与合作，当然也就不会有真正的快乐可言。

所以，真正高明的领导者绝不会在下属面前摆架子，以老大自居。即使他们真的有可以炫耀的资本，他们也不会因此而摆架子，更不会以“老大”的心态对下属发号施令。

谦虚使人进步，骄傲使人落后。一个在下属面前摆架子，时刻以“老大”自居的领导，绝对不会听取下属的意见，也就不可能做出最佳的决策。而下属也会因为领导的“老大”作风而感到不适，不愿与他相处，时间久了，这样的领导只会被下属孤立。须知，一个被孤立的领导者是不可能获得成功的，因为事业的成功不只是个人能力的体现，更要依赖下属的全力支持。一个平易近人的领导者很容易就能做到这一点，而那些靠耍威风、摆架子的领导者，最终只会让自己成为一个光杆“老大”。

国际商业机器公司（IBM）公司享誉全球。它的生产和销售份额在全球市场上都占有相当大的比例，而IBM之所以有今天的地位和成就，能够发展成今天这样的庞大规模，不得不提到一个以生活理念经营IBM的人——IBM董事长汤姆斯·华德逊。华德逊家教很严，从小就受到父亲严格的教育：生活举止要中规中矩，待人接物要有敬老尊贤之念，为人处世要诚实谦逊，工作要全力以赴……华德逊把父亲的教诲奉为自己工作和生活的准则，终生信守不渝，“其实不是下属们在为我工作，而是我和下属共同为所有的人工作”，并用这样的信念为IBM公司的崛起奠定了良好的基础。

谦逊做人，用个人魅力去使自己的下属努力工作，而不是靠权术和地位及“老大”的权威来镇压下属，这不仅仅是一种精神上的顿悟，更是领导者应该具有的行为准则。一个动辄以自己的头衔和地位压人的领导者，不仅不会达到对下属施加影响的目的，反而会把自己与下属分割开来，让自己陷入孤立的局面。因此，只有不摆架子、不以“老大”自居的领导，才能充分发挥自己的领导影响力，保证自己的廉洁和自律品质，最终赢得下属的认可。

多用建议的方式下达命令

说到命令，人们可能会想到在战争中的“军令如山”，领导下了命令，下级不得不赶紧执行，于是认为以命令方式去指挥下属办事效率最高。但在实际工作中却不尽如此。

下属不仅是被领导者，还是领导者事业上不可或缺的伙伴。为此，在交代下属工作时，应尽量采用建议的口吻，而不是命令的口气。

例如，领导在命令员工去做事时，千万不要以为只要下了命令，事情就可以达成。做指示、下命令，当然是必要的；然而，同时必须仔细观察考虑，对方在接受指示、命令时有什么反应，他是在什么样的状态下、怎样接受命令的。

一些领导者总是喜欢颐指气使，有事就大嗓门地命令下属去干。他们认为只有雷厉风行才能产生最佳效果，命令别人去干事的时候也不看人家的意见如何，不是说：“小刘，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”就是说：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在，把你手中的活停下来，马上给我重做！”

结果总是让下属面色冰冷、极不情愿地接过任务，去完成它，而不是做好它。

可是等工作交上来后，领导者就会大为失望，不禁有些生气：“好了！看来你只是个平平庸庸、毫无创新的人而已！我对你期望很高，可你总是表现得令人失望！就凭你这个样子，永远也别想升职……”

如此情形，说明领导者与下属的关系完完全全地进入了一种“恶性循环”。这是怎么回事？毛病出在哪里呢？就出在领导下达命令的方式上！

自以为自己是领导，就有权在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，呼来喝去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？不！没有人喜欢这样的领导。因为身为领导必须有这样的自知，即便只是一名下属，与你不同的只有分工、职务，在人格上都一样是平等的，根本不存在什么高低贵贱之分。

所以，领导者想让下属用什么样的态度去完成工作，就要用什么样的口气和方式去下达任务。著名的人际关系学家卡耐基曾与美国最著名的传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭，她告诉卡耐基，在她为欧文·杨罗写传记的时候，访问了与杨罗先生在同一间办公室工作了3年的助手，这个助手宣称，他从未听到过杨罗先生向下属下过一次命令。

例如，欧文·杨罗从来不说“你做这个或做那个”或“不要做这个，不要做那个”。他总是说“你可以考虑这个”或“你认为这样做可以吗”。

他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”在检查某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，可能会比较好一点。”

他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事，他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习成功的经验。这种方法，不仅维持了下属的自尊，使下属以为自己很重要，同时还让下属希望与这样英明的领导者合作。

约翰·居克是一家小厂主管，有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。

可是这是一笔大生意，机会太难得了。

他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。

“我们有什么办法来完成这张订单？”

“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？”

“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”

工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来接了这张订单，并且如期出货。

所以，身为领导者，如果要向下属下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误，那就要避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”的方法。

斤斤计较，难成大事

《盐铁论·毁学》中有这样一句话：“君子怀德，小人怀土；贤士殉名，贪夫死利。”意思是说作为君子，不要像小人一样太贪恋那点蝇头小利，用通俗点的话来说，就是不要斤斤计较。

在人与人的交往中，谁都不喜欢那些将什么都分得清清楚楚、不让自己吃一点亏的人。因为这种人让别人觉得，与他交往非常累。

同样，在工作中，一些领导对下属要求十分苛刻，做任何事总是尽量想让其对自己有好处。一旦他人有困难，却不关心和帮助，甚至避而不见，是不足取的。因为下属在这样的领导手下工作会觉得毫无乐趣，甚至避之唯恐不及。

所以对领导者来说，不论是不是学富五车，也不论是不是风华正茂，但是至少要是一个正大光明、行事磊落的人。无论什么事情，要当面说清楚，即使有矛盾也要当面提出自己的看法，千万不能成为一个“算计家”，在背后给下属“使绊子”，这样做只能是自食恶果。

因为群众的眼睛是雪亮的，一个总喜欢斤斤计较、“算计”下属的领导者，即使手段再高明，也不可能永远欺骗大家；就算凭借着某种利害关系一时得逞，也根本不会得到下属的承认。下属也许会“怕”这样的领导，但绝对不会尊敬这样的领导。

奇虎网的董事长周鸿祎就是一个光明磊落赢得下属尊敬的好领导。他曾说过：“在日常工作中，领导和下属之间的冲突是难免的，一个合格的领导者，会以客观的态度对待每一件事情，而不是针对哪个人来进行评判和决策。一个聪明的领导绝不会为了自己的‘面子’而对下属寻衅滋事，更不会口蜜腹剑地对待下属中的任何人……我和下属相处的原则是：光明正大、对事不对人。”

早在2000年，周鸿祎就被《中国青年报》推选为“IT（information technology，信息技术）新生代十佳青年”。当他入围“2001年度中国软件企业十大领军人物”时，他的下属曾经对媒体说：“我们都真诚地恭喜他，不仅是因为我们对他的爱戴，更是因为他给了我们安全的工作环境，让我们自己的才华得以发挥。”“他是一个难得的好领导，在他的手下工作，不用担心自己犯错，因为光明磊落的领导就是错误的克星。”周鸿祎的行事作风赢得了IT界的好评，也为奇虎网的成功奠定了基础。

一个受下属尊敬和爱戴的领导，从来不会对下属说一句刻薄的话，哪怕是下属犯了错误，他们也只会心平气和地与下属一起解决问题，而不是去抓下属的“小辫子”，趁机威胁下属以后要好好地听话，更不会利用一切机会算计自己的下属，从中获得那些“可观”的利益。在那些受人尊敬的好领导面前，下属可以直接发表自己的意见，毫不掩饰地表达自己的想法。

那些惯于算计下属的领导者，表面上看起来威严无比，但他在得到下属畏惧的同时也得到了下属的怨怒。而那些真正为下属着想、从不算计下属的领导者，得到的不只是下属回报给自己的真诚的感激之情，还有工作中下属众志成城的拥护。所以，一个高明的领导者不会与下属斤斤计较，因为一时的小利而放弃自己的将来，更不会因为私人的恩怨而算计自己的下属。他们只会用光明磊落的行为来证明自己的领导能力和领导风度。只有这样的领导，才能让下属真正地折服在自己的领导魅力之下。

谦虚也要掌握好一定的分寸

谦虚是一种美德，这一点对每个人来说都是如此。一个领导者如果拥有这样的优良品格，必然能做出非凡的成就，也更能赢得上级和下属的喜欢和拥戴。然而，究其实际，谦虚稍一过头，就会成为虚伪。

在世界文明古国中，中国是最早提倡谦虚的国家。在中国古老的经典《尚书》中就有“满招损，谦受益，时（是）乃天道”这样的古语，把自满与谦虚提高到“天道”的水平，可谓高矣。从那以后，历代的圣贤无不谦虚，贬抑自满。一直到今天，我们常用的词汇中仍然有一大批与“谦”字有联系的词，比如“谦卑”“谦恭”“谦和”“谦谦君子”“谦让”“谦顺”“谦虚”“谦逊”等，可见“谦”字之深入人心，久而愈彰。

然而有的领导在面对别人的称赞时，有意把自己说得一无是处，这不但起不到谦虚的作用，反倒给人一种傲慢的感觉。不实事求是的“谦虚”，只会给人一种虚伪的感觉。

清朝李鸿章的“谦虚”就在西方遇到了一次麻烦。当年他访问美国，在一家相当豪华的酒店招待美国官员，席间说了几句口不对心的客套话，诸如“略备粗馔，没什么好吃的东西，请诸位包涵……”不料这番虚伪的客套话，引起酒店老板的极大不满，他认为李鸿章的话损害了酒店的声誉，向李鸿章提出严正抗议，并要求他当众道歉。

由此看出，谦虚要掌握好一定的分寸。有一天，人们对丹麦物理学家玻尔说：“你创建了世界第一流的物理学派，有什么秘诀吗？”玻尔幽默而含蓄地说：“也许是因为我不怕在学生面前显露自己的愚蠢。”面对别人的赞扬，玻尔没有自我炫耀，但也没有完全自我否定，而是相对地肯定了自己“不怕在学生面前显露自己的愚蠢”的优点。他把自己的成绩归结为人人可以做到，又很难做到的优点，用来说明自己与别人并没有什么不同，也没有什么秘诀，既表现了自己的谦虚，又给人一种鼓舞的力量。

鲁迅先生说：“哪有什么天才，我不过是把别人喝咖啡说闲话的时间都用在工作上罢了。”

鲁迅先生否认自己是天才，却肯定自己珍惜时间这一优点，给人一种实实在在的感觉。

面对别人的称赞，如果把自己说得一无是处，不但起不到谦虚的作用，反倒容易给人一种虚伪、傲慢的感觉。领导者也应向玻尔和鲁迅先生学习，掌握好谦虚的分寸。

一定要保持与异性间的距离

一般而言，办公室是领导者工作时间最长的地方，这里四周都散发着工作的气息，是领导者要时刻注意的地方。领导者往往与身边的异性下属在一起的时间最长，如果经常两人单独相处，那就更要注意。

领导者与异性下属之间的关系是上下级的关系，不是不可以谈生活中的问题，但要注意分寸，要时刻提防，要时刻避免被温柔之水所湮灭。

赫德2005年年初出任惠普首席执行官兼总裁，并加入惠普董事会。2006年9月，他被任命为惠普董事会主席。在其掌舵的5年中，惠普股价上涨超过两倍，市值上升400多亿美元。同时，惠普亦由电脑和打印机制造商转型为软件与服务供应商，成为业内龙头。

这样一位曾在华尔街有着“防弹衣”美誉的赫德，却因为卷入桃色新闻而声名扫地。在一起针对他本人及惠普公司的性骚扰调查行动之后，赫德提出了辞职，原因是他错误地为女临时工反复报销账单……

或许有许多人会觉得以赫德的业绩，完全可以“戴罪立功”。然而其实早在20世纪90年代，许多跨国公司就对商业伦理十分重视，比如在公司领导的行为规范中，为了防止上级利用权力或许诺利益对异性下属进行骚扰，明确规定了针对不正当关系的条款。对那些不小心踏过“红线”的领导者，迎接他们的只有一条路径——扫地出门。

可见在工作中，领导者为了不耽误前程，有必要把握好自己，保持与异性之间的距离。

现代心理学研究证明，人际交往中的生理距离的不同会带来心理效果上的不同。人与人之间的距离代表着不同的亲密程度。

特别是男女之间的交往，更应加以注意。如果男性领导在与女下属交往过程中，突破了正常的人际距离，闯入到亲密的距离范围内，彼此的呼吸可听，彼此的气味可闻，眼神、表情的细微变化也历历在目，势必会形成某种刺激，引起不当的心理活动。

比如有人来帮助脱外衣，嘘寒问暖，还时不时接收到一记含情脉脉的眼神，那领导者可就要把握好自己了，不要接受过分的殷勤，该自己办的事自己完成，可对意外献殷勤的下属说：“噢！挺忙的，你忙你的，这些我自己来，不必麻烦你。”

如果领导者遇到下属明显表现出异心，甚至有时有过分亲昵的举动，就该找理由把她（他）调入别的办公室，或干脆向她（他）说明。

记住这条忠告，领导者最好不要在办公室中安排异性，也不要经常关着办公室的门，说话要尽量大声，以免别人怀疑。