Part1 股权创业篇

第1章 搭班子：构建稳定的创业团队

创始人如何进行自我定位？

互联网创业潮的出现催生了一大批年轻、优秀的创业者，他们满怀创业的激情，凭借满腔热血和初生牛犊不怕虎的精神奔走在创业道路上。然而曾经红极一时的“泡面吧”和“西少爷”等明星创业公司却因为股权分配问题最终走向解体，这也为众多的创业者敲响了警钟，如果不能解决好股权分配的问题，下一个因股权纷争而解散的创业团队就可能是你了。

曾经有年轻创业者向我咨询过关于股权分配的问题，我认为在解答这个问题之前，有必要提一下怎样选择合伙人的问题，因为选择一个合适的合伙人对于股权的分配来说也具有重要的作用。

要选择一个合适的创业合伙人可以从两点进行判断：

★备选合伙人的价值观能否与自己达成一致，是否能认同企业的创业方向；

★备选合伙人与否与自己在技能以及资源方面实现互补。

很多创业团队最终导致破裂的原因很大程度上是源于创始人之间价值观方面的差异以及就企业发展方向所产生的分歧，或者是合伙人拥有的能力或资源对于公司的发展不能发挥关键性的价值。

在寻找合伙人之前，创业者首先应该明确自己找合伙人的目的。创业团队中的每一个成员都应该分饰不同的角色，并且彼此具有不可替代的作用。比如一个创业项目需要研发的职位或者功能，那么就可以找一个拥有研发技术的合伙人，而如果在创业项目中，技术在其中并不起主导作用，因此与其找一个技术合伙人来分股权，不如花几万块钱将这部分工作外包出去。而如果创业方向就是技术方向，找到在这一领域的技术大牛做合伙人对企业的成长就具有至关重要的作用。

在选择合伙人的时候，可以优先考虑自己身边的朋友或者是自己信任的人向你推荐的朋友，因为彼此在性格、价值观、能力等方面都比较熟悉和了解，而这种相互熟悉和信任是保证初期创业团队执行力的关键因素。

对于初创公司的创始人而言，要想构建一个稳定的创始团队，首先需要对自己有一个准确的定位，清楚自己的个性，才能组建好一个团队。这里有四种人：英雄、领袖、领导、领头。

（1）英雄。英雄就是可以拯救千万人于水深火热之中，什么都不怕，像兰博一样，手持一支冲锋枪就把一个营地扫平了。如果你个人具备这种英雄主义的话，那么创建什么样的创业而团队，你应该心里有数，拿的了主意，组织的了团队，你只需要找一些能够帮助你的创业伙伴就好了；

（2）领袖。领袖在带领整个团队时，会与很多有才能的人一起合作，并且这些人都愿意听从领袖的意见。如果你是一个领袖，有思想、有主见、有洞察力，在关键时刻能沉着冷静的分析问题，做出正确的抉择，那么你适合做一个大股东，找一些愿意听从于你的合作伙伴，然后你分大头，让他们分小头；

（3）领导。领导就是能够带领大家，使组织协调有活力，在创业的关键时刻能够给予大家正确的指导。如果你觉得自己可以做一个领导，你就可以做一个小股东，和别的团队一起把事情做好，因为你具备一定的领导能力，所以在创业的过程中，必定会有机会发挥你的价值所在；

（4）领头。领头主要是指具有一定执行力的人，换句话说就是他具备独立完成这件事情，或者带领一个团队完成这件事情的能力。如果你是一个领头人，就必须选择与别的团队一起，在参与的过程中，不断学习、成长。

创始人如何选择创业合伙人？

合伙人是公司股权持有人之一，为公司的创建与发展做出了重大贡献。具体来看，公司股权持有人主要包括三类，一是合作人团体，包括公司的创始人与联合创始人；二是员工与外部顾问；三是投资方。

公司的合伙人指的是兼具创业能力与创业心态，同时有3～5年全职投入预期的人。合伙人之所以要求有3～5年的全职投入预期，是因为创业公司要想实现其价值，公司所有合伙人必须经过很长一段时间的努力。所以，如果公司的联合创始人中途退出，就将失去公司合伙人的资格，不再享有公司发展的预期价值。也就是说，合作人之间是长期、强关系的深度绑定。

那么，创始人在选择创业合伙人时，应该注意哪些问题呢？

（1）在创业初期，为了推动公司起步发展，创业者往往需要很多资源。在这种情况下，对那些资源承诺者，创业者往往会许以很多股权，将其变成公司合伙人。创业公司价值的实现需要整个创业团队投入很多时间与精力，做出长时间的努力。所以，对于不全职参与创业的资源承诺者，公司可先考虑项目提成，按一定的比例为其分配相应的利益，而不是许以股权。

（2）对于那些有着高超的技术但无法全职参与创业的兼职人员来说，公司最好按照外部顾问的标准向其发放少量的股权。全职投入公司工作是创始人的必备条件，那些不能全职投入公司工作的人不能称之为创始人，对于这些人，公司只能为其提供相应的工资，最好不要分配股权。即便这个兼职人员在公司走上正轨之后辞去自己的全职工作全面投入公司，也不能得到股权，因为他没有和真正的创始人一起承担创业风险。

（3）创业投资有两大逻辑：一是投资人投入巨额，拥有较少的股权，用金钱换取股权；二是创业合伙人投入较少的资金，拥有较大的股权，用长期全职为公司服务来换取股权。也就是说，投资人出钱不出力，创业合伙人出钱又出力。所以，相较于创业合伙人来说，天使投资人购买股票的价格要相对较高。在组建团队创业之初最容易出现这种情况：天使投资人与创业合作人按照出资比例分配股权，投资人只需投入部分资金就能获得公司较多股权。这种现象显然不合理。

（4）公司在创业之初给普通员工发放股权会产生两种结果，一是股权激励成本过高，二是激励效果有限。如果公司在创业之初给每个员工5%的股权，很难对员工产生激励作用，甚至会在员工心目中形成公司开空头支票的印象。

但如果公司在中后期给员工发放股权以表激励，很有可能5%的股权能对500名员工产生良好的激励作用。所以，对于普通员工，公司不要在创业初期为其分配股权。

3C原则：团队构建的三个要素

互联网和移动互联网的发展，让中国的经济开始经历深刻的变革，伴随而来的就是人们生活以及工作方式的改变，创新、创业已经成为互联网时代的一种时代标签。而创业也从理想逐渐变成现实。社会上也掀起了一股由80后、90后主导的“创业潮”。

于是越来越多的有识之士开始走上了合伙创业的道路，但是创业并不是一件容易的事，不是崇尚个人英雄主义的个体创业，而是追求合作共赢的团队创业，没有团队的创业不一定会失败，但是没有团队而实现高成长性也是非常困难的。因此创业团队对于初创企业的成长来说具有重要的意义。

怎样打造一支优秀的创业团队？面对创业团队从成长到成熟的变化，企业应该如何应对？怎样才能保持一个企业的核心竞争力使其立于不败之地？下面我将就这些常常被咨询的问题提出自己的一些见解：

一支优秀的创业团队，应该具备三方面的要素，可以用3C来概括：

◆技能互补（Complimentary Skills）

一个团队的队员要各有千秋，无论在知识、技能，还是经验方面要形成互补，这样才能产生协同效应，对团队的发展有促进作用。创业团队成员之间应该能力互补、各有所长，这种团队创业以及技能互补不仅可以分散创业失败的风险，降低创业失败所要承担的后果，同时也有利于增强创业企业的资源整合能力，能从更多的融资渠道获取资源支持，提高创业的成功率。

◆性格兼容（Compatibility）

很多创业团队最终走向破裂，与团队成员之间的性格以及理念方面不能达成一致有很大的关系。合伙人可能会因为出身领域的不同而在某些方面会存在分歧，比如如果两个合伙人分别来自营销和研发领域，前者在思考问题的时候会习惯性站在市场的角度，而后者更多会习惯于站在产品角度来思考。因此要想将因差异而产生的矛盾转化成创新因素促进创业企业的成长，就需要将这种差异融入企业经营的目标中，而合伙人性格的兼容性就显得尤为重要了。

◆共同愿景（Common Vision）

是“养猪”还是“养孩子”，这事关战略计划的制定和选择。“养猪”是指将企业作为一项可以增值的资产进行经营，当经营到一定程度之后IPO或直接将其专卖获取收益；而“养小孩”则需要一种更加长远的战略计划，将初创企业当成毕生的事业和追求来经营，并将其发展成为一个拥有坚实基础、并实现持续稳定发展的企业。而企业的愿景如果不能达成一致，创业团队也就很难实现长远发展。因此，大家要有明确而一致的目标，只有目标一致，大家才能在创业的过程中同心协力，团队才具有凝聚力。

在打造3C团队之前，首先应该制定合理的股权结构。在美国创业团队都有专门的法律条文进行规定和约束，比如《创业者协议》，对合伙人的股权比例、股权交易以及退出规则、权益结构等都做出了明确的规范。规范合伙人的权益结构，股权比例、股权交易规则、退出规则等。中国也应该学习和借鉴美国在这方面的做法，通过制定正规的法律来规范合伙人以及创业团队。这种严谨的方式不仅可以规范国内的创业秩序，对于初创企业的长远发展来说也具有重要的作用。

许多创业团队希望在创业初期能尽可能获得更多的自由，并希冀在将团队做大之后通过制定“君子协议”来规范合伙人，这种方式从短期来看有利于企业的成长，但是从长期来看，容易给企业的未来埋下更多的安全隐患，不利于长远战略的制定。

此外，每一个创业团队中都有不同的角色担当，但是其中必须要有一个领导者，就好像是这样才能推动创业团队最终决策机制的制定，在面临重大选择面前不至于过分纠结。

创业团队如何管理与控制风险？

◆明确创业风险的来源

当创业者在组建团队或者成立一家新企业的时候，最让大家担心的问题就是风险问题。而风险主要来源于两个方面：一是信息不足，二是控制失效。

（1）信息不足。之所以组建创业团队，就是因为团队的智慧要大于个人的智慧，团队的力量要强于个人的力量。通过这种信息量的集合，来解决信息量不足这一问题。但是当团队壮大之后，或者在我们组建团队的时候，由于组织机制的原因，可能会导致彼此之间的信息沟通存在障碍，造成信息的缺失，而这种缺失不论是对团队还是对个人都是一种损失。

因此在组建团队的时候，要提高沟通效率，不断地增加信息量，降低信息之间的不对称。在选拔人才的时候，也要有相应的标准，判断这个人的加入是否增加了团队的信息量。

（2）控制失效。控制主要包括三个方面：第一，谁是公司运营的控制者；第二，谁在公司利益分配方面具有权威性；第三，谁对公司的整体战略和人事方面负责。

基于以上三方面问题，公司在治理层面也有三个问题需要慎重考虑：一是控制的问题；二是激励的问题；三是动态调整的问题。

◆组建创业团队的四大风险因素

组建创业团队时，主要有四大风险因素：

（1）盲目照搬一些成功模式

由于现在创业的年轻人越来越多，很多人在创业的过程中会模仿那些创业取得成功的创业模式，所以，市场上的很多模式都大同小异，毫无新意。而照搬他人模式本身就会带来很大的风险，不从自身实际情况出发的盲目效仿很有可能成为创业失败的重要原因。

（2）选择团队成员缺乏严格的标准

我了解了有二三十个创业小团队，发现他们在选择团队队员时，只是通过聊天，感觉这个人不错就录用了，这其实是对创业团队不负责的表现。这种仅凭感觉就被录用的队员，在短时间内可能会为创业团队提供一些新鲜想法，但从长远来看，他们对公司的稳定发展及企业文化传承可能会造成不利影响。

（3）没有明确而一致的目标

这是导致创业团队最终失败的重要原因之一。这主要体现在两个方面：

★短期利益和长期利益二者之间的互不协调。

一部分团队成员或者说是合伙人在具备大量资金的情况下，比较看重长期利益，注重企业的长期发展；而另一部分团队成员就比较看重短期利益，对产品在短期内的销售情况很是在意。这两种想法的出现如果到了一种极不协调的程度，即使初期产品做得再成功，最后也很难取得好的效果。

★以技术为主导和以市场为主导的观念不相一致。

大家都认为好的产品要以用户为中心进行研发、生产，只有这样，才能收获好的用户体验。但事情远不止这么简单，产品的销售情况到底是由市场主导，还是由技术主导，这还得看实际情况。

公司一定要有自己的原则：根据自己所做的产品特性，选择主导方向。比如进门，它就是做社区的，显然它不会是以技术为主导的产品，但是像3D眼镜或者是其他的一些高科技产品，就显然是以技术为主导的产品，不管你做多少用户调查，征求多少用户意见，最终用户还是以产品的技术含量高低来评价产品的好坏。所以，我们在对产品进行定位的时候，先要清楚公司是以技术为主导，还是以市场为主导。

（4）激励机制不完善

如何做到有效激励，主要取决于两个方面：一是个人魅力，一个拥有个人魅力的人必定是一个品德端正、能力过硬的优秀人员，创业团队成员如果不具备这样一种个人魅力，那就很难取得最终的成功；二是股权设置和利润分配方案，这种关系到自身利益的事情，一定要公平、公正、公开，这样才能让大家做到彼此信任。

◆初创团队财富分享的问题

公司对于财富分享这一点上，主要涉及到以下四个问题：

（1）股权问题。一家公司必然存在一个大股东，不可能是1:1平分。创业风险的来源之一就是信息不足，由于信息不足，我们在做抉择的时候就会采取风险最小的决定。也就是说当另外的合伙人所坚持的选项不一致时，大家肯定各执己见，发生争执，为了解决这种矛盾，就必须有一个人来做出最后的决定，那么这个人就是大股东。

（2）形成分享财富的观念。大家要有一种主动与大家分享成果的观念，并不是依靠老板指明，哪个你的，哪个是他的。一个团队只有懂得分享，才能将智慧与力量凝聚，发挥出最有效的作用。而大股东在其中起着最为关键的作用，一个团队或者一家初创公司必须要有一个甘愿牺牲自己利益的大股东，他不仅要带领大家把公司发展好，还要做好不断牺牲的准备，如果公司内没有这种具有分享财富观念的大股东或者合伙人，则很难持久发展下去。

（3）对于那些没有公司股份的员工要给予相应的照顾。公司内的很多员工就只有正常的工资待遇，对于这些员工，公司除了要按时发工资，不克扣工资，保证他们的正常收入外，还要为他们设计好股权期权计划，让员工感受到公司对他们的关怀，只有这样，员工才会尽心尽力地为你工作。

（4）不能随便引进投资者。有些人的投资对公司来说可能是一件坏事，但有些人现在没有钱投资公司，而他们的投资却有很高的价值，这时，你完全可以借钱给他，让他买公司的股份，等以后有了钱再还你。这其实也是李彦宏、马化腾取得最后成功的原因之一，他们也是在早期将自己的钱借给了那些有价值但没有钱入股的员工或合伙人。

初创公司团队建设的五个步骤

公司要想创建一个好的创业团队，就必须包含五个步骤——团队融合、文化塑造、绩效考核、心得交流，缺一不可。

◆第一步：团队融合

公司在成立之初，员工之间还都很陌生，大家面对彼此也很拘束，所以，必须通过一定的方式让大家相互了解，了解彼此的性格与爱好、背景与禁忌等。通过彼此之间的大致了解与比较，就可以知道双方有哪些共同点与不同点。

我们所知道的促进团队融合的三种方式：吃饭、唱K、体育活动。通过聚餐，大家可以大致了解一个人的基本情况，比如姓名、酒量、口味、说话方式等；通过K歌，我们一眼就能看出谁是麦霸；通过体育活动，我们可以了解彼此都有哪些体育爱好。公司多举办几次这种小活动，就能很好的促进员工之间的感情，让大家很快地熟悉对方，变得更加容易沟通与交流。

其实，除了以上所述的三种方法，报告会、座谈会、课堂培训等也可以有效促进员工之间的感情，很多学校与企业还会采取户外拓展这种方式来促进团队融合。

◆第二步：塑造文化

每个团队都有属于自己的团队文化，这种文化是内部成员做事的标准，当企业的规章制度没有起到规范员工行为的作用时，团队文化就是另外一个约束员工行为的标准。而团队文化的形成与团队主管的行事风格息息相关，团队主管的行为作风直接影响到团队文化的形成。

在最初创建团队的时候，员工就要坚持三大行为规范：速度、作风、专业。尤其是对于营销人员，只有做到高效率，才能提升客户数量，只有用真诚的态度，才能换得客户的真心，只有拥有专业知识与技能，才能对用户做出有效的指导。用真诚的心对待客户，不管结果如何，客户都会充满感激，这就是坚持速度、作风、专业三大行为规范的意义。

那么，如何才能形成一个好的团队文化呢？以下有两点建议：

（1）以身作则。我们都很熟悉的一句古话：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”在团队中，你要做到带头的作用，用自己的实际行动感染身边的每一个人。比如周末加班，如果你在一旁闲情逸致，让大家埋头苦干，这样肯定会引起大家的不满。

（2）心得分享。我在带领团队的时候，如果发现一些好的案例文章，会及时分享给大家，或者自己有什么心得体会，也会及时与大家进行交流。因为不管是好文章还是心得体会，这些都是智慧的结晶，都是经验之谈，对日后大家的工作肯定会或多或少地起到积极地作用。此外，这些文章也是一种传递信息的方式，其中包含着我对团队的要求与希望，当队员在工作中遇到事情犹豫不决时，他们有可能会借助文章中的某些观点，来解决问题。当然，除了好文共赏之外，还有很多其他的方式用来团队文化的塑造。

◆第三步：绩效考核

初创团队在经过团队融合、文化塑造之后，基本上适应了自己所在的工作环境，进入正常的工作状态，在团队成员已经明确了工作目标，知道自己应该做什么事的时候，接下来就是如何正确的做事，这就需要绩效考核。

出于自身的切身感受，我觉得绩效考核一定要做到量化、量化、再量化。不经过量化的指标往往会引起员工的猜疑与不满，甚至会导致团队成员的离职。

我曾经带过一个团队，那时候自己也是刚刚创业，对绩效考核的方方面面也不是很清楚，通常根据公司的模糊标准，甚至是凭个人感觉对团队的成员打分。在一次月度考核之后，有一位队员对自己的业绩考核十分不满，他说：“自己完成的工作量明明比另一个同事要多，而且质量也不错，但我的考核分数却没有他的高，这实在不公平。”事后，我反思了一下，这位同事所言其是，他做的工作确实不错，只是平常与我的沟通较少，让我有所忽略，导致成绩偏低，这样的确对他很不公平。因此，在以后的绩效考核中，要坚持量化这一原则，对于团队绩效考核，从三四个维度进行考核即可，每个维度都要量化，即使是不能量化的维度也要将动作量化出来。

◆第四步：内部竞争

竞争随处可见，不仅公司的产品之间有竞争，内部成员之间也有竞争。虽然团队成员之间的这种竞争会给每个人带来压力，但有压力才会有动力，团队才有可能不断地进步、发展，这一点毋庸置疑。团队成员之间需要合作，也需要竞争，在相互比较中，共同进步。

那么，怎样才能引起内部成员的竞争意识呢？以下有两点建议：

（1）信息透明

团队主管要让内部信息尽可能的透明化，像开店业绩、提货业绩、培训信息、促销信息等，员工在透明的信息环境中，可以将自己的业绩与他人的业绩进行比较，找到差距，发现自己的不足，让团队队员每时每刻都有压力感、竞争感。

（2）读书报告会

团队内部除了正常的竞争外，还应该有用以缓和内部正常竞争、平衡团队成员心理竞争的其他形式的竞争。比如举办读书报告会，让每一位团队成员都积极参加，在比赛中，表现优秀的队员可以获得奖励。

◆第五步：心得交流

团队内部既有残酷的一面——内部竞争，又有温情的一面——合作交流。大家在工作之余，可以将自己的工作体会分享给大家，彼此之间的交流方式也多种多样，既可以一对一地交流，也可以通过举办座谈会，大家一起交流。

大家在进行交流的过程中，内容无非包括以下几个方面：近期的工作总结与心得体会、对下一步的工作规划、工作中遇到的问题、需要什么帮助等。通过交流，团队主管也可以更深一步地了解员工的想法、打算，员工可以通过这种信息反馈机制，将自己的建议，甚至是不满反馈给上级，让主管一一解决，给员工一个满意的答复。

此外，如果团队内出现了不好的工作习惯，比如工作效率低下，提交工作不及时，工作质量较差等，主管一定要及时提醒员工，通过开办座谈会的方式，在与队员进行交流的过程中，给队员适当的提醒与鼓励。

以上就是我所认为的创业公司建设团队的五个步骤，其实各个步骤之间可以相互交叉使用，能达到好的团队效果即可。公司还要根据自己的实际情况，采取不同的手段与方法，将以上方法有效结合，创建一个高效的团队。

初创公司如何顺利渡过转型期？

创业企业从开始成长逐渐走向成熟，中间需要经历一个关键的转型期，如果能够平稳渡过转型期，那么创业企业将从摆脱“成长中”的帽子，迈向一个新的发展阶段。那么初创企业应该怎样顺利渡过转型期呢？我认为需要注意和积极应对三个方面的变化：

（1）从单一到扩展、从简单到复杂的结构变化。通常来说，企业都会遵循这样的成长规律：从单一产品逐渐延伸出更丰富的产品品类；从一个地区的业务发展逐渐扩展到更大的区域；组织结构也会从职能制转化为事业部制。此外，部门之间的协调将会更加复杂，从最开始的扁平化组织结构，到跨区域、多层级，并且对企业的专业化管理提出了更高的要求。

（2）流程从随意到标准，从集中到分散。随着惬意规模的逐渐壮大，创业团队的组织流程将逐渐走向标准化，同时也意味着合伙人权力的分离以及职业经理人的加入。

（3）企业文化从单纯到多远，从狼性到制约。创业企业在初期追求的都是一种狼性文化，是一种具有野性的拼搏精神。而且创业团队在刚开始规模比较小，非常重视团队成员之间的凝聚力，注重对“家”的氛围的创造，这也决定了企业文化的单纯性。而随着职业经理人的引入，会为公司带来更多元化的文化特色，多种文化在碰撞和融合中，形成了一种新的企业文化。同时团队的权力也将被逐渐分散，职业经理人在企业经营中发挥的作用将越来越大。

能否成功应对这三大变化，关键在于：是将希望放在一个系统上，还是相信几个人的力量？企业的经营是依靠标准化流程，还是相信英雄式的创始人？这是创业团队在走向成熟的过程中需要面临和解决的难题，也是权力在从自己身上转移到职业经理人手中的过程中难以渡过去的坎。

在创业初期，支撑创始人的唯一支柱就是梦想，因此即便在创业过程中合伙人之间会发生冲突，但是他们依然因为有共同的梦想而保持着密切的关系，并且能够相互听取彼此的意见。但是企业如果获得成功，企业内部所奉行的协商民主很可能演变为专断，合伙人之间可能会因为一些小小的冲突而导致团队解散。

对于创业企业来说，引入职业经理人来管理和经营公司是否是一个正确的选择。

相对于创业者来说，职业经理人会拥有更加老道、全面的财务以及营销思维，但是却缺少足够的创造性思维，在破坏性创新到来之时，很能认清形势，快速下决策，也容易让企业失去更多实现创新性突破的机会。

苹果当初之所以要引入约翰·斯卡利（John Scali），主要是看重其杰出的运营能力。在斯卡利的帮助下，苹果的运营能力得到了有效提升，但是随着而来的就是产品创新开始重新成为企业制胜的战略关键。职业经理人埃里克·施密特（Eric Schmidt）在谷歌的发展中做出了重要的贡献，但同时由于其创造性思维的局限使谷歌错失了社交网络的时机，让谷歌在社交领域方面的竞争中始终未能占上风，因此谷歌让创始人拉里·佩奇（Larry Paige）出任CEO，引导企业重拾创新思维。

每一个行业都有一个制胜的核心要素，比如决定化妆品行业走向成功的核心要素是品牌，因此化妆品公司的CEO是由品牌运营专家来担任的；而化工行业的制胜关键则是产品，因此其CEO需要具备一定的技术实力。当创业企业开始走向成熟以及专业化时，引入的职业经理人也应该与企业的核心成功要素相适应，否则的话将有可能阻碍企业的长远发展。

关于是否引入职业经理人的问题，我认为合伙团队需要明白这样一个问题，引进职业经理人目的是为了通过标准化流程以及系统的建立推动企业的持续、健康成长。在国外，合伙人和公司股东会通过治理结构的制定来约束职业经理人，比起更具灵活性的人来说，他们更相信治理结构。而在中国，开始时合伙人完全信任职业经理人，而后却逐渐对其失去信任，然后再对其加以约束，这也是国内很多创业企业在成长过程中普遍存在的一种现象。“用人不疑，疑人不用”，只有建立在相互信任基础上的合作，才能在企业经营中开展畅通的交流，推动企业的健康成长，这是合伙人团队在发展中应该具备的一种思想意识。