第1章
变化中的商业环境：高效领导力的时代价值

无论是回首过往，还是展望未来，“领导力”始终是推动人类事务发展的重要一环。然而，在这方面，我们近期所遇到的诸多挑战远远超出了大多数人的预期：我们迫切需要将领导力嵌入管理职位中，却无奈地发现，要将高效领导力落实到位，可以说是“说起来轻松写意，做起来举步维艰”。追根溯源是因为商业环境所面临的两大根本性转变。

竞争强度（Competitive Intensity）的转变

当今，在诸多转变中，竞争强度的激增变得引人注目。导致这一转变的原因莫衷一是：可能是由于实力雄厚的外国企业侵占了其本国企业的国内市场，比如消费电子产品、汽车制造和钢铁；可能是由于政府放宽管制，就美国而言，航空、电子通信、保险、货车运输和银行皆属此类；也可能是由于新兴技术的问世，例如，微处理器技术的问世使得大量企业涉足计算机产业——这个曾经的寡头垄断领域——并成为强有力的新兴力量。除此之外，竞争强度的激增也可能是由于市场饱和或产能过剩。在这种情况下，为了尽快摆脱市场停滞的窘境，竞争对手不得不摆出一决雌雄的架势来抢占先机。

无论寻找原因有多么困难，有一点是肯定的：竞争强度的转变使企业发展，甚至使行业走向出现新的变数，使某些从前无比安逸的寡头垄断领域变为群雄逐鹿的残酷竞技场。于是，那些实际占有巨大市场份额的企业不得不再一次为抢夺客户资源而奋力厮杀，越来越多的企业将更加关注顾客喜好的转变和新兴技术的发展。在此过程中，还要适应、创新或防范潜在风险。总的来说，竞争强度的转变正在造就一个“波动常态化，巨大波动偶发”的新格局。

看看通用汽车公司（General Motors）的案例，或许会深受启发。曾经有人怀疑，20世纪五六十年代的通用高层管理者是否认为他们所处的时代充满着稳定和良性竞争。与近年来的商业环境相比，倘若他们当时果真这么认为，也不无道理。早在1955年，通用汽车就处于一个快速成长的市场，真正的竞争对手不过2至3家。而今，通用汽车所面临的形势是：强敌环绕（10多个信誉良好的竞争企业，大多数来自美国境外）、市场萧条、行业产能过剩。商业环境的转变导致竞争强度的激增，迫使通用汽车不得不摒弃长年以来“保守”“迟缓”的思想观念，以新的发展理念变革企业。纵观历史，通用公司的变革尝试呈现出“步子急，步幅大”的特点：

● 为提升企业竞争力，1984年，通用汽车进行了大规模的机构重组。当时，企业还在沿用艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）于20世纪20年代早期所制定的机构框架（在这期间的60多年来，一成不变）。

● 同年，通用汽车收购了H. 罗斯·佩罗的电子数据系统公司（EDS），将数以千计的通用公司员工转入EDS。之后，通用汽车试图对整个企业的计算机系统进行优化重组（可以想象一下当时佩罗和他的团队所带来的“紊乱”）。

● 同年，通用汽车与主要竞争对手丰田（Toyota）共同组建新联合汽车公司（New United Motor Manufacturing Inc.），并将位于美国弗里蒙特（Fremont）市的一个境况不佳的汽车制造工厂交由本田代为管理（在此之前，通用汽车从未进行过此类合作）。

● 1985年，通用汽车以前所未有的价格——50亿美元——收购了休斯飞机公司（Hughes Aircraft）（在此之前，通用汽车既未购买过新兴技术，也未设想过多元化企业的发展机遇）。

● 同一时期，通用汽车成立了新的子公司，负责研发概念车并提出全新的汽车制造理念（老方法已不再适用）。

● 多年来，通用汽车对复杂垂直整合（vertical integration）系统进行了开发和调整。随后，通用汽车着手关闭企业内部的一些零部件加工生产线，并开始从外部供应商那里购买零部件（通用汽车发现，买进零部件有时比自行加工更便宜）。

● 经过数十年的发展，企业出现了机构臃肿的情况。1986年，通用汽车对北美地区的运营人员陆续进行裁撤，被裁撤人数总量超过10000人（降低企业成本的压力越来越大）。

当时，通用汽车的案例如此引人注目，主要是因为它反映了商业环境的大背景。由于外部环境的转变，数以百计的企业和10多个行业已经或正在进行重大重组。

就拿航空业来说，由于美国政府的严格监管，美国航空业常年处于极度稳定的状态。总的来说，航线结构以缓慢而有序的方式改变，全行业的机票价格按照固定增量发生变化。收购并向新兴企业进军并不多见，关于产品的新概念更少。1978年，当美国政府突然宣布放宽管制时，美国航空业便以火箭般的速度开始发生翻天覆地的变化。

自从1979年，数十个航空公司经历着成立、被收购或者宣告破产的诸多阶段。航空业票价体系从本质上发生变化，特定票价几乎每天都在发生变化。航线结构的变化也非常大。在某些情况下，航空从业人员的薪水也跟着发生了变化。另外，新概念，比如飞行常客奖励计划（frequent flier programs）也被开发并形成相关制度。

与航空和汽车制造业相比，人寿保险行业“享受”了更加漫长的平稳期。在20世纪的大部分时间里，保险产品与营销手段经历着缓慢变化。伴随着人口和经济的增长，保险企业缓慢成长。倘若现实世界有一台时光机，能够将工作于世纪之交的保险人员传送至1965年，保险企业并不需要对此员工进行过多的业务培训，他就能顺利上岗了。然而，假如此员工被传送至1985年，他所面临的将是截然不同的情况。

当今，人寿保险行业面临着金融服务的热潮。除了传统保险企业，成千上万的实体机构也开始提供各种形式的保险服务。还有数千家企业致力于推出人寿保险替代产品。为了适应新形势下的竞争与挑战，保险企业以前所未有的速率增设新产品，整合相关业务，优化营销制度，试图打破臃肿机构和官僚作风。最后一项（试图打破臃肿机构和官僚作风）通常意味着裁减企业总部人员，而对于某些百年老字号企业来说，这是史无前例的。

无独有偶，银行家们同样面临着前所未有的考验。霎时间，竞争对手不再是街对面的一两家同质化企业，而是西尔斯百货（Sears）、美林证券（Merrill Lynch）、致力于“走出纽约走向世界”的银行控股公司花旗集团（Citicorp）、美国运通（American Express）、一大批日本企业，甚至连通用电气（General Electric）也位列其中。是的，你没看错，就是通用电气。1985年，在金融服务领域，除了三家实力雄厚的银行外，通用电气比其他任何一家银行都要挣得多。

其他行业所展现的某些根本变化也在医疗服务行业次第上演。在美国，伴随着医疗服务行业“井喷式”发展，与该行业有关的所有人员在20世纪50年代、60年代和70年代早期貌似都获得了巨大成功。在国家老年人医疗保险制度（Medicare）、联邦医疗补助计划（Medicaid）和企业愈发实惠的医疗保险套餐的共同推动下，医疗服务支出占国民生产总值的比率由1955年的4.4%上升至1983年的10.7%。然而，在当今新的商业环境下，这一趋势发生了根本性转变。数据显示，医疗服务占国民生产总值比率的增速逐渐放缓，某些地区甚至出现了停滞不前的态势。面对这一局面，一些企业不得不重塑各自的商业模式。

汽车、航空、保险、医疗……通过以上对各行业的细致探究，我们从本质上发现了近乎一致的新格局：历经20多年相对稳定的“竞争”环境，商业竞争强度已“渐入佳境”，呈现白热化状态。事实上，在本书撰写过程中，一大批韩国企业正计划着“侵入”美国市场；在欧洲，欧盟委员会（European Commission）正试图打破航空业垄断格局，解除对资本市场的诸多管制；在阿根廷（Argentina），为了提升本国企业的核心竞争力，劳尔·里卡多·阿方辛（Raul Ricardo Alfonsin）总统试图将国有或部分国有化的企业私有化。在菲律宾，据说，诺诺·阿基诺三世（Benigno S. Aquino III）总统也有类似想法。

在这种潮流的驱使下，几乎所有地方的企业都不得不反思与商业经营有关的传统策略、政策和具体举措。因此，成千上万的高层管理者们背负着更加艰巨的使命无畏前行：开发新产品、寻找新营销渠道、尝试新营销手段、研究新制造工艺、思索新融资策略等。毫不夸张地讲，为成就这些全新想法，数百万人正在被迫切召唤。大部分高层管理者在相对稳定的20世纪50年代、60年代和70年代所不必掌握的技能和方法，在当今变得很重要，因为他们必须在不确定的环境（由激烈的商业竞争所导致的）下正确行事，而后让其他人（通常数量巨大）接受某种全新经营模式。面对新的商业格局，专业技术、行政能力和传统管理理念（特别是官僚主义的管理理念）是远远不够的，我们还需要领导力。

不断增长的领导力需求

和平年代，只要顶层拥有合理的领导力，一支在行政和管理方面优良的军队就能充分发挥其战斗力。战争期间，一支军队的各管理阶层依旧需要有效的行政和管理，然而，倘若各阶层缺乏良好的领导力，军队是无法正常运转的。但目前为止，尚无人知晓如何充分调动或管理士兵，投入战争。

以此类推，全世界成千上万的企业越来越深刻地认识到，他们需要更多的优秀管理者来处理因竞争强度激增而导致的经济战争。最近，一位供职于美国大企业的高管以敏锐的观察力揭示了其中的奥秘：

30年前，成为一名高管要容易得多。那时候，行业的发展机遇遍地都是。反观当今，企业面临着非常激烈的竞争，市场趋于成熟饱和。1952年，我刚参加工作时，我们部门以月为单位召开货物分配会议，决定哪些顾客获得我们的产品。你能想象这样一个场景吗？

当今，我们比以往任何时候都需要更多更优秀的领袖，他们拥有更广阔的视野和强大的自信心。没有他们的帮助，我们的企业将无法繁荣发展下去。在某些特定业务中，没有他们的帮助，我们甚至连能否立足都备受考验。

支撑这一论断的证据随处可见。看看制造流程方面，不久前，生产管理者仅需要根据可预期的方案和历史上的合理成本推出产品即可，这只需要具体的产品制造计划、清晰合理的组织安排和良好的管理。当今，同样是这批高层管理者，他们所承担的使命包括：大幅削减工艺成本、引进提升生产效率的新兴技术、尝试日式劳务关系技巧、以更低的劳务支出在某些国家建立新的分部、缩短新产品的制造时间等。换句话说，他们频繁地被要求探寻新的做事方式，有时甚至是史无前例的。除此之外，为了让这些全新方式落到实处，他们试图激励员工牺牲自我。而在当下，试图利用“移民”心态或是对权威人士的服从度来调配员工变得愈发困难。在这些情况下，良好的行政和管理是远远不够的，现在更迫切需要的是制造流程中的领导力。

人事管理上也面临着同样的转变。20年前，人事管理者负责维护人事系统，并协助处理无关痛痒的人事问题。而反观当下，他们更需要在与人力资源有关的诸多事宜中彰显领导力。为了使企业在新环境中变得更具竞争力，他们需要辅助企业高管，大力转变企业文化。为了激励管理层以长远眼光看待公司发展，他们需要探索并执行全新的薪资体系；为了使劳务关系呈现新气象，他们需要与负责产品制造的高管保持紧密联系。

除此之外，对于领导力的需求并不仅仅停留在领导层。越来越多的企业意识到，即使是处于相对的低层级，负责管理、业务和技术开发的员工们也时不时地需要在各自领域扮演引领角色。例如，白热化的商业竞争氛围对年轻项目工程师的跨部门协调能力提出了新要求。在新产品开发过程中，他们需要与产品制造、市场营销和销售部门的管理者进行协调。通常说来，这需要年轻项目工程师具备一定的领导力。同样的，竞争压力正在“倒逼”年长领班利用一切有利条件，营造新型劳资关系；彻底转变过去数十年来雇佣劳动人员与行政或管理层之间的敌对氛围。这种竞争压力也要求中层管理者严格执行关于精简员工层级和规模的有关政策。倘若中层管理者不具备一定的领导力，而只是期望员工们欣然接受真实存在的个人牺牲则宛如天方夜谭。通用汽车执行副总裁劳埃德·罗伊斯（Lloyd Reuss）用凝练的语言总结了当下越来越多企业所面临的挑战：“在企业内部的每一个阶层，我们需要更多的领导者，无论是汽车制造工厂的初级职位还是各汽车分部的总经理，甚至是高层执行委员会。”

且与10年前相比，当下的商业环境正在发生根本性转变，更不用说20或30年前。在相对稳定且繁荣的20世纪50年代和60年代，人事、产品制造，或者说任何方面，大量的领导力并不太需要。那时，过多的领导力反而会干扰行之有效的日常业务流程，甚至产生不必要的问题。那时候的人甚至发明了类似于名言警句的东西来告知大家，商业运转需要稳定和掌控，而不是大胆的创新举措（比如：“倘若企业运转大体正常，就不要纠结于优化升级”）。

就像领导力在战争年代政府和军队中比在和平时期更重要一样，当经济领域爆发冲突时，商业领导力同样变得愈发关键。竞争强度的激增已经产生了这样一场冲突。

提供高效领导力的困难正与日俱增

前面提到，对于诸多企业而言，竞争强度的激增导致几乎所有职务层级都更加迫切地需要领导力。与此同时，一些不那么引人注目的力量也在提供高效领导力的难度方面起到了推波助澜的作用。发展势能、多元化、全球化和技术革新无不为商业发展蒙上了神秘莫测的面纱。

百事可乐公司（PepsiCo/Pepsi Cola Company）的发展历程生动地反映了这一点。1955年，百事可乐是一家以美国为主打市场，年产值6000万美元，员工数量约1900人的饮料企业。25年后，百事可乐成长为一家年产值60亿美元，员工数量超过10万人的企业；产品除了饮料，还包括小吃“菲多利（Frito-Lay）”、快餐“必胜客（Pizza Hut）”和“塔可钟（Taco Bell）”、运输服务“北美运输公司（North American Van Lines）”和“Lee Way汽车货运公司（Lee Way Motor Freight）”和运动产品“威尔逊体育用品公司（Wilson）”；市场则由美国本土扩展到100多个海外市场。无论采用何种估量方式，为1955年的商业运转提供高效领导力绝非易事。然而，就商业规模等级而言，为1980年的商业运转提供高效领导力一定更为复杂。

1955年，数字设备公司（Digital Equipment Corporation）甚至还未成立。1985年，该公司为成千上万来自不同行业的顾客提供产品和服务，贸易金额突破60亿美元。该公司拥有45000名股东、100000名员工以及遍布世界各地的运营项目。1955年，国家现金出纳机公司（National Cash Register Company，NCR）只是一家制造现金出纳机和关联设备的低端技术企业。1985年，该公司不仅业务量激增，而且产品逐渐拥有了与数字设备公司、国际商业机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）等公司不相上下的高科技含量。多年来，美国运通始终践行着“走出去”策略。1950年，该公司在31个国家拥有186个分设机构。1985年，分设机构数量已突破1000个，遍布130个国家。综合诸多方面的变化，该公司在业务类别上的激增更引人注目，比如投资银行业务和保险业务。

通过比照20世纪50年代和20世纪80年代的大多数企业，甚至是中小微企业，会发现它们所经历的转变大体趋于一致。

要妥善处理好竞争强度所带来的诸多与领导力有关的挑战并非易事，比如削减成本、提高生产效率、优化客户服务、保持产品质量、加快新产品研发步伐。处理这些事情通常意味着改变，而改变则会导致不确定性和焦虑感，并不可避免地产生赢家和输家。即使是在一些简单明了的情况下，要妥善安抚好那些因改变而遭受实际损失的焦虑员工也并非易事。况且，简单明了已不再是当下的主旋律。在纷繁复杂的情况下，处理那些挑战是非常困难的。

就优化客户服务而言，面对一支拥有20名员工，在同一个机构工作的销售团队与面对一支拥有2000（或者20000）名员工，分布在全球100（或者1000）个国家的销售团队相比，所面临的挑战是完全不同的。就提高生产效率而言，仅需将一项基础技术运用于制造或服务流程与需要通过数十项甚至数百项技术才能达成目标相比，其所面临的挑战是完全不同的。就新产品研发和市场化而言，相对同质化的市场（居住在美国中西部地区的顾客）和涉及数十个（或者数百个）迥然不同的市场，如巴西（Brazil）与瑞典（Sweden）相比，所面临困境的复杂程度不可相提并论。就改变的阻力来说，员工状况大体同质化与员工在国籍、年龄和学历经历多元化相比，所面临的沟通难度是完全不同的。

位于复杂组织的最顶端，领导力所面临的挑战偶尔会呈现出难以掌控的局面。制定和执行明智的商业策略本就不是一件轻而易举的事情。然而，当下的诸多不确定性因素，无论是技术、竞争、市场、经济还是政治上的不确定性，使得策略型决策变得更加复杂。企业内部的利益冲突将任何政策的执行变为一场最危机四伏的冒险，比如美国分部与欧洲分部或者传统银行家与新兴投资银行业务部之间所产生的不同利益侧重点。然而，与1955年不同，在全球范围内，有数以千计的高层管理者正在面临诸如此类的挑战。

充分或不充分领导力所带来的影响日益凸显

了解当下商业环境的双重转变——竞争强度的激增和企业运转复杂化程度的攀升——是至关重要的，因为它们正在对各自的方式产生巨大影响。竞争强度的激增使得越来越多的工作离不开领导力，企业运转复杂化程度的攀升使得妥善处理好工作中所面临的领导力挑战变得愈发困难。然而，双重转变所带来的累积叠加效果才能产生如此巨大的能量。将它们放在一起，使得充分和不充分领导力所带来的诸多影响正呈现出全新的面貌（见图1-1）。

倘若市场竞争被规章制度或寡头垄断所限制，那么在这种商业环境下，领导力有时看上去是那样的微不足道，而真正占据主导地位的是经济学家和社会学家所说的结构性因素。然而，在竞争极度白热化的商业环境下，对企业效绩产生主导作用的是顺应智能化转变并有所作为，以及成功激励员工创造优异业绩和如何使用高超管理能力提供领导力。

当然，仍有许多人认为或者希望世界商业格局尽快回到20年前的模样：更简单明了、更稳定。此外，为了证明自己的预测，他们罗列了诸多佐证：若干国家的保护主义倾向、放宽管制所带来的问题和企业在缩减自身规模上所做出的努力。他们以自欺欺人的态度，完全忽略了那些将商业格局推向其他方向的力量。

例如，在不远的将来，技术革新的速率并不会减缓，甚至有可能提速，给某些行业造成更大的波动。跨国企业不会消亡或撤回本土。受本国市场增长迟缓的影响，有些企业或许还将扩大国际影响力（例如日本企业）。倘若中国的经济结构呈现高效运转的局面，那么日本在20世纪70年代对世界商业格局的“侵入”则犹如“小巫见大巫”。

在不久的将来，我们会继续见证一个与过去有着本质区别的世界商业格局。这将是一个结构日益复杂的企业互相进行高竞争强度对抗的世界，这将是一个信奉官僚作风管理者们逐渐变得危险和无力的世界，这将是一个连最优秀职业管理者们都会效率低下的世界，除非他们拥有领导力。总的来说，这将是一个领导力要素对于企业繁荣甚至生存愈加重要的世界。

至少在当下，这将是一个大多数企业还未做好准备的世界。